Práctica de Autoevaluación Cultural
Ann Gregg Skeet
Ann Skeet es la directora sénior de Ética de Liderazgo en el Markkula Center for Applied Ethics.
La cultura insalubre está en el corazón del escándalo. Los titulares diarios, las frases sonoras y los tweets muestran las decisiones tomadas en organizaciones plagadas de prácticas que impiden que las personas actúen de manera ética y los entornos que permiten efectos adversos en la creación de valor y otras métricas del rendimiento corporativo. Usando la investigación que define la salud mental en los seres humanos, podemos desarrollar una definición de cultura organizacional saludable, proporcionando a las personas en los lugares de trabajo un objetivo positivo para trabajar.
La clave es la integración. La atención prestada a la integración de relaciones, funciones e introspección en las organizaciones crea entornos de trabajo que apoyan el comportamiento ético. La ética se trata de acciones que contribuyen al florecimiento humano. «Estudiamos ética para mejorar nuestras vidas.»
La buena vida implica muchas experiencias de hacer cosas en grupo, como niños, en la escuela y en actividades como deportes; y para adultos en el trabajo o en la comunidad. Al participar con otros, surge una cultura de grupo. Anecdóticamente, hay más información sobre culturas disfuncionales y poco saludables que definiciones de culturas saludables. Este artículo explora una analogía con el bienestar humano y define una cultura organizacional saludable.
El Dr. Daniel J. Siegel, psiquiatra, autor y director ejecutivo del Instituto Mindsight, captura los elementos de la salud mental humana al identificar las conexiones entre las relaciones saludables, un cerebro sano y una mente sana. Estos elementos también se pueden usar para describir atributos culturales que las organizaciones pueden emular. Dr. Seigel explora cómo cada pieza del triángulo del potencial humano—las relaciones, el cerebro y la mente—interactúa para crear bienestar y salud. La clave, postula, es la integración, la vinculación de partes diferenciadas. Creo que podemos usar este mismo enfoque para identificar la salud en las organizaciones.
El Dr. Siegel ha explorado la integración dentro y entre las relaciones, el cerebro y la mente, para comprender cómo las personas logran una sensación de bienestar. Así es como esa integración se traduce en organizaciones.
- Las organizaciones saludables fomentan relaciones empáticas, desarrollando la capacidad de interacción con los demás, tanto dentro como fuera de la organización.
- La integración de diferentes sistemas organizativos facilita el funcionamiento de las organizaciones, ya que el cerebro integra sistemas para el cuerpo. La integración se refiere a las funciones de enlace, colaborativas y multifuncionales que coordinan varios procesos dentro de la mente.
- Al igual que una mente sana, como describe Siegel, las organizaciones deben desarrollar una práctica de introspección organizacional que las ayude a ser más flexibles, adaptables, coherentes, energizadas y estables.
Las personas en organizaciones con relaciones empáticas, funciones integradas y visión mental organizacional tienen más probabilidades de comportarse éticamente, casi sin pensar en ello, porque la entidad está diseñada para la reflexividad ética organizacional. Las personas de estas organizaciones poseen un conjunto compartido de expectativas sobre lo que representa una buena acción en la empresa o en nombre de ella.
De esta manera, las organizaciones también aprovechan este triángulo de potencial: cómo interactúan las personas dentro de él, cómo funciona la organización y qué «piensan» o aprenden las personas en la organización mientras reflexionan sobre la organización. Se integran organizaciones saludables.
Albert Einstein también reconoció el poder de la integración. Escribió: «Un ser humano es una parte del todo, llamado por nosotros «Universo», una parte limitada en el tiempo y el espacio. Se experimenta a sí mismo, sus pensamientos y sentimientos como algo separado del resto, una especie de ilusión óptica de su conciencia. Este engaño es una especie de prisión para nosotros, que nos restringe a nuestros deseos personales y al afecto por unas pocas personas más cercanas a nosotros. Nuestra tarea debe ser liberarnos de esta prisión ampliando nuestro círculo de compasión para abarcar a todas las criaturas vivientes y a toda la naturaleza en su belleza.»
Einstein adopta la interconexión en esta declaración como una realidad, no solo como una aspiración. Su visión de ampliar el círculo de la compasión describe una sociedad justa. En mi opinión, los ejecutivos que ahora atribuyen al capitalismo de partes interesadas abrazan esta realidad. El capitalismo de partes interesadas no pide a los empresarios que se alejen de sus responsabilidades hacia los accionistas, como aclara la declaración de propósito comercial recientemente redefinida actualizada por la Mesa Redonda de Negocios. Por el contrario, reconoce la relación entre los retornos empresariales y los resultados experimentados por otras partes interesadas, incluidos los empleados, los clientes y el medio ambiente.
Siegel conecta la comprensión de cómo funciona el funcionamiento del cerebro con la de otros investigadores para concluir que la integración neuronal es fundamental para la autorregulación y la capacidad del cerebro para crear un sentido de sí mismo y organizarse en seres humanos. También lo es la integración en las corporaciones para su capacidad de autorregularse, crear una identidad corporativa y organizarse para lograr resultados de manera efectiva.
Al igual que los seres humanos, las organizaciones son sistemas complejos. En teoría de la complejidad, los sistemas avanzan hacia estados cada vez más diferenciados e integrados. Cuando los sistemas se acoplan en sistemas más grandes, la integración permite la máxima complejidad, como lo ejemplifica el cuerpo humano. Los sistemas logran un equilibrio entre continuidad y flexibilidad al tener la capacidad de modificar las restricciones.
Las organizaciones donde los líderes reconocen esta necesidad de equilibrar la continuidad y la flexibilidad tienen más probabilidades de fomentar culturas saludables donde las personas son respetadas por su diferenciación—sus habilidades y atributos únicos y sus derechos y autonomía moral como individuos-y sus conexiones entre sí en relaciones empáticas, bien apoyadas, capaces de colaboración.
Factores de funcionamiento saludable para organizaciones
El trabajo de Siegel explora un cerebro sano y se centra en la funcionalidad que todos obtenemos de nuestra corteza prefrontal. Para que las organizaciones funcionen de manera efectiva, necesitan capacidades similares a las proporcionadas por un cerebro sano: la capacidad de regularse a sí mismas, comunicarse, etc. Por ejemplo, el equilibrio emocional es la capacidad del cerebro de mantenerse lo suficientemente estimulado como para estar consciente y comprometido con el entorno y las relaciones, pero no tan estimulado como para que una persona se sienta abrumada por sus sentimientos hasta un punto en que no puede funcionar. Una cosa es que los empleados se sientan emocionados e incluso nerviosos por su trabajo, pero más efectivo si esto se puede lograr sin que se vuelvan temerosos.
Fomentar relaciones empáticas
Las relaciones en el lugar de trabajo son una parte importante de la totalidad del conjunto de relaciones de cada persona. Pasamos mucho tiempo trabajando. Las relaciones empáticas equilibran la autonomía de una persona con el respeto por la autonomía de los demás. «Acepto tu autonomía, pero te traigo a mí y respondo con algo de mí», dice el Dr. Siegel.
Estamos separados, pero conectados, y nos moldean nuestras relaciones con otras personas. Siegel se centra en la naturaleza de la conectividad definiendo la resonancia, con énfasis en cómo interactúan los sistemas. «La resonancia is es la propiedad de los sistemas interactuantes que define la influencia de la actividad de cada sistema sobre el otro.»Nos sintonizamos e influimos unos a otros.
Nuestra investigación sugiere que las empresas capaces de identificar y aceptar su papel en la sociedad en general, que lo que hacen influye en la sociedad y viceversa, tienen más probabilidades de usar la ética. Además, las empresas que reconocen la autonomía moral de los individuos, tanto la capacidad como el deseo de cada uno de nosotros de razonar por sí mismos lo que es bueno, y qué acciones son las correctas, también promueven el uso de la ética.
La gente buscará esa sensación de ser parte de un «todo» interconectado identificado por Einstein, en entornos organizacionales. Influyen y son influenciados por su conexión con la empresa y su conexión con la sociedad. Las relaciones son una parte integral de la experiencia humana y de la cultura organizacional.
Integrando funciones organizacionales
Dentro del cerebro, los componentes diferenciados—sistemas en el cuerpo—se integran o vinculan para mejorar la capacidad del cerebro de funcionar a través de la regulación, las comunicaciones sintonizadas, el equilibrio emocional, la flexibilidad de respuesta, la comprensión, la empatía, la modulación del miedo, la intuición y la moralidad. Las organizaciones saludables funcionan de manera análoga. Al igual que el cerebro, pueden estar más orientados al cerebro derecho, capaces de adivinar oportunidades estratégicas al ver el panorama general, o más orientados al cerebro izquierdo, fuertes en la ejecución de tareas. Las organizaciones que integran tanto la estrategia como la ejecución maximizan su potencial y funcionan mejor. Al cultivar un conjunto compartido de expectativas sobre lo que constituye una acción buena o ética, las organizaciones pueden diseñar flujos de trabajo y prácticas de manera que los resultados éticos sean más fáciles. Esta automaticidad ética es reflexividad ética organizacional.
Desarrollo de la introspección organizacional
Las culturas tienen varios elementos: declarativos, estructurales, simbólicos y normativos. La investigación que el Centro Markkula de Ética Aplicada de la Universidad de Santa Clara ha realizado con el centro de ética de Deusto, la universidad Jesuita de Bilbao, España, indica que las empresas que utilizan una mezcla de estos elementos tienen más probabilidades de crear entornos que promuevan la ética.
Los sistemas saludables siempre avanzan hacia la complejidad, donde un equilibrio entre rigidez y caos crea un estado de armonía. Siegel utiliza un acrónimo, CARAS, para describir el flujo de movimiento hacia la integración en la mente. Las organizaciones saludables, como las mentes sanas, son flexibles, adaptables, coherentes, energizadas y estables.
Flexible: se puede modificar fácilmente para responder a circunstancias o condiciones alteradas.
Adaptable: capaz de adaptarse a nuevas condiciones
Coherente: unido o formando un todo; lógico y consistente
Energizado: motivado, estimulado, vital
Estable: no es probable que cambie o falle; firmemente establecido
Las organizaciones con estas capacidades se organizan de maneras que promueven la sostenibilidad a lo largo del tiempo. Para identificar la existencia o ausencia de estas condiciones se requiere una evaluación periódica de las condiciones dentro de la organización. Esto puede comenzar con una revisión de la historia de la organización. Debería incluir una autoevaluación periódica de la forma en que existe actualmente la organización. Las personas en las organizaciones con una práctica regular de introspección organizacional la usan para desarrollar la capacidad de mirar hacia el futuro, ayudando a otros en la organización a identificar y manejar los reinos de incertidumbre. Tal introspección permite que los límites artificiales dentro de la organización se desvanezcan y permite a las personas ver que son parte de un todo interconectado.
Realizar todo el potencial de la organización a través de la integración
Las organizaciones saludables construyen las tres capacidades: una comprensión de sus relaciones y conexiones dentro y fuera de la corporación; la capacidad de integrar funciones estratégicas y tácticas; y la capacidad de autoconciencia y reflexión. Se fomentan relaciones empáticas y de apoyo entre las personas dentro y fuera de la organización; las funciones se integran en toda la organización con regularidad y facilidad; y las personas en estas organizaciones desarrollan una imagen positiva y bien definida de sí mismas y de cómo trabajan juntas.
Estos son conceptos antiguos y frescos. De San Ignacio de Loyola, que vivió hace 500 años, «Trabaja como si todo dependiera de ti, reza como si todo dependiera de Dios», a Eckhart Tolle, que vive hoy, «En el nivel más profundo del Ser, eres uno con todo lo que es», lidiando con cómo pensamos en nosotros mismos como individuos diferenciados, pero comprender y aceptar nuestra conexión con los demás, ocupa nuestros pensamientos y nuestras actividades.
Los sentidos del sistema humano son un principio de organización útil para la cultura corporativa. Las personas a menudo acceden a la conciencia de sus cuerpos utilizando estos sentidos. Y, las personas más conscientes de sus cuerpos son más empáticas. Además de los cinco sentidos originales que aprendemos que el cuerpo posee cuando estamos en la escuela primaria: gusto, tacto, vista, olfato, oído, Siegel identifica sentidos adicionales que los seres humanos desarrollan y que también se encuentran en culturas organizacionales saludables:
Un sexto sentido, o capacidad de percibir el estado interno;
Un séptimo sentido, la capacidad de percibir la mente y reflexionar sobre las experiencias; y
Un octavo sentido, la conciencia de la interconexión con otros gente.
Usando lo que hemos aprendido de Seigel, Einstein y San Ignacio, por nombrar algunos, podemos definir una cultura saludable para las organizaciones. Tal definición nos proporciona un resultado positivo al que aspirar al proporcionar liderazgo en entornos organizacionales. La integración, encontró Siegel, es el mecanismo clave que las personas utilizan para encontrar el equilibrio entre la rigidez opaca por un lado y el caos explosivo por el otro, un propósito que también cumple en las organizaciones. En lugar de centrarnos en lo que no es saludable o no funciona en una organización, podemos aspirar a un estado futuro deseado e integrado.
Cultura saludable definida
Una cultura saludable es aquella que está integrada; en la que los individuos pueden prosperar y participar en relaciones de apoyo y empatía, cuando forman parte de grupos, equipos u organizaciones. Una cultura integrada es flexible, adaptable, coherente, dinámica y estable. Las organizaciones, al igual que otros sistemas complejos saludables, tienen la capacidad de percibir el estado interno de la organización, reflexionar sobre las experiencias y fomentar la interconexión entre las personas. En otras palabras, tienen capacidad de autoconciencia, reflexión o introspección organizativa, y conexión.
La reflexividad ética organizacional es la capacidad de las personas en las organizaciones para actuar automáticamente utilizando la ética. Las corporaciones que lo poseen han perfeccionado sus prácticas de toma de decisiones y sus respuestas a diferentes estímulos para que los participantes sepan instintivamente cómo responder de una manera ética, una manera que sirva a la misión y los valores de la organización, permita que las personas florezcan y mitigue los daños. Defino la reflexividad organizacional positiva como la capacidad de las organizaciones de actuar automáticamente usando la ética y apoyando el bienestar humano. Las organizaciones que han reforzado las conexiones con las personas, tanto dentro como fuera de la organización, integraron funciones internas y desarrollaron una práctica de introspección organizacional, construyendo en tiempo y recursos para permitir la reflexión, crean condiciones favorables para el desarrollo de la reflexividad ética organizacional.
Siegal propone dominios de integración por los que los seres humanos pueden esforzarse para mantener su salud y realizar plenamente su potencial. A través de la investigación, encuentro corolarios razonables en los dominios de integración identificados por Siegel para hacer el siguiente conjunto de recomendaciones para construir una cultura saludable.
9 Recomendaciones para Ejecutivos para Construir Culturas Saludables
Para fomentar relaciones empáticas:
1. Nutre la empatía. Cultivar la conciencia de los diversos «estados mentales» dentro de la organización a la vez. Por ejemplo, ciertas partes de una empresa pueden estar bien establecidas y en períodos de relativa estabilidad y otras pueden ser de nueva creación o emergentes en su papel en la organización. Reconozca y comunique estas diferencias para indicar que son normales y aceptables. Ofrezca a los empleados de alto potencial que servirán en futuros puestos de liderazgo experiencias en diferentes ámbitos: roles en partes tradicionales y bien establecidas de la empresa y en las partes más innovadoras y emergentes. También les brinda la oportunidad de experimentar lo que los clientes o clientes de la organización experimentan. Este desarrollo de relaciones empáticas aumentará la capacidad de las personas para trabajar internamente y fuera de la organización en relaciones apoyadas.
2. Crea comunidad conscientemente. Sea intencional en la creación de una comunidad donde las personas tengan un sentido de responsabilidad por tener relaciones saludables con otras personas en la organización. Esta construcción consciente de la comunidad refuerza la responsabilidad individual que cada persona tiene en conectarse con otros, tanto dentro como fuera de la organización, y modelarla. Es menos probable que los empleados tengan buenas relaciones entre sí si la C suite no lo hace. Los estudiantes en escuelas donde los maestros no tienen una comunidad saludable tienen menos probabilidades de experimentar una por sí mismos. Los líderes deben modelar los comportamientos de construcción de la comunidad que quieren que otros en la organización adopten.
3. Cuenta historias. Fomente la integración a través de la narración de historias, invitando a ejecutivos y gerentes de toda la organización a aportar un sentido de sí mismos a su liderazgo. La integración narrativa mejora la capacidad de las personas para establecer conexiones entre sí e identificar el comportamiento deseado al relacionar historias personales y organizativas.
Para integrar funciones organizativas
4. Crear un marco para toda la organización para la toma de decisiones éticas: Centrarse en la integración vertical dentro de la empresa. ¿Cómo pueden unificarse los ejecutivos de más alto nivel y los que desempeñan funciones externas o de primera línea mediante un conjunto común de prácticas y marcos de toma de decisiones? El Centro Markkula ofrece una herramienta para personalizar nuestro marco para la toma de decisiones éticas para adaptarse a una organización específica. El uso de tales herramientas desarrolla la reflexividad ética organizacional de una organización, la capacidad de las personas en la organización para actuar automáticamente usando la ética.
5. Conecta los silos. Diseñe oportunidades para una conectividad horizontal intencional dentro de la empresa, fomentando la colaboración fácil y frecuente en todos los flujos de trabajo. Crear oportunidades para que personas de diferentes partes de la organización trabajen juntas en equipos interdivisionales. Destaque la integración honrando a las divisiones estratégicas y ejecutivas de la organización de manera equitativa y frecuente. Rotar a las personas en roles en varias divisiones de la empresa.
6. Conéctese siempre con la misión y la visión. El Dr. Siegel usa el término transpiración para describir un dominio humano que dice que es la «integración de la integración misma». La traducción literal es «respirar a través» y en lo humano, significa que somos conscientes de que, aunque somos individuos separados, derivamos el significado de nuestra conexión con entidades más grandes que nosotros mismos. Como corolario, proporcione a las personas de la organización una comprensión de su mayor propósito y misión para que puedan experimentar su conexión con ella, creando así coherencia organizacional.
Para desarrollar la introspección organizacional
7. Celebra la historia de la organización. Cultivar intencionalmente la memoria de la organización de su historia compartida y el legado deseado. Curate un conjunto de ejemplos que capten el potencial organizacional realizado. Capturar el aprendizaje en modelos a los que se pueda hacer referencia en el futuro para reforzar los resultados positivos. Esta integración histórica ayuda a desarrollar organizaciones de aprendizaje.
8. Llevar a cabo una autoevaluación periódica de la organización: Ampliar la conciencia de la organización de sí misma. Utilice una combinación de herramientas: encuestas, inventarios de elementos culturales, evaluaciones basadas en grupos de enfoque y otros barridos organizacionales para comprender el estado actual de la empresa. Crear oportunidades para la reflexión. En conjunto, esto fortalecerá la capacidad de introspección de la organización y su capacidad de adaptación en función de lo que ha aprendido sobre sí misma.
9. Reconocer la incertidumbre y el cambio. La integración temporal es la capacidad de los seres humanos para manejar un futuro incierto y funcionar con niveles aceptables de riesgo. Podemos planear para el futuro aunque no estemos seguros de lo que será. Como seres humanos, luchamos por vivir la vida plenamente presente en el momento con el conocimiento de que moriremos algún día. Un nivel similar de incertidumbre existe en las organizaciones, particularmente en la medida en que las fusiones y adquisiciones corporativas ocurren con regularidad en el entorno empresarial actual. La incertidumbre sobre el horizonte temporal de una organización, o de una parte de la organización, es un aspecto realista de la vida laboral. Los ejecutivos pueden manejar el cambio de manera más efectiva al reconocer esta tensión.
Activar estas recomendaciones ayuda a las organizaciones a aprovechar las relaciones empáticas, la integración organizacional y la introspección organizacional para usar la ética. Al hacerlo, es más probable que los ejecutivos diseñen entornos de trabajo que cierren la brecha entre las buenas intenciones y las buenas acciones y proporcionen un significado que contribuya al bienestar humano. Creo que esta es la tarea del líder: desarrollar el sentido de interconexión que está «en el corazón de vivir una vida de significado y propósito.»
Resources
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(Actualizado en diciembre de 2020)