Contabilidad de gestión

Informes de responsabilidad

La contabilidad de responsabilidad proporciona informes a diferentes niveles de gestión. La cantidad de detalles varía dependiendo del nivel del gerente en la organización. Un informe de rendimiento a un gerente de departamento de una tienda minorista incluiría los montos en dólares reales y presupuestados de todos los ingresos y gastos bajo el control de ese supervisor. El informe emitido al gerente de la tienda mostraría solo los totales de todos los informes de rendimiento de los supervisores del departamento y cualquier elemento adicional bajo el control del gerente de la tienda, como los gastos administrativos de la tienda. El informe para el presidente de la compañía incluye un resumen de los totales de todos los niveles de rendimiento de las tiendas, además de cualquier artículo adicional bajo el control del presidente. En efecto, el informe del presidente debe incluir todas las partidas de ingresos y gastos en forma resumida porque el presidente es responsable de controlar la rentabilidad de toda la empresa.

La gestión por excepción es el principio de que la dirección de nivel superior no necesita examinar los detalles operativos en los niveles inferiores a menos que parezca haber un problema. A medida que las empresas se vuelven cada vez más complejas, los contadores han encontrado necesario filtrar y condensar los datos contables para que estos datos puedan analizarse rápidamente. La mayoría de los ejecutivos no tienen tiempo para estudiar informes contables detallados y buscar áreas problemáticas. Los totales de resumen de informes solo resaltan las áreas que necesitan atención y hacen el uso más eficiente del tiempo del ejecutivo.

La condensación de datos en niveles sucesivos de informes de gestión se justifica sobre la base de que el gestor apropiado tomará las medidas correctivas necesarias. Por lo tanto, no es necesario informar a los superiores de los detalles específicos del desempeño.

Por ejemplo, si los costos de personal de ventas han sido excesivamente altos en un departamento en particular, ese gerente de departamento debe encontrar y corregir la causa del problema. Cuando el gerente de la tienda cuestiona la variación desfavorable del presupuesto del departamento, el supervisor del departamento puede informar al gerente de la tienda que se tomaron medidas correctivas. Por lo tanto, no es necesario informar a ninguna autoridad superior que un departamento en particular dentro de una de las tiendas no está funcionando satisfactoriamente porque el asunto ya se ha resuelto. Alternativamente, si toda la tienda de un gerente ha tenido un desempeño deficiente, los totales resumidos reportados al vicepresidente de operaciones revelan esta situación, y se puede indicar una investigación de los problemas del gerente de la tienda.

En la preparación de informes de contabilidad de responsabilidad, las empresas utilizan dos métodos básicos para manejar los ingresos o los gastos. En el primer enfoque, sólo se incluyen en el informe de responsabilidad de ese nivel de gestión los elementos sobre los que un administrador tiene control directo. No se incluyen las partidas de ingresos y gastos que no puedan controlarse directamente. El segundo enfoque consiste en incluir todas las partidas de ingresos y gastos que puedan rastrearse directa o indirectamente a un administrador en particular, sean o no controlables. Este segundo método representa un enfoque de costos completos, lo que significa que todos los costos de un área determinada se consignan en un solo informe. Cuando se utiliza este enfoque, se debe tener cuidado de separar los elementos controlables de los no controlables para diferenciar aquellos elementos de los que un administrador puede y debe ser responsable.

Para que los informes contables sean de máximo beneficio, deben ser oportunos. Es decir, los contables deben preparar los informes lo antes posible después del final del período de medición del desempeño. La presentación oportuna de informes permite adoptar medidas correctivas con prontitud. Cuando los informes se retrasan excesivamente, pierden su eficacia como dispositivos de control. Por ejemplo, un informe sobre las operaciones del mes anterior que no se recibe hasta el final del mes en curso es prácticamente inútil para analizar las áreas de bajo rendimiento y tomar medidas correctivas.

Las empresas también deben emitir informes regularmente para que los gerentes puedan detectar tendencias. Luego, se pueden iniciar las medidas de gestión apropiadas antes de que ocurran problemas importantes. Los informes periódicos permiten a los administradores confiar en los informes y familiarizarse con su contenido.

Las empresas deben hacer que el formato de sus informes de responsabilidad sea relativamente sencillo y fácil de leer. Debe evitarse la terminología confusa. Cuando sea apropiado, expresar los resultados en unidades físicas puede ser más familiar y comprensible para algunos gerentes. Para ayudar a la administración a detectar rápidamente las variaciones presupuestarias, las empresas pueden informar tanto los montos presupuestados (esperados) como los reales. Una variación presupuestaria es la diferencia entre las cantidades presupuestadas y las reales de una partida. Debido a que las variaciones resaltan áreas problemáticas (excepciones), son útiles para aplicar el principio de gestión por excepción. Para ayudar a la administración a evaluar el desempeño hasta la fecha, los informes de responsabilidad a menudo incluyen un análisis del período en curso y del año hasta la fecha.

Informes de responsabilidad: Una ilustración

Asuma que Macy’s tiene cuatro niveles de gestión: presidente, vicepresidente de operaciones, gerente de tienda y gerente de departamento. En esta sección, mostramos que se prepararía un informe de responsabilidad para cada nivel de gestión. Comenzaremos con el nivel más bajo, el gerente del departamento de Hombres y ascenderemos hasta el presidente. Comenzamos en el nivel más bajo porque los totales de cada nivel se reportarán en el siguiente nivel más alto.

En estos informes solo figuran los gastos controlables del administrador individual. Por ejemplo, el informe del gerente de la tienda solo incluye los totales del informe del gerente del Departamento de Ropa para Hombres. A su vez, el informe al vicepresidente incluye solo los totales del informe del gerente de la tienda, y así sucesivamente. Los datos detallados de los niveles inferiores se resumen o condensan y se comunican en el nivel superior siguiente.

Se puede ver que, en cada nivel, más y más en los costos controlables. Además, la compañía introduce costos controlables no incluidos en los informes de nivel inferior en los informes para los niveles 3, 2 y 1. El único costo de la tienda que no está incluido en el nivel del gerente de la tienda es el salario del gerente de la tienda porque no es controlable por ese gerente de la tienda. Sin embargo, es controlable por el supervisor del gerente de la tienda, el vicepresidente de operaciones.

Basado en un análisis de estos informes, los Hombres de la Ropa del director del Departamento probablemente tomaría medidas inmediatas para ver por qué los suministros y las horas extras excedieron significativamente el presupuesto este mes. El gerente de la tienda puede preguntar al gerente del departamento cuáles eran los problemas y si ahora están bajo control. El vicepresidente puede hacer la misma pregunta al gerente de la tienda. El presidente puede preguntar a cada vicepresidente por qué se excedió el presupuesto este mes y qué acción correctiva se ha tomado.