El campeonato de la Serie Mundial de los Medias Rojas de Boston 2013 será recordado durante mucho tiempo como prueba de que puedes dar la vuelta a casi cualquier cosa. El equipo terminó la temporada pasada en la parte baja de la clasificación (Las probabilidades de Las Vegas eran de 28 a 1 para llegar a la Serie Mundial), pero se recuperó este año. Con renovada solidaridad y determinación, los Sox con barba ganaron la división, los playoffs y el gran premio.
Su juego es el béisbol, mi juego es el cambio. He estado involucrado con cambios durante años, incluyendo observar y escribir sobre la victoria de los Medias Rojas en la Serie Mundial de 2004 que revirtió muchas décadas de ser casi rans. En tiempos turbulentos, los cambios son cada vez más un hecho de la vida. Algunas empresas necesitan ser rescatadas del borde de la extinción (BlackBerry), pero ese no es el único tipo de cambio. Otros necesitan una corrección de rumbo mientras siguen siendo rentables (Microsoft), o un cambio de impulso debido a las nuevas tecnologías disruptivas (compañías de periódicos). El propietario de los Medias Rojas, John Henry, compró recientemente uno de esos periódicos que necesitaban un cambio de impulso, el Boston Globe. Para el mundo y sus contrapartes, la competencia no es un rival o un juego a la vez, como el béisbol; se trata de múltiples ofertas de medios digitales y otras que se nombrarán más tarde. Henry, como cualquier líder que busque un cambio estratégico, puede beneficiarse de estas lecciones de cambio.
Esté preparado para las malas noticias; la situación siempre es peor de lo que piensa. Un síntoma de la declinación es la retención de información. Se empapelan hechos inconvenientes. Las decisiones se toman a puerta cerrada. Abundan las acusaciones y las culpas. Por lo tanto, es casi imposible conocer el alcance total de los problemas. Cuando la CEO de Avon Products, Sheri McCoy, tomó el timón en abril de 2012, reconoció que resolver una crisis de soborno en China sería un proceso lento, pero no tenía idea de lo lento que es, ya que está demostrando que lleva más tiempo y cuesta más, dijo a los analistas, al tiempo que monta múltiples iniciativas. Enfrentar los hechos directamente es un imperativo de cambio. El diálogo abierto anima a todos a ver su papel en el arreglo.
Identifique los activos principales que crean valor para los clientes y reacondiciónelos. Para las compañías de periódicos, esas son las noticias en lugar del periódico. Para The Weather Channel Company, ese es el clima en lugar del canal de televisión; para desbloquear oportunidades de crecimiento, el nuevo CEO David Kenny devolvió science al centro y eliminó channel con el nombre, ahora es solo The Weather Company. En la British Broadcasting Corporation, un líder de turnaround reasignó recursos del personal corporativo a los productores de programas. Un centro de salud comunitario en bancarrota reparó techos con fugas en salas de exámenes médicos. ¡Olvídate de burócratas, lobbies de lujo y gastos de marketing! Primero restauraron los activos determinando si las personas usan un centro de salud.
Encuentre un propósito unificador significativo. Los equipos y las empresas con un impulso negativo se caracterizan por la fragmentación, una deriva hacia muchas actividades que se adhieren y permanecen, convirtiéndose en fines en sí mismos. Los territorios se endurecen, y la gente parece estar libre. Es demasiado fácil perder de vista el propósito más grande de estar juntos. ¿Por qué importa esta empresa/equipo/relación? ¿Cuál es una definición común de éxito? Para las aerolíneas, es un rendimiento puntual. Para la empresa de productos de consumo Procter & Gamble, está mejorando la vida, lo que se traduce en el grupo de cuidado de bebés en ayudar a los bebés a prosperar.
Invierta en la creación de equipos, un cliché pero que sigue siendo cierto. Convoque retiros estratégicos y excursiones de escalada, como hizo Shinhan, una compañía surcoreana. Este fue un paso vital en la curación de viejas heridas y en el desempeño estelar en la cima del mercado de valores coreano. Larry Lucchino, CEO de los Medias Rojas, se hace eco de esta estrategia ganadora: «Solía creer en la biología, no en la química. Dame grande, fuerte y rápido», dijo. «Ahora soy un gran creyente de la química del equipo. Casi siempre lo tienes cuando ganas, y a menudo es la química del equipo la que lleva a ganar.»Su cita representaba todos los cambios examinados en mi libro Confidence.
Dar voz a las personas que no han sido escuchadas. Cada empresa/comunidad/escuela está llena de tesoros enterrados. Encuentra las ideas que podrían haber sido suprimidas y ponlas al descubierto o en acción. Piensa en lo pequeño y en lo grande. Los plazos de entrega funcionan en varios marcos de tiempo. Hay grandes estrategias y sistemas que tardan mucho tiempo en cambiar, piénsalo, que casi nunca funciona la primera vez, como ven los estadounidenses en la implementación apresurada y fallida del sitio web de la Ley de Cuidado de Salud Asequible (ACA). Mientras tanto, hay numerosas victorias pequeñas si todos están comprometidos. Mientras Verizon trabajaba para cambiar el impulso de las líneas fijas y de voz a los teléfonos inteligentes, los sistemas de comunicación de fibra óptica (FiOS) y los servicios en la nube, los miniinnovadores crearon software y procesos optimizados.
Estas lecciones funcionan en empresas, comunidades, países, equipos deportivos e incluso familias. La clave es detectar los síntomas de declive antes de que se acumulen, y luego cambiar hacia las acciones que generan un impulso positivo.