Un círculo de calidad es una técnica de gestión participativa que cuenta con la ayuda de los empleados para resolver problemas relacionados con sus propios trabajos. En su volumen Japanese Quality Circles and Productivity, Joel E. Ross y William C. Ross define un círculo de calidad como » un pequeño grupo de empleados que realizan trabajos similares o relacionados que se reúnen regularmente para identificar, analizar y resolver problemas de calidad y producción de productos y para mejorar las operaciones generales. El círculo es una unidad relativamente autónoma (idealmente unos diez trabajadores), generalmente dirigida por un supervisor o un trabajador de mayor edad y organizada como una unidad de trabajo.»Los empleados que participan en círculos de calidad generalmente reciben capacitación en métodos formales de resolución de problemas, como lluvia de ideas, análisis de pareto y diagramas de causa y efecto, y luego se les anima a aplicar estos métodos a problemas específicos o generales de la empresa. Después de completar un análisis, a menudo presentan sus hallazgos a la administración y luego manejan la implementación de soluciones aprobadas.
Aunque se encuentran más comúnmente en entornos de fabricación, los círculos de calidad son aplicables a una amplia variedad de situaciones y problemas comerciales. Se basan en dos ideas: que los empleados a menudo pueden hacer mejores sugerencias para mejorar los procesos de trabajo que la administración; y que los empleados están motivados por su participación en la realización de dichas mejoras. Por lo tanto, implementados correctamente, los círculos de calidad pueden ayudar a una pequeña empresa a reducir costos, aumentar la productividad y mejorar la moral de los empleados. Otros beneficios potenciales que puede obtener una pequeña empresa incluyen una mayor eficiencia operativa, reducción del absentismo, mejora de la salud y la seguridad de los empleados y un mejor clima de trabajo en general. En su libro Production and Operations Management, Howard J. Weiss y Mark E. Gershon llamó a los círculos de calidad » el mejor medio de hoy para cumplir con el objetivo de diseñar calidad en un producto.»
El interés de los fabricantes estadounidenses en los círculos de calidad fue provocado por las mejoras dramáticas en la calidad y la competitividad económica de los productos japoneses en los años posteriores a la Segunda Guerra Mundial. El énfasis de los círculos de calidad japoneses estaba en evitar que se produjeran defectos en lugar de inspeccionar los productos para detectar defectos después de un proceso de fabricación. Los círculos de calidad japoneses también intentaron minimizar los desechos y el tiempo de inactividad que resultaban de defectos de piezas y productos. En los Estados Unidos, el movimiento del círculo de calidad evolucionó para abarcar los objetivos más amplios de reducción de costos, mejora de la productividad, participación de los empleados y actividades de resolución de problemas.
ANTECEDENTES
Los círculos de calidad se asociaron originalmente con técnicas de gestión y fabricación japonesas. La introducción de los círculos de calidad en Japón en los años de posguerra se inspiró en las conferencias de W. Edwards Deming (1900-1993), un estadístico del gobierno de los Estados Unidos. Deming basó sus propuestas en la experiencia de empresas estadounidenses que operaban bajo estándares industriales en tiempos de guerra. Señalando que la administración estadounidense típicamente había dado a los gerentes de línea e ingenieros alrededor del 85 por ciento de la responsabilidad del control de calidad y a los trabajadores de línea solo alrededor del 15 por ciento, Deming argumentó que estas acciones deberían revertirse. Sugirió rediseñar los procesos de producción para tener más en cuenta el control de calidad y educar continuamente a todos los empleados de una empresa, desde arriba hacia abajo, en técnicas de control de calidad y tecnologías de control estadístico. Los círculos de calidad eran el medio por el que se llevaría a cabo esta educación continua para los trabajadores de la producción.
Deming predijo que si las empresas japonesas adoptaban el sistema de controles de calidad que él defendía, las naciones de todo el mundo estarían imponiendo cuotas de importación a los productos japoneses en un plazo de cinco años. Su predicción fue confirmada. Las ideas de Deming se hicieron muy influyentes en Japón, y recibió varios premios prestigiosos por sus contribuciones a la economía japonesa.
Los principios de los círculos de calidad de Deming simplemente trasladaron el control de calidad a una posición anterior en el proceso de producción. En lugar de confiar en las inspecciones de posproducción para detectar errores y defectos, los círculos de calidad intentaron evitar que ocurrieran defectos en primer lugar. Como ventaja adicional, se minimizaron el tiempo de inactividad de la máquina y los materiales de desecho que anteriormente se producían debido a defectos del producto. La idea de Deming de que mejorar la calidad podría aumentar la productividad llevó al desarrollo en Japón del concepto de Control de Calidad Total (TQC), en el que la calidad y la productividad se ven como dos caras de una moneda. TQC también requería que los proveedores de un fabricante hicieran uso de círculos de calidad.
Los círculos de calidad en Japón formaban parte de un sistema de relaciones laborales y de gestión relativamente cooperativas, que incluía sindicatos de empresas y garantías de empleo vitalicio para muchos empleados permanentes a tiempo completo. En consonancia con este sistema descentralizado y orientado a la empresa, los círculos de calidad proporcionaban un medio por el que se alentaba a los trabajadores de la producción a participar en los asuntos de la empresa y por el que la administración podía beneficiarse del conocimiento íntimo de los trabajadores de la producción sobre el proceso de producción. Solo en 1980, los cambios resultantes de las sugerencias de los empleados dieron como resultado ahorros de 10 mil millones de dólares para las empresas japonesas y bonificaciones de 4 mil millones de dólares para los empleados japoneses.
El activo interés estadounidense en el control de calidad japonés comenzó a principios de la década de 1970, cuando el fabricante aeroespacial estadounidense Lockheed organizó una gira por las plantas industriales japonesas. Este viaje marcó un punto de inflexión en el patrón previamente establecido, en el que los gerentes japoneses habían realizado giras educativas por plantas industriales en los Estados Unidos. La visita de Lockheed dio lugar al establecimiento gradual de círculos de calidad en sus fábricas a partir de 1974. En dos años, Lockheed estimó que sus quince círculos de calidad habían ahorrado casi 3 3 millones, con una relación de ahorro a costo de seis a uno. A medida que se dieron a conocer los éxitos de Lockheed, otras empresas de la industria aeroespacial comenzaron a adoptar círculos de calidad. A partir de entonces, los círculos de calidad se extendieron rápidamente por toda la economía de los Estados Unidos; para 1980, más de la mitad de las empresas de la lista Fortune 500 habían implementado o planeaban implementar círculos de calidad.
En la década de 1990, los estados UNIDOS La Junta Nacional de Relaciones Laborales (NLRB) emitió varias decisiones importantes con respecto a la legalidad de ciertas formas de círculos de calidad. Estos fallos se basaron en la Ley Wagner de 1935, que prohibía los sindicatos de empresas y las organizaciones sindicales dominadas por la dirección. Un fallo de la NLRB encontró ilegales los programas de calidad establecidos por la empresa, que presentaban agendas dominadas por la empresa y abordaban las condiciones de empleo dentro de la empresa. Otro fallo sostuvo que los comités de administración y trabajo de una empresa eran, en efecto, organizaciones sindicales utilizadas para eludir las negociaciones con un sindicato. Como resultado de estas decisiones, varios representantes de empleadores expresaron su preocupación de que los círculos de calidad, así como otros tipos de programas de cooperación entre la administración y el trabajo, se verían obstaculizados. Sin embargo, la NLRB declaró que estas sentencias no eran acusaciones generales contra los círculos de calidad y los programas de cooperación entre trabajadores y administración, sino que estaban dirigidas específicamente a las prácticas de las empresas en cuestión.
REQUISITOS PARA CÍRCULOS DE CALIDAD EXITOSOS
En su libro Mejora de la productividad: Una Guía para Pequeñas Empresas, Ira B. Gregerman describió una serie de requisitos para una pequeña empresa que contemplaba el uso de círculos de calidad. En primer lugar, el propietario de una pequeña empresa debe sentirse cómodo con un enfoque de gestión participativo. También es importante que las pequeñas empresas tengan buenas relaciones de cooperación entre los trabajadores y la administración, así como el apoyo de los gerentes intermedios para el programa de círculo de calidad. El dueño de una pequeña empresa debe estar dispuesto y ser capaz de dedicar el tiempo y los recursos necesarios para capacitar a los empleados que participarán en el programa, en particular a los líderes y facilitadores del círculo de calidad. Incluso puede ser necesario contratar facilitadores externos si el tiempo y los conocimientos especializados no existen en la organización. Algunas pequeñas empresas pueden encontrar útil establecer un comité directivo para proporcionar dirección y orientación para las actividades del círculo de calidad. Incluso si se cumplen todos estos requisitos, las pequeñas empresas solo se beneficiarán de los círculos de calidad si la participación de los trabajadores es voluntaria y si se les permite participar en la selección de los problemas que deben abordarse. Finalmente, el propietario de la pequeña empresa debe dar tiempo para que los círculos de calidad comiencen a lograr los resultados deseados; en algunos casos, las expectativas pueden tardar más de un año en cumplirse.
Pero los círculos de calidad exitosos ofrecen una amplia variedad de beneficios para las pequeñas empresas. Por ejemplo, sirven para aumentar la conciencia de la dirección de las ideas de los empleados, así como la conciencia de los empleados de la necesidad de innovación dentro de la empresa. Los círculos de calidad también sirven para facilitar la comunicación y aumentar el compromiso entre los trabajadores y la gerencia. Al aumentar la satisfacción de los empleados a través de la participación en la toma de decisiones, tales iniciativas también pueden mejorar la capacidad de una pequeña empresa para contratar y retener a empleados calificados. Además, muchas empresas descubren que los círculos de calidad fomentan el trabajo en equipo y reducen la resistencia de los empleados al cambio. Por último, los círculos de calidad pueden mejorar la competitividad general de una pequeña empresa al reducir los costes, mejorar la calidad y promover la innovación.