Contabilità gestionale

Rapporti di responsabilità

Contabilità responsabilità fornisce rapporti a diversi livelli di gestione. La quantità di dettagli varia a seconda del livello del manager nell’organizzazione. Un rapporto sulle prestazioni a un responsabile di reparto di un negozio al dettaglio includerebbe importi in dollari effettivi e preventivati di tutte le voci di entrate e spese sotto il controllo di quel supervisore. Il rapporto rilasciato al responsabile del negozio mostrerebbe solo i totali di tutti i rapporti sulle prestazioni dei supervisori del reparto e tutti gli elementi aggiuntivi sotto il controllo del responsabile del negozio, ad esempio le spese amministrative del negozio. La relazione al presidente della società include totali riassuntivi di tutti i livelli di prestazioni dei negozi più eventuali elementi aggiuntivi sotto il controllo del presidente. In effetti, la relazione del presidente dovrebbe includere tutte le voci di entrate e spese in forma sintetica perché il presidente è responsabile del controllo della redditività dell’intera azienda.

La gestione per eccezione è il principio che la gestione di livello superiore non ha bisogno di esaminare i dettagli operativi a livelli inferiori a meno che non appaia un problema. Man mano che le aziende diventano sempre più complesse, i contabili hanno ritenuto necessario filtrare e condensare i dati contabili in modo che questi dati possano essere analizzati rapidamente. La maggior parte dei dirigenti non ha il tempo di studiare rapporti contabili dettagliati e cercare aree problematiche. Reporting solo sommari totali mette in evidenza tutte le aree che necessitano di attenzione e rende l’uso più efficiente del tempo del dirigente.

La condensazione dei dati in livelli successivi di rapporti di gestione è giustificata sulla base del fatto che il gestore appropriato adotterà le misure correttive necessarie. Pertanto, i dettagli specifici delle prestazioni non devono essere segnalati ai superiori.

Ad esempio, se i costi del personale di vendita sono stati eccessivamente elevati in un determinato reparto, quel responsabile dipartimentale dovrebbe trovare e correggere la causa del problema. Quando il responsabile del negozio mette in dubbio la varianza di budget sfavorevole del reparto, il supervisore dipartimentale può informare il responsabile del negozio che è stata intrapresa un’azione correttiva. Pertanto, non è necessario segnalare ad alcuna autorità superiore che un particolare reparto all’interno di uno dei negozi non funziona in modo soddisfacente perché la questione è già stata risolta. In alternativa, se l’intero negozio di un manager si è comportato male, i totali sommari segnalati al vice presidente delle operazioni rivelano questa situazione e potrebbe essere indicata un’indagine sui problemi del gestore del negozio.

Nella preparazione dei rapporti contabili di responsabilità, le aziende utilizzano due metodi di base per gestire le entrate o le voci di spesa. Nel primo approccio, solo gli elementi su cui un manager ha il controllo diretto sono inclusi nel rapporto di responsabilità per quel livello di gestione. Tutte le voci di entrate e spese che non possono essere controllate direttamente non sono incluse. Il secondo approccio consiste nell’includere tutte le voci di entrate e spese che possono essere tracciate direttamente o allocate indirettamente a un determinato gestore, indipendentemente dal fatto che siano controllabili o meno. Questo secondo metodo rappresenta un approccio a costo pieno, il che significa che tutti i costi di una determinata area sono divulgati in un unico rapporto. Quando viene utilizzato questo approccio, occorre prestare attenzione a separare gli elementi controllabili da quelli non controllabili per differenziare gli elementi per i quali un manager può e deve essere ritenuto responsabile.

Affinché i rapporti contabili siano di massimo beneficio, devono essere tempestivi. Cioè, i contabili dovrebbero preparare i rapporti il prima possibile dopo la fine del periodo di misurazione delle prestazioni. La segnalazione tempestiva consente di intraprendere azioni correttive tempestive. Quando i rapporti vengono ritardati eccessivamente, perdono la loro efficacia come dispositivi di controllo. Ad esempio, un rapporto sulle operazioni del mese precedente che non viene ricevuto fino alla fine del mese corrente è praticamente inutile per analizzare le aree di scarsa performance e intraprendere azioni correttive.

Le aziende dovrebbero anche pubblicare rapporti regolarmente in modo che i manager possano individuare le tendenze. Quindi, un’azione di gestione appropriata può essere avviata prima che si verifichino problemi importanti. Reporting regolare consente ai manager di fare affidamento sui report e acquisire familiarità con i loro contenuti.

Le imprese dovrebbero rendere il formato dei loro rapporti di responsabilità relativamente semplice e facile da leggere. La terminologia confusa dovrebbe essere evitata. Se del caso, esprimere i risultati in unità fisiche può essere più familiare e comprensibile per alcuni manager. Per aiutare la gestione a individuare rapidamente le varianze di budget, le aziende possono segnalare sia gli importi preventivati (previsti) che quelli effettivi. Una varianza di bilancio è la differenza tra gli importi preventivati e quelli effettivi di un elemento. Poiché le varianze evidenziano aree problematiche (eccezioni), sono utili per applicare il principio di gestione per eccezione. Per aiutare la gestione a valutare le prestazioni fino ad oggi, i rapporti di responsabilità spesso includono sia un periodo corrente che un’analisi da un anno all’altro.

Rapporti di responsabilità—Un’illustrazione

Assumere Macy’s ha quattro livelli di gestione: presidente, vice presidente delle operazioni, store manager e department manager. In questa sezione, mostriamo che un rapporto di responsabilità sarebbe preparato per ogni livello di gestione. Inizieremo con il livello più basso, il responsabile del dipartimento maschile e lavoreremo fino al presidente. Iniziamo dal livello più basso perché i totali di ogni livello saranno riportati nel livello più alto successivo.

Solo le spese controllabili del singolo gestore sono contenute in questi rapporti. Ad esempio, il report del responsabile del negozio include solo i totali del report del responsabile del reparto abbigliamento uomo. A sua volta, il rapporto al vicepresidente include solo i totali del rapporto del gestore del negozio e così via. I dati dettagliati dei livelli inferiori sono riassunti o condensati e riportati al livello superiore successivo.

Si può vedere che ad ogni livello, più i costi di diventare controllabile. Inoltre, la società introduce costi controllabili non inclusi nei report di livello inferiore nei report per i livelli 3, 2 e 1. L’unico costo del negozio non incluso a livello del gestore del negozio è lo stipendio del gestore del negozio perché non è controllabile da quel gestore del negozio. È, tuttavia, controllabile dal supervisore del responsabile del negozio, il vice presidente delle operazioni.

Basato su un’analisi di questi rapporti, Abbigliamento maschile responsabile di Reparto probabilmente avrebbe preso provvedimenti immediati per capire perché le forniture e gli straordinari erano significativamente oltre il budget di questo mese. Il responsabile del negozio può chiedere al responsabile del reparto quali sono stati i problemi e se sono ora sotto controllo. Il vicepresidente può porre la stessa domanda al responsabile del negozio. Il presidente può chiedere a ciascun vicepresidente perché il bilancio è stato superato questo mese e quali misure correttive sono state adottate.