Che cos’è la gestione del cambiamento?
Nell’IT moderno, la gestione del cambiamento ha molte forme diverse. I project manager considerano la gestione delle modifiche come il processo utilizzato per ottenere l’approvazione delle modifiche all’ambito, alla tempistica o al budget di un progetto. I professionisti dell’infrastruttura considerano la gestione del cambiamento come il processo per approvare, testare e installare un nuovo pezzo di apparecchiatura, un’istanza cloud o una nuova versione di un’applicazione.
, ISO20000,
, Prince2, così come altre metodologie e standard, prescrivono il processo per ottenere l’approvazione e apportare modifiche a un progetto o ambiente operativo.
The
,
, the
, and others view change management from an organizational perspective. Mentre ogni gruppo ha i propri approcci, quadri e linguaggio, questi gruppi affrontano tutti il lato umano del cambiamento nei contesti organizzativi.
Il seguente articolo si concentra sulla gestione del cambiamento dal punto di vista organizzativo, per distinguerlo dai cambiamenti basati sul processo di ITIL, Prince2, e così via. Qui, il “cambiamento” si riferisce a qualsiasi evento o programma l’impresa si impegna, che provoca gravi disagi per le operazioni quotidiane, ad esempio, un nuovo
o
. La definizione più chiara di questo tipo di gestione del cambiamento organizzativo (OCM) è fornita da Sheila Cox di Performance Horizons che afferma: “La gestione del cambiamento organizzativo assicura che i nuovi processi derivanti da un progetto siano effettivamente adottati dalle persone interessate.”
Quali sono i vantaggi della gestione del cambiamento?
Change management riduce il rischio che un nuovo sistema o altra modifica venga rifiutata dall’azienda. Di per sé OCM non riduce i costi o aumenta le vendite. Invece, aumenta il lavoro di squadra richiesto per l’impresa accettare il cambiamento e operare in modo più efficiente.
Quando è necessaria la gestione del cambiamento organizzativo?
OCM è necessario ogni volta che l’impresa intraprende un programma o un evento che interrompe le operazioni quotidiane. Tale impegno avrà un impatto:
Sul contenuto lavorativo dei singoli posti di lavoro. Molti lavori richiedono individui o gruppi per eseguire attività ripetutamente. Un reparto contabilità ha attività giornaliere, settimanali, mensili e annuali. Nel corso del tempo, la maggior parte delle persone si sente a proprio agio con gli strumenti forniti e il ritmo del calendario di lavoro. Anche semplici modifiche possono interrompere il flusso di lavoro ed essere sconcertante per il personale.
I ruoli dei singoli dipendenti. Molte persone considerano il loro valore per l’organizzazione come un buon architetto tecnico, programmatore o specialista della sicurezza. Quando viene chiesto di assumere un ruolo diverso, possono diventare molto a disagio. Le persone con eccellenti capacità tecniche spesso lottano quando viene chiesto di diventare manager. Piuttosto che eseguire tutti i compiti, devono imparare a lavorare attraverso altre persone. Una volta che non sono più ricompensati per le competenze che li hanno resi di successo, i dipendenti possono mettere in discussione il loro scopo.
L’organizzazione stessa. I team esecutivi discutono i principali cambiamenti per mesi prima di prendere decisioni finali, consentendo a ciascun membro di acquisire una comprensione più approfondita degli effetti che il cambiamento avrà sull’azienda. Anche se non sono d’accordo con la decisione finale, hanno il tempo di determinare se accettare la nuova direzione o partire con grazia. Gli individui più bassi nella gerarchia raramente hanno il tempo di elaborare grandi cambiamenti. I dirigenti non vogliono che i dipendenti si preoccupino di eventi che potrebbero non accadere mai fino a quando non sarà chiaro che il cambiamento avrà luogo. Inoltre, una più stretta applicazione dell’insider trading vieta ai dirigenti di condividere informazioni su imminenti fusioni, acquisizioni o cessioni. Come tale, gli individui che non fanno parte del team esecutivo hanno molto meno tempo per prepararsi per il cambiamento pianificato e possono decidere di lasciare mentre il cambiamento è intrapreso, rendendo la gestione del cambiamento più difficile.
Quali sono i requisiti per il successo della gestione del cambiamento?
I programmi di gestione del cambiamento dell’organizzazione richiedono diverse cose per avere successo:
Il giusto sponsor esecutivo. La sponsorizzazione è fondamentale. Lo sponsor OCM è responsabile dello sviluppo del caso per il cambiamento e dell’ottenimento delle risorse OCM necessarie. Per questo, lo sponsor ha bisogno del supporto del CEO per chiarire che lo sforzo è importante.
Lo sponsor deve capire il caso del cambiamento abbastanza chiaramente avere una discussione dettagliata sulle sfide che hanno creato la necessità di un diverso modo di operare. Dovrebbe essere abbastanza sicura da affrontare gli scettici e abbastanza vicina ai dettagli per giustificare l’approccio selezionato e le ragioni per cui le alternative sono state respinte.
Lo sponsor deve comprendere l’impatto sul personale. I buoni sponsor sono preoccupati per le persone che saranno interessate dal cambiamento. Questi sponsor comunicano onestamente mentre trattano tutti in modo equo e rispettoso. Invece di limitarsi a riferire i fatti, si prendono il tempo di ascoltare le persone e di entrare in empatia con le persone che non amano il nuovo modo di operare. Se le persone devono essere terminate o riassegnate, gli sponsor dovrebbero sapere quando accadrà e come saranno trattati tutti. Essi spiegano perché il cambiamento era necessario, e fare il possibile per facilitare la transizione per gli individui i cui posti di lavoro sono trasformati. I migliori sponsor aiutano tutti coloro che perdono un lavoro a trovare la prossima opportunità
Volontà culturale di adattarsi e cambiare. Tutte le organizzazioni resistono al cambiamento in una certa misura, ma quelle che seguono il detto “se non è rotto non risolverlo” spesso hanno bisogno di un importante campanello d’allarme per comportarsi in modo diverso. La rivelazione pubblica delle accuse di cattiva condotta sessuale contro Harvey Weinstein fornisce un drammatico esempio di una chiamata per affrontare un problema di lunga data. Un certo numero di imprese che avevano fatto poco per fermare le molestie sessuali improvvisamente ha preso provvedimenti.
I team qualificati di change management abbracciano l’energia emotiva dell’organizzazione. Usano storie aziendali, linguaggio e comportamento per enfatizzare quelle parti della cultura attuale che sono allineate con il cambiamento pianificato. Queste squadre celebrano i comportamenti che desiderano incoraggiare riconoscendo pubblicamente le persone che mostrano questi comportamenti. I team di Change management sfruttano ogni opportunità per rafforzare il modo in cui il cambiamento aiuta l’azienda.
Volontà individuale di cambiare. Gli individui devono essere disposti a esaminare nuove informazioni e adottare nuovi comportamenti e approcci. Poiché la maggior parte delle persone preferisce lo status quo, questo può essere difficile. In genere, la maggior parte delle persone accetta solo modifiche che hanno senso e migliorano il contenuto del proprio lavoro o il proprio ambiente di lavoro.
Ricompense e conseguenze. I grandi cambiamenti devono essere rafforzati da ricompense e conseguenze. I singoli piani di prestazione con risultati specifici e misurabili devono rafforzare lo stato futuro desiderato. Gli individui che soddisfano i loro obiettivi devono essere ricompensati in modo appropriato e quelli che non hanno bisogno di affrontare conseguenze.
Una società di consulenza, desiderando un più ampio riconoscimento del mercato, ha incoraggiato tutti i partner a parlare a conferenze di settore e a scrivere per pubblicazioni di settore. Diversi partner hanno avuto molto successo in entrambi. Mentre i loro articoli e discorsi hanno generato nuovi affari, le entrate del cliente gestite da ciascun partner sono effettivamente diminuite. Quando il piano di compensazione non li premiava sufficientemente per le entrate aggiuntive dell’impresa per compensare le loro entrate diminuite dei clienti, erano molto infelici. Il team dirigente dell’azienda ha dovuto adeguare rapidamente il piano di compensazione per impedire ai partner di andarsene.
Per uno sguardo più approfondito su come avere successo, vedi “
.”
Perché la gestione del cambiamento è difficile?
Ci vuole molto tempo per cambiare atteggiamenti e comportamenti. Le implementazioni applicative, anche di grandi dimensioni, sono più facili da pianificare e gestire; i project manager sanno quando un modulo viene testato o installato un server. I manager OCM hanno un tempo molto più difficile per misurare i progressi; misurare il supporto può essere complicato. Proprio quando sembra che un individuo chiave supporti il cambiamento, la persona solleva un’altra obiezione e ritorna ai vecchi comportamenti.
I dirigenti, spesso presumono che tutti gli interessati troveranno il business case così convincente che accetteranno automaticamente il nuovo modo di operare. Ma la maggior parte delle persone resiste al cambiamento o è imprevedibile. Questo crea diverse difficoltà per il team OCM:
La gestione delle modifiche non è deterministica. A differenza dei programmi per computer, le persone possono essere imprevedibili e illogiche. Le attività OCM che sono efficaci con un gruppo possono essere inefficaci con un altro. I messaggi possono risuonare con alcune persone, ma non con gli altri.
La gestione del cambiamento è uno sport di contatto. Il team OCM deve interagire uno contro uno con le persone che dovranno cambiare. E-mail, video e altre comunicazioni di massa possono rafforzare un messaggio, ma questi non fanno sentire alle persone che l’impresa si preoccupa delle loro difficoltà. Il cambiamento è personale; a volte le persone i cui lavori sono stati trasformati hanno bisogno di qualcun altro per ascoltare le loro frustrazioni prima di accettare la nuova realtà.
Il personale di livello intermedio e di prima linea deve essere impegnato. Midlevel e personale di prima linea possono fare o rompere un programma importante. Poiché comprendono i dettagli operativi dei processi attuali, possono anticipare i potenziali problemi e le probabili reazioni dei clienti. Gli individui che non sono sensibili alla rottura che il grande cambiamento può creare spesso credono che sia più efficiente coinvolgere meno persone all’inizio del processo. Mentre coinvolgere più persone nel processo di cambiamento crea lavoro aggiuntivo per il team OCM, crea anche impegno. Il personale di livello medio e di prima linea che vede accettati i loro suggerimenti è più propenso a sostenere il risultato finale.
Le differenze culturali possono rendere difficile l’OCM. Le norme culturali sono diverse in tutto il mondo. Lo sforzo OCM deve essere consapevole delle abitudini locali anche con un sistema globale destinato a standardizzare le operazioni aziendali. Bisogna fare attenzione a essere sensibili a queste e ad altre norme culturali:
- Stile di comunicazione. Danimarca, Germania, Israele, Paesi Bassi e Stati Uniti sono molto diretti. India, Giappone, Pakistan e Filippine tendono ad essere indiretti e credono che sia molto importante per entrambe le parti per salvare la faccia. In queste culture, individui evitare di dire di no, e spesso significa, ” Capisco “piuttosto che” sono d “accordo” quando dicono ” sì.”
- Orientamento temporale. Le riunioni in Germania, Svizzera e Stati Uniti iniziano e terminano quando previsto. Poco tempo è dedicato alle presentazioni, anche quando alcuni partecipanti si incontrano per la prima volta. Spagna, Tailandia, Brasile e Caraibi sono meno preoccupati per il tempo. Le cose possono aspettare fino a più tardi nel corso della giornata o anche domani. In tali paesi è scortese precipitarsi in una discussione commerciale; solo dopo che l’ospite e il visitatore hanno condiviso rinfreschi e convenevoli possono iniziare gli affari.
- Egualitarismo. Australia, Canada, Israele, Nuova Zelanda, Stati Uniti hanno poca gerarchia con quasi tutti su una base di nome. Al contrario, la gerarchia è molto importante in India, Iran, Giappone, Arabia Saudita e altri paesi. Il personale junior in questi paesi rinvia invariabilmente alla persona senior.
Violare le norme culturali può causare grande risentimento. I migliori team OCM sono molto sensibili alle norme culturali locali anche quando le persone presso la sede centrale richiedono un rollout del progetto standard e un programma OCM standard a livello globale.
La gestione delle modifiche può essere un ripensamento. Con grandi sforzi IT, il team di progetto è spesso consumato da cambiamenti dei processi aziendali, interfacce ad altri sistemi, pulizia dei dati, ecc. Se lo sforzo OCM non viene avviato in concomitanza con il resto del programma, può essere avviato solo quando il team del programma sperimenta resistenza da parte degli utenti finali. Anche le aziende che affermano che OCM è critico a volte ridurre o eliminare il budget OCM se il programma complessivo diventa troppo costoso.
La gestione delle modifiche può essere avviata troppo presto. Lo sforzo OCM deve essere strettamente accoppiato al resto del programma di cambiamento. Ciò è particolarmente difficile con i principali programmi IT quando gli sforzi OCM iniziano prima che i nuovi dettagli del sistema siano stati finalizzati. In assenza di informazioni tangibili sul nuovo sistema, il team OCM suona vago o descrive ciò che sperano che il nuovo sistema farà. Quando il nuovo sistema non riesce a materializzarsi rapidamente o ha meno funzionalità del previsto, i sostenitori spesso diventano disillusi.
OCM e il programma di modifica possono essere disconnessi. I casi razionali ed emotivi per il cambiamento devono essere integrati strettamente. Spesso, i dirigenti comunicano un caso razionale e logico per il cambiamento che manca di appeal emotivo. Le persone rispondono alle chiamate all’azione che li fanno sentire parte di qualcosa che è più importante di ogni singola persona e sono eccitati da visioni che catturano i loro cuori e le loro menti.
Meg Whitman, ex CEO di Hewlett-Packard, ha integrato gli appelli al cuore e alla mente. Come ha discusso nel suo post, “
, ” lei e il suo team hanno tentato di costruire una forte connessione con la storia e le tradizioni di HP. Hanno rafforzato il valore culturale” HP Way ” che la qualità del lavoro è importante quanto la posizione nella gerarchia.
Per uno sguardo più approfondito sugli ostacoli alla gestione del cambiamento, vedere “
.”
Come dovrebbe essere strutturato un team di gestione del cambiamento?
Il team OCM dovrebbe essere integrato con il team responsabile dell’implementazione del cambiamento. Lo sponsor OCM dovrebbe essere un dirigente senior, spesso il CEO. Lo sponsor è la cheerleader che descrive perché il cambiamento è importante e come aiuterà l’impresa. Questa persona acquisisce le risorse necessarie, stabilisce gli obiettivi OCM insieme alle conseguenze per il mancato supporto del cambiamento.
Lo sponsor OCM è supportato da un project manager OCM che dirige le attività quotidiane del team OCM. Il project manager OCM lavora a stretto contatto con il program manager generale responsabile dell’implementazione della modifica. Insieme il project manager OCM e il program manager generale coordinano la formazione, le comunicazioni e il riconoscimento dei sostenitori.
Il personale OCM, noto come OCM Champions, è sostenitore del cambiamento che “vende” i benefici a reparti specifici, unità aziendali e individui. Iniziano a lavorare con il loro gruppo target poco dopo che il team del programma inizia a pianificare. Come parte della formazione al cambiamento, questi campioni spiegano come il cambiamento aiuterà le persone colpite.
Dopo l’implementazione, i Campioni continuano a assicurarsi che il cambiamento sia supportato e utilizzato dagli individui i cui lavori sono cambiati. Essi continuano a sposare i benefici del cambiamento e prestare particolare attenzione a chiunque abbia difficoltà con il cambiamento. A volte si limitano ad ascoltare; in altri casi ottengono ulteriore addestramento o altro aiuto per l’individuo in difficoltà.
I migliori Campioni sono ben rispettati anche se potrebbero non essere molto alti nell’organigramma. Esercitano il potere informale come opinion leader, svolgendo i loro compiti con competenza e con grazia. Molti sono stati con l’impresa per molto tempo. Spesso, servono come allenatori informali ai nuovi dipendenti che possono essere più anziani nella gerarchia. Motivano gli altri, ispirandoli a fare un buon lavoro. Altri dipendenti li cercano per determinare se le persone che conducono un’iniziativa importante saranno abbastanza persistenti da rendere il bastone del cambiamento.
Gli obiettivi di cambiamento sono i gruppi e gli individui che hanno bisogno di cambiare i loro comportamenti e le loro attitudini. Sono i destinatari della formazione necessaria per attuare il cambiamento. Man mano che diventano sostenitori del cambiamento, di solito sono riconosciuti per il loro sostegno.
Per ulteriori informazioni sul cambiamento principale, vedere “
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Quali sono i passaggi principali in un programma di gestione delle modifiche?
I programmi di gestione delle modifiche dell’organizzazione hanno in genere meno attività e maggiore complessità rispetto al programma che supportano. Il programma OCM deve adattarsi e cambiare al volo per accogliere i capricci della natura umana mentre i sostenitori arretrano e gli scettici diventano sostenitori.
Mentre esistono diversi approcci all’OCM, la maggior parte può essere riassunta nei quattro passaggi principali seguenti:
Engage. Il programma inizia quando lo sponsor crea una visione che descrive come l’impresa opererà dopo che la modifica è stata implementata. Questa visione dovrebbe includere i benefici che matureranno per l’impresa e dovrebbe descrivere come il cambiamento influenzerà il personale. Idealmente, i miglioramenti all’ambiente di lavoro saranno evidenti per la maggior parte del personale.
Come parte dell’impegno, il team OCM discute il prossimo cambiamento con i potenziali sostenitori per determinare la loro volontà di supportare il cambiamento e creare un senso di urgenza per implementare il cambiamento. Il team OCM identifica anche probabili scettici e tenta di determinare le loro preoccupazioni. In molti casi, il team commissionerà una valutazione formale della prontezza al cambiamento per ottenere una comprensione più precisa della volontà dell’impresa di cambiare.
Piano. Il team OCM identifica tutti i reparti, le business unit e i gruppi che dovranno cambiare insieme ai principali stakeholder di ciascuno. In parallelo, il team OCM analizza come le varie parti del cambiamento avranno un impatto sul modo in cui le persone svolgono il loro lavoro. Questa analisi consente al team OCM di rispondere alla domanda più comune posta durante un cambiamento importante, ” Cosa c’è in esso per me?”
Poiché diventa più ovvio quali stakeholder supportano il cambiamento, che sono indecisi e che non supportano il cambiamento, il team OCM crea un piano di cambiamento con azioni specifiche per ogni individuo e gruppo. I singoli membri OCM sono incaricati di lavorare con i singoli stakeholder in base in parte alla forza del rapporto tra il membro del team OCM e lo stakeholder specifico.
Durante questa fase, il team OCM inizia a valutare il grado in cui le parti interessate accettano il cambiamento. A questo punto, le misure di accettazione sono informali e basate su impressioni dal comportamento di riunione, discussioni one-to-one e altre interazioni.
Implementazione. Durante l’implementazione, il team OCM comunica con gli individui a tutti i livelli dell’azienda per ottenere il loro supporto per il cambiamento. Le comunicazioni in genere iniziano con un annuncio formale da parte del CEO, supportato da video, e-mail, annunci di log-on della stazione di lavoro, riunioni del municipio, ecc. Il team OCM spera di potenziare i sostenitori e aiutare individui o gruppi ad avere successo rapidamente. Il gruppo OCM identifica e celebra i successi pubblicamente e premia le persone responsabili di ogni successo.
Man mano che il rollout continua, vengono spesso impiegati sondaggi attitudinali per valutare meglio l’accettazione e l’impegno dei dipendenti nei confronti del cambiamento. Interventi speciali vengono creati e utilizzati per individui e gruppi che sembrano riluttanti ad accettare il cambiamento.
Rafforzare. Poiché le persone raramente si comportano come gli altri vorrebbero che si comportassero, il team OCM rivisita e aggiorna regolarmente gli obiettivi di modifica, i premi, le comunicazioni e le conseguenze. L’esperienza è il miglior insegnante. Le interazioni ripetute con i singoli stakeholder di solito rivelano il loro grado di accettazione, consentendo al team OCM di adeguare il proprio approccio se necessario
Le attività, i progetti e i comportamenti che supportano il cambiamento dovrebbero essere parte dei singoli piani di performance. Gli elementi del piano di performance devono essere chiari, misurabili e realizzabili. Inoltre, questi elementi devono essere ponderati in modo appropriato rispetto agli altri obiettivi del piano di performance.
La gestione delle modifiche è raramente semplice. Il piano OCM può essere rappresentato come un diagramma di Gantt utilizzando gli stessi strumenti del piano di progetto IT. Tuttavia, in pratica, le attività OCM raramente hanno compiti, precedenti e durate chiari. La maggior parte dei team OCM attraversa i quattro passaggi sopra più volte durante qualsiasi sforzo OCM. Le lezioni apprese in qualsiasi momento sono incorporate nella visione e nelle comunicazioni OCM. Il lavoro OCM non è completo fino a quando il cambiamento non è completamente implementato e adottato dalle persone colpite.
Vedi anche: “
“
Chi offre la certificazione di gestione del cambiamento organizzativo?
Una vasta gamma di università e associazioni offrono certificati di gestione del cambiamento e certificazioni. Questi includono:
- La Darden School dell’Università della Virginia offre un certificato “
{{#url}}Gestione del cambiamento individuale e organizzativo{{/url}}{{^url}}Gestione del cambiamento individuale e organizzativo {{/url}}
” progettato per creare leader resilienti e team adattabili in grado di guidare il cambiamento aziendale.
- Prosci’s
{{#url}}Change Management Certification Program{{/url}}{{^url}}Change Management Certification Program{{/url}}
è costruito attorno a una metodologia di change management con strumenti di supporto che i partecipanti applicano a un progetto corrente.
- Cornell University, SC Johnson College of Business offre un
{{#url}}serie di corsi online conseguimento di un certificato{{/url}}{{^url}}serie di corsi online conseguimento di un certificato{{/url}}
così come lo sviluppo professionale dei crediti con la Società per la Gestione delle Risorse Umane (SHRM)
- la Società per La Gestione delle Risorse Umane (SHRM) offre due certificazioni: SHRM Certified Professional (SHRM-CP) e di SHRM Senior Certified Professional (SHRM-SCP).
- MIT Sloan School offre “Cambiamento leader nelle organizzazioni complesse” come parte di un
{{#url}}Certificazione di gestione e leadership{{/url}}{{^url}}Certificazione di gestione e leadership{{/url}}
.
- Eli Broad College of Business della Michigan State University offre un certificato professionale
{{#url}}in Change Management{{/url}}{{^url}}Certificato in Change Management{{/url}}
concentrandosi su come aiutare le organizzazioni a modificare i processi esistenti, crescere, introdurre nuovi prodotti, riorganizzare o intraprendere altre azioni per essere più competitivi.
- Di Stanford University
{{#url}}Rinnovo organizzativo{{/url}}{{^url}}Rinnovo organizzativo{{/url}}
programma si concentra sul design thinking e l’innovazione per implementare il cambiamento all’interno di un’impresa.
-
{{#url}}Association for Talent Development{{/url}}{{^url}}Association for Talent Development{{/url}}
si concentra sul miglioramento dell’efficienza e della qualità del servizio attraverso un modello di cambiamento in sei fasi insegnato attraverso casi di studio.
-
{{#url}} Northwestern University School of Professional Studies{{/url}}{{^url}}Northwestern University School of Professional Studies{{/url}}
concentrarsi su approcci di cambiamento strutturato utilizzati per introdurre nuovi prodotti,una migliore qualità, sistemi IT, ecc.
Per ulteriori informazioni sulle opportunità aggiuntive di change management cert, vedere “
.”
Perché gli individui resistono al cambiamento?
La resistenza è una parte naturale del processo di cambiamento. Quando le aspettative sono interrotte, gli individui spesso si sentono a disagio. Anche i cambiamenti positivi come un matrimonio o la nascita di un bambino possono causare disagio. Ecco alcuni dei motivi per cui i dipendenti resistono al cambiamento e in che modo influisce sul processo di gestione del cambiamento:
Incapacità. Gli individui possono mancare le competenze o le conoscenze necessarie per operare nel nuovo ambiente. La paura dell’ignoto può impedire alle persone di partecipare pienamente alla formazione. Alcuni temono che non saranno in grado di capire come far funzionare il nuovo sistema e saranno oscurati da colleghi più intelligenti. Altri gruppi potrebbero non avere le risorse per operare nell’ambiente cambiato. Questo può diventare un problema durante un’acquisizione se la società acquirente piega un reparto dalla società acquisita nel suo reparto senza aumentare in modo appropriato il personale. Quando le acquisizioni sono giustificate sostenendo che le società incorporate elimineranno i posti di lavoro ridondanti, la direzione è talvolta tentata di eliminare il personale prima che la fusione sia completamente completa. Fusioni che si verificano sulla carta ma non nella realtà deludono i clienti, frammentano la fedeltà del personale e erodono i livelli di servizio IT. Per ulteriori informazioni su questo vedere “
.”
Mancanza di volontà. Le persone che non credono nel cambiamento di solito resistono al cambiamento. Le ragioni variano ma possono includere: non vedono alcun valore per il nuovo modo di operare; credono che il cambiamento sia troppo difficile; percepiscono il cambiamento come troppo rischioso. Altre persone potrebbero credere che sia stata selezionata l’opzione sbagliata. Altri ancora temono che il loro lavoro sarà meno importante e non saranno più esperti.
Modificare la fatica. Il cambiamento richiede un grande sforzo mentale. Le persone che cambiano lingua mentre viaggiano da un paese all’altro si ritrovano svuotate alla fine di ogni giornata, anche se tutti quelli che visitano cercano di parlare la lingua madre del viaggiatore. Lo sforzo mentale per capire le parole pronunciate da individui che non parlano bene una lingua richiede un’intensa concentrazione. Troppi nuovi sistemi, riorganizzazioni, fusioni o altri cambiamenti possono anche creare affaticamento del cambiamento. Dopo un po’, la maggior parte delle persone ha bisogno di stabilità; ad un certo punto poche persone faranno lo sforzo extra necessario per intraprendere un altro cambiamento.
Problemi personali. Poche persone conducono una vita perfetta e la maggior parte si preoccupano di qualcosa. Gli individui vicini alla pensione, di fronte al divorzio, malattia grave, o altri problemi personali spesso resistono a tutti i cambiamenti al fine di sentire che mantengono un certo controllo sulla loro vita. Intellettualmente, questi individui possono capire le ragioni del cambiamento, ma emotivamente spesso trovano difficile o impossibile abbracciare il cambiamento. Gestire ogni caso speciale con compassione costruisce il supporto per il cambiamento mentre la consegna insensibile può trasformare il resto dell’impresa contro il cambiamento.
La resistenza non è necessariamente un segno di slealtà o incompetenza. Di solito, mostra che gli individui resistenti non sono d’accordo con la visione o non hanno la capacità di implementare il cambiamento. I migliori programmi di gestione del cambiamento incoraggiano le persone a discutere le loro preoccupazioni e mai sopprimere il dissenso. Dopo tutto, i problemi non possono essere risolti se il team OCM non sa che esistono.
Maggiori informazioni sulla gestione delle modifiche: