Analisi competitiva, pianificazione rigorosa sono prerequisiti
A giudicare dal crescente interesse di oggi per la cura delle ferite e la diffusione simultanea di centri di cura delle ferite di proprietà di tutti i tipi di enti sanitari, si potrebbe pensare che una tale impresa è un esercizio: Trova un po ‘ di spazio, assegna o assumi specialisti per la cura delle ferite per far funzionare il centro, commercializzare i servizi e attendere che i pazienti si presentino.
Ma alcune organizzazioni sanitarie sembrano ancora adottare un atteggiamento disadattato quando si istituiscono centri di cura delle ferite, e gli errori mostrano, dicono i consulenti che guidano le persone attraverso il processo di assunzione di cliniche ferite dal concepimento all’operazione. Per farlo bene, devi, beh, farlo bene.
Gerit Mulder, DPM, MS, presidente del servizio di consulenza con sede a Denver Wound Sciences Inc., spesso ha visto organizzazioni mediche istituire cliniche di ferita in una corsa tremenda mentre dimenticando lungo la strada per includere componenti chiave come politiche dettagliate e procedure e un piano di marketing completo. Errori come questo dimostrano che l’apertura di un centro di cura della ferita di qualsiasi dimensione dovrebbe essere fatto metodicamente, pensieroso e accuratamente.
“Vedo alcuni aperti e chiusi perché poche persone si preoccupano di fare la ricerca adeguata”, dice Mulder, che ha lavorato nella cura delle ferite per 16 anni e un tempo gestiva una clinica per la cura delle ferite. “Altri falliscono perché considerano solo una parte del puzzle.”Le strutture che si concentrano sui potenziali profitti invece della cura del paziente soffriranno della loro visione miope, aggiunge. “È facile da dire, ho intenzione di aprire una clinica ferita.”Farlo in modo efficace è un’altra storia”, osserva.
Il processo inizia con la dichiarazione di missione
Mulder e altri esperti nella consulenza per la cura delle ferite offrono consigli alle organizzazioni che aprono o considerano l’apertura di una clinica per la cura delle ferite. Alcuni dei passaggi possono sembrare ovvi, ma Mulder dice che è sorprendente come molti pianificatori ancora prestare poca attenzione a loro:
• Sviluppare una dichiarazione di missione per la wound clinic. Questo consiglio viene da Jan Cuzzell, RN, MA, CNS, un consulente e vice presidente di THA services, una società di gestione di assistenza domiciliare con sede a Savannah, GA. “La proposta deve contenere idee e concetti coerenti con gli obiettivi e i valori generali della tua organizzazione”, afferma Cuzzell. La dichiarazione di missione costituisce anche una base su cui possono essere basati gli obiettivi e gli obiettivi successivi per i risultati e la soddisfazione del paziente, che a loro volta dettano la direzione delle politiche e delle procedure della struttura.
• Analizzare l’ambiente competitivo. Ciò include una valutazione del trucco demografico dell’area di servizio della clinica ferita pianificata. Come dice Cuzzell, ” Le informazioni demografiche vengono utilizzate da ogni industria statunitense per identificare i mercati per i loro prodotti e servizi. Coloro che si occupano di assistenza sanitaria dipendono anche dalle proiezioni demografiche per anticipare la distribuzione e la composizione della popolazione di pazienti di domani e identificare i servizi sanitari che saranno necessari.”
• Aumenta la tua ricerca con un’analisi SWOT (punti di forza, debolezza, opportunità e minacce) della struttura pianificata. Questo ti costringe a guardare sia verso l’interno la vostra organizzazione e verso l’esterno nel mercato. Perché l’analisi SWOT è una pratica comune nel mondo degli affari, un sacco di informazioni pubblicate su come eseguire uno è disponibile, secondo Cuzzell.
• Fai domande fondamentali che riguardano la tua clinica e rispondi alle domande nel modo più completo possibile. Questi potrebbero includere: Chi altro nella zona offre la cura delle ferite e di quale portata? Quali esigenze specialistiche di cura delle ferite non vengono soddisfatte nella comunità? Quali sono le condizioni economiche nella comunità? Le persone tendono a portare l’assicurazione sanitaria, o sono più dipendenti da Medicaid e Medicare? Quali servizi renderebbero la clinica attraente per i pazienti, i pagatori e i medici di riferimento? Se la clinica non è basata sull’ospedale, otterrà abbastanza attività di riferimento da altre fonti? Esistono meccanismi che possono essere utilizzati per coordinare la cura del paziente tra l’ospedale, la clinica delle ferite, l’assistenza domiciliare e altre parti del continuum sanitario?
La linea di fondo è quello di dipingere il quadro più dettagliato possibile dei vostri punti di forza e di debolezza interne, l’ambiente competitivo, e le opportunità all’interno della comunità che servite.
• Adottare un approccio di squadra. Nessun medico dovrebbe cercare di affrontare questo processo da solo, sottolinea Cuzzell. “Includere tutte le discipline coinvolte nella cura delle ferite. Poi hai il supporto e il buy-in delle persone che vogliono davvero fare lo sforzo di produrre buoni risultati: terapia fisica, infermieristica, chirurghi vascolari, dermatologi. Più buy-in puoi ottenere durante le fasi di pianificazione, maggiori sono le possibilità di vendere l’idea all’amministrazione”, afferma Cuzzell.
• Decidere quale modello di gestione si desidera utilizzare. La clinica sarà gestita da un infermiere o infermiere, medico, fisioterapista, podologo o un altro specialista? Tutti sono candidati idonei. Il grado accademico e la specialità sono meno importanti della conoscenza e della dedizione, secondo Mulder. “Uno dei maggiori motivi per i fallimenti delle grandi cliniche ospedaliere è che non avevano le persone giuste che lo dirigevano; hanno basato la scelta sul grado piuttosto che sulla competenza”, dice.
• Decidere quali servizi specifici la clinica offrirà. I servizi tipici potrebbero includere debridement, servizi diagnostici, procedure chirurgiche, terapia fisica, podologia, ossigeno iperbarico, stimolazione elettrica, linfedema e plantari. La scelta sarà basata su fattori quali i dati demografici della tua area di servizio e quali specialisti saranno disponibili per fornire servizi.
• In base ai servizi da offrire, determinare i costi procedurali e le fonti di pagamento. Le fonti di pagamento includono Medicare, Medicaid, self-payment e una vasta gamma di programmi di assistenza gestiti.
• Consolidare tutte le informazioni raccolte in un piano aziendale dettagliato. Questo fornisce il progetto per la costruzione della clinica. Il contenuto di qualsiasi business plan varierà a seconda delle esigenze di un’organizzazione, ma tutti i business plan condividono alcune somiglianze. Uno è che chiariscono gli obiettivi e gli obiettivi misurabili che devono essere soddisfatti affinché la clinica compia la sua missione. Cuzzell sostiene l’inclusione di una linea temporale in cui sono fissate date obiettivo per il completamento di varie fasi di sviluppo. Evita un progetto a tempo indeterminato senza una data obiettivo per il completamento.
Stima costi e ricavi
Sebbene sia difficile prevedere con precisione, fornisci la migliore stima di costi, ricavi e numero di pazienti che ti aspetti di servire. Devono essere considerate sia le spese dirette (ad esempio, affitto, manutenzione, utenze) che le spese operative (ad esempio, stipendi, benefici, spese di consulenza di gestione).
Gli esperti sottolineano che tutte le fasi di pianificazione sono correlate, il che significa che i pianificatori dovrebbero aspettarsi di adeguare e reindirizzare i loro sforzi man mano che il processo procede.
Ci sono inevitabilmente ostacoli ad ogni turno. Ad esempio, Cuzzell avverte che è probabile che le guerre di tappeto erboso si verifichino durante lo sviluppo di una clinica per ferite ospedaliera perché il processo comporta l’attraversamento di linee territoriali operative, che spesso suscitano reazioni difensive e protettive da parte del personale che è abituato a gestire il proprio spettacolo.
“Una ragione per cui l’assistenza sanitaria ha così tante difficoltà con l’assistenza gestita è che a volte significa rinunciare al controllo sul territorio”, dice. “Per gestire i pazienti attraverso un continuum di un’area di cura all’altra con efficienza e buoni risultati, alcune persone devono essere disposte a rinunciare al controllo sulle loro aree e lavorare con un focus multidisciplinare.”Non solo il pianificatore di wound clinic ha bisogno di un giudizio o di una guida aziendale; lui o lei deve essere anche qualcosa di diplomatico.
• Concentrarsi sulla cura, non profitti. Cuzzell avverte che la formazione di una clinica per la cura delle ferite non garantisce grandi flussi di entrate. La cura delle ferite richiede tempo e manodopera e il successo finanziario di un centro dipende da numerosi fattori, come il mix di pagatori tra managed care, governo e tassa per il servizio; la popolazione di pazienti; la disponibilità dei medici appropriati; e la capacità di contenere i costi pur mantenendo un’assistenza di alta qualità.
Mulder aggiunge che una clinica di ferite ben gestita può sicuramente essere un creatore di soldi, ma troppo spesso ha incontrato amministratori che sono preoccupati di fare profitti rapidi. Quasi inevitabilmente, dice, trascurano il fattore più importante: dare ai pazienti la migliore cura possibile. Fallo, e i soldi seguiranno, assicura Mulder. “Devi dare le migliori cure perché i pazienti devono essere felici o non torneranno. I medici di riferimento devono essere felici, e le compagnie di assicurazione devono essere felici con i risultati. Se ti concentri solo sui soldi, la clinica alla fine fallirà.”
” Certamente, se hai molti contratti di assistenza gestita, potresti potenzialmente generare molte entrate”, spiega Cuzzell. “Ma il vero valore di una clinica delle ferite, in particolare se è basata sull’ospedale, è il continuum delle cure: far uscire il paziente dall’ospedale più rapidamente, prevenire le riammissioni e ridurre i ricoveri da strutture infermieristiche qualificate. Una clinica ferita correttamente operata può essenzialmente caso-gestire quei pazienti.”