Definizione della cultura organizzativa sana

Pratica di autovalutazione della cultura

Ann Gregg Skeet

Ann Skeet è il direttore senior dell’etica della leadership presso il Markkula Center for Applied Ethics.

La cultura malsana è al centro dello scandalo. Titoli quotidiani, soundbites e tweet emergono decisioni prese in organizzazioni piene di pratiche che impediscono alle persone di agire eticamente e ambienti che consentono effetti negativi sulla creazione di valore e altre metriche delle prestazioni aziendali. Utilizzando la ricerca che definisce la salute mentale negli esseri umani, possiamo sviluppare una definizione di cultura organizzativa sana, fornendo alle persone nei luoghi di lavoro un obiettivo positivo verso cui lavorare.

La chiave è l’integrazione. L’attenzione rivolta all’integrazione di relazioni, funzioni e introspezione nelle organizzazioni crea ambienti di lavoro che supportano il comportamento etico. L’etica riguarda le azioni che contribuiscono alla fioritura umana. “Studiamo l’etica per migliorare la nostra vita.”

La vita buona comporta molte esperienze di fare le cose in gruppo—come i bambini, a scuola e in attività come lo sport; e per gli adulti al lavoro o nella comunità. Quando si partecipa con gli altri, emerge una cultura di gruppo. Aneddoticamente, ci sono più informazioni su culture malsane e disfunzionali rispetto alle definizioni di quelle sane. Questo articolo esplora un’analogia con il benessere umano e definisce una sana cultura organizzativa.

Il Dr. Daniel J. Siegel, psichiatra, autore e direttore esecutivo del Mindsight Institute, cattura gli elementi della salute mentale umana identificando le connessioni tra relazioni sane, un cervello sano e una mente sana. Questi elementi possono anche essere utilizzati per descrivere gli attributi culturali per le organizzazioni di emulare. Il Dott. Seigel esplora come ogni pezzo del triangolo del potenziale umano—le relazioni, il cervello e la mente—interagisce per creare benessere e salute. La chiave, afferma, è l’integrazione-il collegamento di parti differenziate. Credo che possiamo usare questo stesso approccio per identificare la salute nelle organizzazioni.

Il Dr. Siegel ha esplorato l’integrazione all’interno e tra relazioni, cervelli e menti, per capire come le persone raggiungono un senso di benessere. Questo è il modo in cui l’integrazione si traduce nelle organizzazioni.

1. Le organizzazioni sane promuovono relazioni empatiche, sviluppando la capacità di interazione con gli altri, sia all’interno che all’esterno dell’organizzazione.
2. L’integrazione di diversi sistemi organizzativi rende più facile il funzionamento delle organizzazioni, poiché il cervello integra sistemi per il corpo. L’integrazione si riferisce alle funzioni interfunzionali, collaborative e di collegamento che coordinano i vari processi all’interno della mente.
3. Come una mente sana, come descritto da Siegel, le organizzazioni dovrebbero sviluppare una pratica di introspezione organizzativa che le aiuterà a diventare più flessibili, adattabili, coerenti, energizzate e stabili.

Le persone in organizzazioni con relazioni empatiche, funzioni integrate e visione mentale organizzativa hanno maggiori probabilità di comportarsi eticamente, quasi senza pensarci, perché l’entità è progettata per la riflessività organizzativa etica. Le persone in queste organizzazioni possiedono un insieme condiviso di aspettative su ciò che rappresenta una buona azione in, o per conto di, l’impresa.

In questo modo, le organizzazioni attingono anche a questo triangolo di potenziale: come le persone al suo interno interagiscono, come funziona l’organizzazione e cosa le persone nell’organizzazione “pensano” o imparano mentre riflettono sull’organizzazione. Le organizzazioni sane sono integrate.

Anche Albert Einstein riconobbe il potere dell’integrazione. Ha scritto, ” Un essere umano è una parte del tutto, chiamato da noi “Universo,’ una parte limitata nel tempo e nello spazio. Sperimenta se stesso, i suoi pensieri e sentimenti come qualcosa di separato dal resto—una sorta di illusione ottica della sua coscienza. Questa illusione è una sorta di prigione per noi, limitandoci ai nostri desideri personali e all’affetto per alcune persone a noi più vicine. Il nostro compito deve essere quello di liberarci da questa prigione allargando il nostro cerchio di compassione per abbracciare tutte le creature viventi e tutta la natura nella sua bellezza.”

Einstein abbraccia l’interconnessione in questa affermazione come una realtà, non solo un’aspirazione. La sua visione di allargare il cerchio della compassione descrive una società giusta. A mio parere, i dirigenti che ora attribuiscono al capitalismo degli stakeholder abbracciano questa realtà. Il capitalismo degli stakeholder non chiede agli uomini d’affari di allontanarsi dalle loro responsabilità verso gli azionisti, come chiarisce la dichiarazione di scopo aziendale recentemente ridefinita aggiornata dalla Business Roundtable. Piuttosto, riconosce come i ritorni aziendali connessi sono ai risultati sperimentati da altre parti interessate, inclusi dipendenti, clienti e ambiente.

Siegel collega la comprensione di come funziona il funzionamento del cervello a quella di altri ricercatori per concludere che l’integrazione neurale è fondamentale per l’autoregolazione e la capacità del cervello di creare un senso di sé e di organizzarsi negli esseri umani. Così, anche, l’integrazione nelle aziende è fondamentale per la loro capacità di autoregolarsi, creare un’identità aziendale e organizzarsi per ottenere risultati in modo efficace.

Come gli esseri umani, le organizzazioni sono sistemi complessi. Nella teoria della complessità, i sistemi si muovono verso stati sempre più differenziati e integrati. Quando i sistemi sono accoppiati insieme in sistemi più grandi, l’integrazione consente la massima complessità, come esemplificato dal corpo umano. I sistemi raggiungono l’equilibrio tra continuità e flessibilità avendo la capacità di modificare i vincoli.

Le organizzazioni in cui i leader riconoscono questa necessità di equilibrio tra continuità e flessibilità hanno maggiori probabilità di promuovere culture sane in cui le persone sono rispettate per la loro differenziazione—le loro abilità e attributi unici e i loro diritti e autonomia morale come individui-e le loro connessioni tra loro in relazioni empatiche, ben supportate, capaci di collaborazione.

Fattori di funzionamento sano per le organizzazioni

Il lavoro di Siegel esplora un cervello sano e si concentra sulla funzionalità che tutti otteniamo dalla nostra corteccia prefrontale. Perché le organizzazioni funzionino in modo efficace, hanno bisogno di capacità simili a quelle fornite da un cervello sano-la capacità di regolarsi, comunicare, ecc. Ad esempio, l’equilibrio emotivo è la capacità del cervello di rimanere stimolato abbastanza da essere consapevole e impegnato in ambienti e relazioni, ma non così stimolato che una persona è sopraffatta dai suoi sentimenti a un punto in cui non può funzionare. Una cosa è che i dipendenti si sentano eccitati e persino nervosi per il loro lavoro, ma più efficaci se ciò può essere raggiunto senza che diventino timorosi.

Promuovere relazioni empatiche

Le relazioni sul posto di lavoro sono un pezzo significativo dell’insieme delle relazioni di ogni persona. Passiamo molto tempo a lavorare. Le relazioni empatiche bilanciano l’autonomia di una persona con il rispetto dell’autonomia degli altri. “Accetto la tua autonomia ma ti porto dentro di me e rispondo con alcuni di me”, dice il dottor Siegel.

Siamo separati, ma connessi, e siamo plasmati dalle nostre relazioni con le altre persone. Siegel affina sulla natura della connessione definendo la risonanza, con enfasi su come i sistemi interagiscono. “La risonanza… è la proprietà dei sistemi interagenti che definisce l’influenza dell’attività di ciascun sistema sull’altro.”Ci sintonizziamo l’un l’altro e ci influenziamo a vicenda.

La nostra ricerca suggerisce che le aziende in grado di identificare e accettare il loro ruolo nella società più ampia—che ciò che fanno influenza la società e viceversa—hanno maggiori probabilità di utilizzare l’etica. Inoltre, le aziende che riconoscono l’autonomia morale degli individui, sia la capacità che il desiderio di ognuno di noi di ragionare per noi stessi ciò che è buono, e quali azioni sono quelle giuste da intraprendere, promuovono anche l’uso dell’etica.

Le persone guideranno per quella sensazione di essere parte di un “tutto” interconnesso identificato da Einstein, in contesti organizzativi. Influenzano e sono influenzati dalla loro connessione con l’impresa e dalla sua connessione con la società. Le relazioni sono parte integrante dell’esperienza umana e della cultura organizzativa.

Integrare le funzioni organizzative

All’interno del cervello, i componenti differenziati—sistemi nel corpo—diventano integrati o collegati per migliorare la capacità del cervello di funzionare attraverso la regolazione, le comunicazioni sintonizzate, l’equilibrio emotivo, la flessibilità della risposta, l’intuizione, l’empatia, la modulazione della paura, l’intuizione e la moralità. Le organizzazioni sane funzionano in modi analoghi. Come il cervello, possono essere più pesantemente orientati al cervello destro-in grado di divinare l’opportunità strategica vedendo il quadro generale—o più orientati al cervello sinistro-forti nell’esecuzione dei compiti. Le organizzazioni che integrano sia la strategia che l’esecuzione massimizzano il loro potenziale e funzionano meglio. Coltivando un insieme condiviso di aspettative su ciò che costituisce un’azione buona o etica, le organizzazioni possono progettare flussi di lavoro e pratiche in modi che semplificano i risultati etici. Questa automaticità etica è riflessività organizzativa etica.

Sviluppare l’introspezione organizzativa

Le culture hanno vari elementi: dichiarativo, strutturale, simbolico e normativo. La ricerca del Markkula Center for Applied Ethics dell’Università di Santa Clara ha fatto con il centro etico di Deusto, l’università dei Gesuiti di Bilboa, in Spagna, indica che le aziende che utilizzano un mix di questi elementi hanno maggiori probabilità di creare ambienti che promuovono l’etica.

Sistemi sani sono sempre in movimento verso la complessità, dove un equilibrio tra rigidità e caos crea uno stato di armonia. Siegel usa un acronimo, FACES, per descrivere il flusso di movimento verso l’integrazione nella mente. Le organizzazioni sane, come le menti sane, sono flessibili, adattive, coerenti, energizzate e stabili.

Flessibile: in grado di essere facilmente modificato per rispondere a circostanze o condizioni alterate.

Adattabile: in grado di adattarsi alle nuove condizioni

Coerente: uniti come o formando un tutto; logico e coerente

Energizzato: motivato, stimolato, vitale

Stabile: non suscettibile di cambiare o fallire; fermamente stabilito

Le organizzazioni con queste capacità si organizzano in modi che promuovono la sostenibilità nel tempo. Per identificare l’esistenza o l’assenza di queste condizioni richiede una valutazione regolare delle condizioni all’interno dell’organizzazione. Questo può iniziare con una revisione della storia dell’organizzazione. Dovrebbe includere regolare autovalutazione di come l’organizzazione esiste attualmente. Le persone in organizzazioni con una pratica regolare di introspezione organizzativa lo usano per sviluppare la capacità di essere lungimiranti, aiutando gli altri nell’organizzazione a identificare e gestire regni di incertezza. Tale introspezione permette confini artificiali all’interno dell’organizzazione a svanire e permette alle persone di vedere che sono parte di un tutto interconnesso.

Realizzare il pieno potenziale dell’organizzazione attraverso l’integrazione

Le organizzazioni sane costruiscono tutte e tre le capacità: la comprensione delle loro relazioni e connessioni all’interno e all’esterno della società; la capacità di integrare funzioni strategiche e tattiche; e la capacità di auto—consapevolezza e riflessione. Le relazioni empatiche e di supporto sono promosse tra le persone all’interno dell’organizzazione e oltre; le funzioni sono integrate in tutta l’organizzazione regolarmente e con facilità; e le persone in queste organizzazioni sviluppano un’immagine ben definita e positiva di se stesse e di come lavorano insieme.

Questi sono concetti sia antichi che freschi. Da St. Ignazio di Loyola, vivere 500 anni fa, “lavora come se tutto dipendesse da te, pregare come se tutto dipendesse da Dio” di Eckhart Tolle, vivere oggi, “Al livello più profondo dell’Essere, tu sei uno con tutto ciò che è,” alle prese con il modo in cui pensiamo a noi stessi come individui differenziati, ma la comprensione e l’accettazione della nostra connessione ad altri, occupa i nostri pensieri e le nostre attività.

I sensi del sistema umano sono un utile principio organizzativo per la cultura aziendale. Le persone spesso accedono alla consapevolezza dei loro corpi usando questi sensi. E le persone più consapevoli dei loro corpi sono più empatiche. Oltre ai cinque sensi originale che impariamo a conoscere il corpo possiede, quando siamo a scuola elementare—il gusto, il tatto, la vista, l’olfatto, l’udito—Siegel identifica ulteriori sensi esseri umani di sviluppare anche nel sano culture organizzative:

Un 6 ° senso, capacità di percepire lo stato interno;

il 7 ° senso, la capacità di percepire la mente e riflettere sulle esperienze;

Un 8 ° senso, la consapevolezza di interconnessione con altre persone.

Usando ciò che abbiamo imparato da Seigel, Einstein e Sant’Ignazio, per citarne alcuni, possiamo definire una cultura sana per le organizzazioni. Tale definizione ci fornisce un risultato positivo a cui mirare quando si fornisce la leadership in contesti organizzativi. L’integrazione, ha rilevato Siegel, è il meccanismo chiave che le persone usano per trovare l’equilibrio tra rigidità opaca da un lato e caos esplosivo dall’altro, uno scopo che soddisfa anche nelle organizzazioni. Piuttosto che concentrarsi su ciò che è malsano o non funziona in un’organizzazione, possiamo mirare a uno stato futuro desiderato e integrato.

Cultura sana definita

Una cultura sana è integrata; in cui gli individui possono prosperare e partecipare a relazioni supportate ed empatiche, quando fanno parte di gruppi, team o organizzazioni. Una cultura integrata è flessibile, adattabile, coerente, energizzata e stabile. Le organizzazioni, come altri sistemi complessi sani, hanno la capacità di percepire lo stato interno dell’organizzazione, di riflettere sulle esperienze e incoraggiare l’interconnessione tra le persone. In altre parole, hanno capacità di autocoscienza, riflessione o introspezione organizzativa e connessione.

La riflessività organizzativa etica è la capacità delle persone nelle organizzazioni di agire automaticamente usando l’etica. Le aziende che lo possiedono hanno affinato le loro pratiche decisionali e le risposte a diversi stimoli in modo che i partecipanti sappiano istintivamente come rispondere in modo etico, un modo che serve la missione e i valori dell’organizzazione, consente alle persone di prosperare e mitiga i danni. Definisco la riflessività organizzativa positiva come la capacità delle organizzazioni di agire automaticamente usando l’etica e sostenendo il benessere umano. Le organizzazioni che hanno rafforzato le connessioni con le persone sia all’interno che all’esterno dell’organizzazione, hanno integrato le funzioni interne e sviluppato una pratica di introspezione organizzativa, costruendo nel tempo e nelle risorse per consentire la riflessione, creano condizioni favorevoli allo sviluppo della riflessività organizzativa etica.

Siegal propone domini di integrazione che gli esseri umani possono lottare per mantenere la loro salute e realizzare pienamente il loro potenziale. Attraverso la ricerca, trovo corollari ragionevoli nei domini dell’integrazione identificati da Siegel per formulare la seguente serie di raccomandazioni per la costruzione di una cultura sana.

9 Raccomandazioni per i dirigenti per costruire culture sane

Per promuovere relazioni empatiche:

1. Coltivare l’empatia. Coltivare la consapevolezza dei vari “stati d’animo” all’interno dell’organizzazione in una sola volta. Ad esempio, alcune parti di un’azienda possono essere ben consolidate e in periodi di relativa stabilità e altre possono essere create di recente o emergere nel loro ruolo nell’organizzazione. Riconoscere e comunicare queste differenze per segnalare che sono normali e accettabili. Dare ai dipendenti ad alto potenziale che serviranno in posizioni di leadership future esperienze in diversi ambiti-ruoli in parti tradizionali e consolidate dell’azienda e nelle parti più innovative ed emergenti. Anche fornire loro opportunità di sperimentare ciò che i clienti o clienti dell’esperienza organizzazione. Questo sviluppo di relazioni empatiche aumenterà la capacità delle persone di lavorare internamente e all’esterno dell’organizzazione in relazioni supportate.

2. Creare comunità consapevolmente. Essere intenzionale sulla creazione di una comunità in cui gli individui hanno un senso di responsabilità per avere relazioni sane con altre persone nell’organizzazione. Questa costruzione consapevole della comunità rafforza la responsabilità individuale che ogni persona ha nel connettersi con gli altri, sia all’interno che all’esterno dell’organizzazione, e modellarla. I dipendenti hanno meno probabilità di avere buoni rapporti tra loro se la suite C non lo fa. Gli studenti nelle scuole in cui gli insegnanti non hanno una comunità sana hanno meno probabilità di sperimentarne uno. I leader dovrebbero modellare i comportamenti di costruzione della comunità che vogliono che gli altri nell’organizzazione abbraccino.

3. Raccontare storie. Incoraggiare l’integrazione attraverso la narrazione, invitando dirigenti e manager in tutta l’organizzazione per portare un senso di se stessi nella loro leadership. L’integrazione narrativa migliora la capacità delle persone di stabilire connessioni tra loro e identificare il comportamento desiderato mettendo in relazione storie personali e organizzative.

Per integrare le funzioni organizzative

4. Creare un quadro a livello di organizzazione per il processo decisionale etico: Concentrarsi sull’integrazione verticale all’interno dell’azienda. Come possono i dirigenti più alti e quelli in ruoli rivolti verso l’esterno o in prima linea essere unificati da un insieme comune di pratiche e quadri decisionali? Il Markkula Center offre uno strumento per personalizzare il nostro framework per il processo decisionale etico per adattarsi a un’organizzazione specifica. L’utilizzo di tali strumenti sviluppa la riflessività organizzativa etica di un’organizzazione, la capacità delle persone nell’organizzazione di agire automaticamente usando l’etica.

5. Collegare i silos. Progettare opportunità di connettività orizzontale intenzionale all’interno dell’azienda, incoraggiando una collaborazione facile e frequente tra i flussi di lavoro. Creare opportunità per le persone in diverse parti dell’organizzazione di lavorare insieme in squadre cross-divisionali. Evidenzia l’integrazione onorando le divisioni strategiche ed esecutive dell’organizzazione in modo uguale e frequente. Ruotare le persone in ruoli in varie divisioni dell’azienda.

6. Connettiti sempre alla missione e alla visione. Dr. Siegel usa il termine traspirazione per descrivere un dominio umano che egli dice è l ‘”integrazione dell’integrazione stessa”. La traduzione letterale è “respirare attraverso” e nell’umano, significa che siamo consapevoli che, sebbene siamo individui separati, deriviamo significato dalla nostra connessione a entità più grandi di noi stessi. In modo corollario, fornire alle persone nell’organizzazione una comprensione del suo scopo e della sua missione più grandi in modo che possano sperimentare la loro connessione ad essa, creando così coerenza organizzativa.

Per sviluppare l’introspezione organizzativa

7. Celebrare la storia dell’organizzazione. Coltivare intenzionalmente la memoria dell’organizzazione della sua storia condivisa e dell’eredità desiderata. Curare una serie di esempi che catturano il potenziale organizzativo realizzato. Cattura l’apprendimento in modelli a cui si può fare riferimento in futuro per rafforzare i risultati positivi. Tale integrazione storica aiuta a sviluppare le organizzazioni di apprendimento.

8. Condurre un’autovalutazione organizzativa regolare: espandere la consapevolezza dell’organizzazione di se stessa. Utilizza un mix di strumenti: sondaggi, inventari di elementi culturali, valutazioni basate su focus group e altre indagini organizzative per comprendere lo stato attuale dell’azienda. Creare opportunità di riflessione. Insieme questi costruiranno la capacità dell’organizzazione per l’introspezione e la sua capacità di adattarsi in base a ciò che ha imparato su se stessa.

9. Riconoscere l’incertezza e il cambiamento. L’integrazione temporale è la capacità degli esseri umani di gestire un futuro incerto e funzionare con livelli accettabili di rischio. Possiamo pianificare il futuro anche se non siamo sicuri di quello che sarà. Come esseri umani, lottiamo con vivere la vita pienamente presente nel momento con la consapevolezza che moriremo un giorno. Un simile livello di incertezza esiste nelle organizzazioni, in particolare in quanto le fusioni e le acquisizioni aziendali si verificano con regolarità nell’ambiente aziendale odierno. Incertezza circa l’orizzonte temporale di un’organizzazione, o una parte dell’organizzazione, è un aspetto realistico della vita lavorativa. I dirigenti possono gestire il cambiamento in modo più efficace riconoscendo questa tensione.

L’attivazione di queste raccomandazioni aiuta le organizzazioni a sfruttare le relazioni empatiche, l’integrazione organizzativa e l’introspezione organizzativa per utilizzare l’etica. In questo modo, i dirigenti sono più propensi a progettare ambienti di lavoro che colmano il divario tra buone intenzioni e buone azioni e forniscono un significato che contribuisce al benessere umano. Questo, credo, è il compito del leader-per sviluppare il senso di interconnessione che è “al centro di vivere una vita di significato e scopo.”

Risorse

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(Aggiornato a dicembre 2020)