Un cerchio di qualità è una tecnica di gestione partecipativa che richiede l’aiuto dei dipendenti nella risoluzione dei problemi relativi al proprio lavoro. Nel loro volume Cerchi di qualità giapponese e produttività, Joel E. Ross e William C. Ross definisce un cerchio di qualità come ” un piccolo gruppo di dipendenti che svolgono lavori simili o correlati che si incontrano regolarmente per identificare, analizzare e risolvere problemi di qualità e produzione del prodotto e per migliorare le operazioni generali. Il cerchio è un’unità relativamente autonoma (idealmente una decina di lavoratori), di solito guidata da un supervisore o da un lavoratore anziano e organizzata come unità di lavoro.”I dipendenti che partecipano ai circoli di qualità di solito ricevono una formazione in metodi formali di risoluzione dei problemi-come il brainstorming, l’analisi di pareto e i diagrammi causa-effetto—e quindi sono incoraggiati ad applicare questi metodi a problemi aziendali specifici o generali. Dopo aver completato un’analisi, spesso presentano i loro risultati alla gestione e quindi gestiscono l’implementazione di soluzioni approvate.
Sebbene si trovino più comunemente negli ambienti di produzione, i cerchi di qualità sono applicabili a un’ampia varietà di situazioni e problemi aziendali. Si basano su due idee: che i dipendenti possono spesso dare suggerimenti migliori per migliorare i processi di lavoro rispetto alla gestione; e che i dipendenti sono motivati dalla loro partecipazione a fare tali miglioramenti. Pertanto, implementato correttamente, i cerchi di qualità possono aiutare una piccola impresa a ridurre i costi, aumentare la produttività e migliorare il morale dei dipendenti. Altri potenziali benefici che possono essere realizzati da una piccola impresa includono una maggiore efficienza operativa, riduzione dell’assenteismo, miglioramento della salute e della sicurezza dei dipendenti e un clima di lavoro complessivamente migliore. Nel loro libro Produzione e gestione delle operazioni, Howard J. Weiss e Mark E. Gershon ha definito i cerchi di qualità ” il miglior mezzo oggi per raggiungere l’obiettivo di progettare la qualità in un prodotto.”
L’interesse dei produttori statunitensi nei circoli di qualità è stato scatenato da drammatici miglioramenti nella qualità e nella competitività economica delle merci giapponesi negli anni post-seconda guerra mondiale. L’enfasi dei circoli di qualità giapponesi era sulla prevenzione dei difetti che si verificano piuttosto che ispezionare i prodotti per i difetti a seguito di un processo di fabbricazione. I circoli di qualità giapponesi hanno anche tentato di ridurre al minimo gli scarti e i tempi di inattività derivanti da difetti di parti e prodotti. Negli Stati Uniti, il movimento del cerchio di qualità si è evoluto per comprendere gli obiettivi più ampi di riduzione dei costi, miglioramento della produttività, coinvolgimento dei dipendenti e attività di risoluzione dei problemi.
BACKGROUND
I cerchi di qualità erano originariamente associati alle tecniche di gestione e produzione giapponesi. L’introduzione dei circoli di qualità in Giappone negli anni del dopoguerra è stata ispirata dalle lezioni di W. Edwards Deming (1900-1993), uno statistico per il governo degli Stati Uniti. Deming basò le sue proposte sull’esperienza delle aziende statunitensi che operavano secondo gli standard industriali in tempo di guerra. Notando che la direzione americana aveva in genere dato manager di linea e ingegneri circa l ‘ 85 per cento della responsabilità per il controllo di qualità e lavoratori di linea solo circa il 15 per cento, Deming ha sostenuto che queste azioni dovrebbero essere invertiti. Ha suggerito di ridisegnare i processi di produzione per tenere conto più pienamente del controllo della qualità e di educare continuamente tutti i dipendenti in un’azienda—dall’alto verso il basso—nelle tecniche di controllo della qualità e nelle tecnologie di controllo statistico. I circoli di qualità erano il mezzo con cui questa formazione continua doveva avvenire per i lavoratori della produzione.
Deming ha previsto che se le imprese giapponesi adottassero il sistema di controlli di qualità da lui sostenuto, le nazioni di tutto il mondo imporrebbero quote di importazione sui prodotti giapponesi entro cinque anni. La sua predizione fu confermata. Le idee di Deming divennero molto influenti in Giappone e ricevette diversi premi prestigiosi per i suoi contributi all’economia giapponese.
I principi dei circoli di qualità di Deming hanno semplicemente spostato il controllo di qualità in una posizione precedente nel processo di produzione. Piuttosto che affidarsi a ispezioni post-produzione per rilevare errori e difetti, i circoli di qualità hanno cercato di impedire che si verificassero difetti in primo luogo. Come bonus aggiuntivo, i tempi di inattività della macchina e i materiali di scarto che in precedenza si verificavano a causa di difetti del prodotto sono stati ridotti al minimo. L’idea di Deming secondo cui migliorare la qualità potrebbe aumentare la produttività ha portato allo sviluppo in Giappone del concetto di controllo totale della qualità (TQC), in cui qualità e produttività sono viste come due facce di una medaglia. TQC ha anche richiesto che i fornitori di un produttore facciano uso di cerchi di qualità.
I circoli di qualità in Giappone facevano parte di un sistema di rapporti di gestione del lavoro relativamente cooperativi, che coinvolgevano sindacati aziendali e garanzie occupazionali a vita per molti dipendenti permanenti a tempo pieno. Coerentemente con questo sistema decentralizzato e orientato alle imprese, i circoli della qualità fornivano un mezzo attraverso il quale i lavoratori della produzione venivano incoraggiati a partecipare alle questioni aziendali e con il quale la direzione poteva beneficiare della conoscenza intima dei lavoratori della produzione sul processo di produzione. Nel solo 1980, i cambiamenti derivanti dai suggerimenti dei dipendenti hanno portato a risparmi di firms 10 miliardi per le imprese giapponesi e bonus di billion 4 miliardi per i dipendenti giapponesi.
L’interesse americano attivo nel controllo di qualità giapponese è iniziato nei primi anni 1970, quando il produttore aerospaziale statunitense Lockheed ha organizzato un tour degli impianti industriali giapponesi. Questo viaggio ha segnato un punto di svolta nel modello precedentemente stabilito, in cui i manager giapponesi avevano fatto visite didattiche di impianti industriali negli Stati Uniti. La visita della Lockheed ha portato alla graduale creazione di circoli di qualità nelle sue fabbriche a partire dal 1974. Nel giro di due anni, Lockheed ha stimato che i suoi quindici cerchi di qualità avevano risparmiato quasi $3 milioni, con un rapporto di risparmio al costo di sei a uno. Quando i successi della Lockheed divennero noti, altre aziende nel settore aerospaziale iniziarono ad adottare cerchi di qualità. Successivamente i circoli di qualità si diffusero rapidamente in tutta l’economia statunitense; nel 1980, oltre la metà delle aziende della Fortune 500 aveva implementato o stava pianificando l’implementazione di circoli di qualità.
Nei primi anni 1990, gli Stati Uniti. National Labor Relations Board (NLRB) ha emesso diverse importanti sentenze sulla legalità di alcune forme di circoli di qualità. Queste sentenze erano basate sulla legge Wagner del 1935, che proibiva i sindacati aziendali e le organizzazioni sindacali dominate dalla gestione. Una sentenza NLRB trovato programmi di qualità illegali che sono stati stabiliti dalla ditta, che ha caratterizzato ordini del giorno dominati dalla ditta, e affrontato le condizioni di lavoro all ” interno della ditta. Un’altra sentenza ha dichiarato che i comitati di gestione del lavoro di una società erano in effetti organizzazioni sindacali utilizzate per bypassare i negoziati con un sindacato. Come risultato di queste sentenze, un certo numero di rappresentanti dei datori di lavoro ha espresso la loro preoccupazione che i circoli di qualità, così come altri tipi di programmi di cooperazione tra la gestione del lavoro, sarebbero stati ostacolati. Tuttavia, il NLRB ha dichiarato che queste sentenze non erano accuse generali contro i circoli di qualità e i programmi di cooperazione per la gestione del lavoro, ma erano mirate specificamente alle pratiche delle società in questione.
REQUISITI PER CERCHI DI QUALITÀ DI SUCCESSO
Nel suo libro Miglioramento della produttività: una guida per le piccole imprese, Ira B. Gregerman ha delineato una serie di requisiti per una piccola impresa contemplando l’uso di cerchi di qualità. In primo luogo, il piccolo imprenditore dovrebbe stare bene con un approccio di gestione partecipativa. È anche importante che le piccole imprese abbiano buone relazioni cooperative di gestione del lavoro, nonché il supporto dei quadri intermedi per il programma quality circle. Il piccolo imprenditore deve essere disposto e in grado di impegnare il tempo e le risorse necessarie per formare i dipendenti che parteciperanno al programma, in particolare i leader del cerchio di qualità e facilitatori. Può anche essere necessario assumere facilitatori esterni se il tempo e le competenze non esistono in-house. Alcune piccole imprese possono trovare utile istituire un comitato direttivo per fornire indicazioni e orientamenti per le attività del circolo di qualità. Anche se tutti questi requisiti sono soddisfatti, le piccole imprese potranno beneficiare di cerchi di qualità solo se la partecipazione dei dipendenti è volontaria, e se i dipendenti sono autorizzati a qualche input nella selezione dei problemi da affrontare. Infine, il piccolo imprenditore deve lasciare il tempo per i cerchi di qualità per iniziare a raggiungere i risultati desiderati; in alcuni casi, può richiedere più di un anno per soddisfare le aspettative.
Ma i circoli di qualità di successo offrono un’ampia varietà di vantaggi per le piccole imprese. Ad esempio, servono ad aumentare la consapevolezza del management delle idee dei dipendenti, nonché la consapevolezza dei dipendenti della necessità di innovazione all’interno dell’azienda. I cerchi di qualità servono anche per facilitare la comunicazione e aumentare l’impegno sia tra il lavoro che la gestione. Nel migliorare la soddisfazione dei dipendenti attraverso la partecipazione al processo decisionale, tali iniziative possono anche migliorare la capacità di una piccola impresa di assumere e trattenere dipendenti qualificati. Inoltre, molte aziende trovano che cerchi di qualità ulteriore lavoro di squadra e ridurre la resistenza dei dipendenti al cambiamento. Infine, i circoli di qualità possono migliorare la competitività complessiva di una piccola impresa riducendo i costi, migliorando la qualità e promuovendo l’innovazione.