Planificación de escenarios, análisis de escenarios, análisis de carteras, modelado de carteras, análisis hipotético. Muchos nombres para lo que es esencialmente la misma cosa. Un aspecto crítico de la gestión estratégica de carteras que ayuda a las organizaciones a adaptarse y ajustarse de manera efectiva a las circunstancias cambiantes. Las organizaciones tienen que sobresalir en el pensamiento estratégico si quieren optimizar el rendimiento. La planificación de escenarios es algo que con frecuencia se malinterpreta y rara vez se ejecuta bien.
Esta guía intentará ayudarlo a superar los desafíos del desarrollo de múltiples escenarios y crear un entorno donde su análisis estratégico sea lo más efectivo y eficiente posible. Explicará por qué un enfoque integrado para el análisis de escenarios es una extensión crítica de la gestión estratégica de la cartera, que se basa idealmente en un conjunto de datos común en toda la empresa, que es la única manera de entregar de manera consistente.
¿Qué es la planificación estratégica de escenarios?
La planificación estratégica de escenarios, o análisis hipotético, es una serie de análisis interconectados diseñados para ayudar a la organización a comprender las opciones disponibles para ajustar o adaptar las carteras de la organización. La planificación de escenarios se puede aplicar a activos, productos, capacidades, programas, proyectos y cualquier otro portafolio que la organización necesite administrar.
El proceso de planificación de escenarios se basa en aprovechar los datos existentes para desarrollar opciones para mezclas de carteras revisadas, junto con las implicaciones de esos cambios en múltiples áreas del negocio. Esta guía analizará cada uno de los tipos de análisis hipotéticos y las consideraciones que deben hacerse.
La planificación estratégica de escenarios es una parte esencial de la planificación continua, el ciclo de revisión regular (a menudo trimestral) de las carteras de inversiones, y también se puede aplicar de forma ad hoc cuando se produce un cambio, amenaza u oportunidad significativos.
¿Por qué es importante la planificación estratégica de escenarios / análisis hipotético?
Las organizaciones no pueden tener un solo plan estratégico. En el mundo de hoy, las cosas se mueven rápidamente con oportunidades y amenazas emergentes, nuevas tecnologías que permiten la innovación y prioridades e imperativos cambiantes. En un mundo en constante cambio, las organizaciones necesitan un plan B. Y un plan C. Y potencialmente muchas más variaciones.
Pero lo único peor que no cambiar un plan estratégico en respuesta a circunstancias cambiantes, es hacer los cambios incorrectos. Es por eso que es tan esencial un análisis estratégico eficaz de los datos de la organización y la capacidad de desarrollar las recomendaciones correctas con información sobre las implicaciones, dependencias y limitaciones. La creación de escenarios puede ser la diferencia entre el éxito y el fracaso de toda la empresa.
Los desafíos del análisis de escenarios hipotéticos
Hay dos categorías principales de desafíos que las organizaciones deben superar para implementar el tipo de construcción de escenarios que les permitirá tener éxito. Esas categorías son:
- La disponibilidad, integridad y precisión de los datos que impulsan el análisis hipotético
- Las herramientas de análisis de escenarios hipotéticos que se utilizan para realizar los análisis y desarrollar escenarios alternativos
Consideremos cada uno de ellos a su vez.
Desafíos de datos
El proceso de planificación de escenarios se basa en la capacidad de evaluar los datos de la organización y desarrollar múltiples escenarios en apoyo del proceso de planificación de escenarios estratégicos. Los líderes deben ser capaces de evaluar escenarios alternativos, equilibrar prioridades en conflicto y comprender las compensaciones involucradas con cada opción. Y deben poder hacerlo con la confianza de que los escenarios que están revisando son precisos y completos.
En muchas organizaciones, la planificación de escenarios simplemente no se puede lograr debido a los desafíos con los datos de la organización, que son el combustible para el proceso de análisis. Los datos a menudo se almacenan en diferentes sistemas que carecen de integración entre sí. Los formatos de datos a menudo son inconsistentes entre sí, por lo que es imposible construir escenarios para comparaciones hipotéticas. En muchas áreas de la empresa hay lagunas en la integridad de los datos y preguntas importantes sobre la integridad de los datos existentes. Además, con el trabajo que se entrega a través de la realidad multimodal, los diferentes enfoques de trabajo a menudo generan diferentes conjuntos de datos que no se pueden combinar y comparar fácilmente.
Todo el mundo está familiarizado con la frase «entrada de basura, salida de basura» por una razón. Si los datos de la organización no están integrados, no son consistentes y no son de alta calidad, entonces la planificación estratégica efectiva de escenarios simplemente no es posible.
Desafíos de herramientas
Comencemos con lo obvio. Excel no es una herramienta de planificación estratégica. Microsoft Excel puede tener una función de análisis hipotético, pero eso no significa que deba usarla para determinar el destino de sus inversiones organizacionales. Sin embargo, eso es exactamente lo que hacen muchas organizaciones. Combinan los desafíos de datos descritos anteriormente copiando y pegando esos datos en hojas de cálculo y luego manipulándolos manualmente con fórmulas, o utilizando una plantilla de planificación de escenarios descargable.
Pero los desafíos en torno a las herramientas no son simplemente un caso de depender de hojas de cálculo manuales. Los proyectos de planificación de escenarios son multidimensionales: no puede simplemente realizar un análisis de un escenario y esperar tomar las decisiones correctas. En su lugar, se requieren múltiples escenarios, desarrollando múltiples perspectivas para cada uno de los escenarios bajo consideración. Sólo entonces podrá elaborarse un cuadro completo de las ventajas y limitaciones de cada posible curso de acción.
Muchas organizaciones no tienen las herramientas para hacerlo. Cuentan con una herramienta que admite la gestión de recursos y permite tener en cuenta diferentes escenarios futuros para la asignación de recursos. O tienen herramientas de análisis financiero que permiten la comparación entre diferentes modelos de financiamiento. Pero no tienen todo lo que necesitan (veremos los diferentes tipos de análisis más adelante en la guía). Además, las herramientas de análisis que tienen a menudo no están integradas entre sí ni con la plataforma de gestión estratégica de carteras, lo que hace que el análisis exhaustivo sea aún más difícil.
El impacto de los desafíos
La combinación de desafíos de datos y herramientas deja a las organizaciones con una incapacidad total para desarrollar escenarios efectivos y elegir entre ellos con cualquier grado de confianza. El personal termina quedándose hasta tarde para procesar números no confiables en herramientas inapropiadas para tratar de desarrollar opciones que siempre van a ser insatisfactorias.
E incluso si finalmente hay un escenario en el que la organización confía un poco, el proceso para llegar a ese punto no es escalable ni repetible. El entorno en el que operan las organizaciones está en constante evolución, y eso significa que el análisis exhaustivo de escenarios debe realizarse al menos trimestralmente. Y debe existir la capacidad de ejecutar rápida y fácilmente un análisis ad hoc siempre que ocurra un evento significativo que tenga el potencial de impulsar ajustes en las inversiones de cartera.
Tipos de análisis de escenarios hipotéticos
¿Qué tipo de análisis deben considerar las organizaciones? ¿Y qué formas son apropiadas para qué situaciones? En esta sección vamos a identificar y explorar algunas de las formas más comunes de técnicas de análisis que apoyan el análisis de escenarios estratégicos. Pero recuerde, un análisis y modelado eficaz de situaciones hipotéticas requiere considerar múltiples dimensiones para cada escenario. Una mejora en un elemento puede resultar en un empeoramiento de otro. Un cambio impulsado por un análisis puede romper una restricción en otro elemento de la empresa.
Por lo tanto, es esencial garantizar que se ejecuten tantos escenarios hipotéticos relevantes como sea posible y que los resultados de esos análisis se tengan en cuenta en su totalidad. Eso, por supuesto, requiere el conjunto de herramientas adecuado para soportarlo. Ya hemos discutido los desafíos en torno a eso, y más tarde veremos el enfoque más apropiado, pero por ahora centrémonos en las siguientes formas de análisis.
- Priorización de cartera
- Optimización de costos / valor y análisis de sensibilidad
- Planificación y utilización de la capacidad de recursos
- Optimización de la hoja de ruta a corto plazo y a varios años
- Planificación de capital a corto plazo y a varios años
- Suficiencia / optimización de beneficios
- Modelado de escenarios ad hoc
Priorización de cartera
¿Qué es?
La priorización de cartera es el proceso de determinar en qué activos invertir y en qué orden. Debe considerar cómo esas inversiones se alinean con las prioridades estratégicas para garantizar que los recursos se centren en elementos de trabajo que generen el mayor beneficio para la empresa. Si bien los cambios en las prioridades son potencialmente disruptivos porque pueden implicar alejarse del trabajo que ya está en marcha, es vital asegurarse de que el trabajo que se realiza esté siempre alineado de manera óptima con las necesidades en constante evolución de la empresa.
¿Dónde se aplica?
La priorización de carteras debe ser una consideración para todas las carteras, pero particularmente aquellas que están directamente alineadas con el trabajo para apoyar las metas y objetivos actuales de la organización: la cartera estratégica, los programas, los proyectos, los productos, etc.
¿Quién lo usa?
La priorización de carteras es esencial para todos los propietarios de carteras y líderes ejecutivos.
Optimización de costes / valor y análisis de sensibilidad
¿Qué es?
La optimización de costo / valor se ocupa de garantizar que el retorno de la inversión (ROI) para todas las inversiones de la organización sea lo más alto posible. Esta es principalmente una medida financiera (consideraremos otros beneficios más adelante en esta sección), y ayuda a garantizar que los fondos disponibles para la inversión se distribuyan entre esas inversiones de una manera que optimice el rendimiento financiero.
El análisis de sensibilidad es una parte importante de ese proceso. Considera el grado en que el rendimiento de la inversión responde a un cambio en esa inversión.
- ¿Se gana más valor y / o el valor se alcanza antes si se aumenta la inversión?
- Si es así, ¿dónde está el punto de rendimientos decrecientes?
- ¿Es mejor el mayor valor que desviar esos fondos a una inversión diferente?
- ¿Qué inversiones se pueden reducir con un impacto mínimo o nulo en el rendimiento?
¿Dónde se aplica?
La optimización de costos / valor y el análisis de sensibilidad son una consideración importante para cada cartera y deben ser la piedra angular de cada revisión de cartera para considerar las opciones y los impactos de cualquier ajuste de asignación de fondos.
¿Quién lo usa?
Si bien se trata de un análisis centrado en las finanzas, no solo es importante para la función de finanzas. También es una consideración crítica para los propietarios de carteras garantizar que sus inversiones generen el mejor rendimiento y para los propietarios de beneficios por la misma razón.
Planificación y utilización de la capacidad de recursos
¿Qué es?
La planificación y utilización de la capacidad de recursos se centran principalmente en las personas. La gestión de recursos es un elemento separado y crítico de la gestión estratégica de carteras y tiene su propia guía. Sin embargo, en el ámbito del análisis de escenarios, la consideración es optimizar la forma en que se utilizan los recursos existentes: el porcentaje de tiempo asignado, el uso de diferentes conjuntos de habilidades, niveles de experiencia, funciones laborales, etc.
Las consideraciones en esta situación particular también incluyen la facilidad con que se pueden hacer ajustes a los recursos.
- ¿Dónde están los próximos cuellos de botella y con qué facilidad se pueden aliviar?
- ¿Dónde existe actualmente el exceso de capacidad, persistirá y, de ser así, cómo se puede reciclar o reubicar a esas personas?
- ¿Cuáles son las estrategias adecuadas para cambiar los recursos: contratación, capacitación, subcontratación o contratación?
¿Dónde se aplica?
Todas las carteras utilizan recursos para ejecutar el trabajo en el que se está invirtiendo, pero esta es una consideración particularmente importante para las carteras donde la asignación de recursos es más fluida: programas, proyectos, etc. También es una esfera que es de importancia crítica comprender cuando los resultados de otros análisis indican que se necesitan ajustes sustantivos.
¿Quién lo usa?
El software de gestión de recursos es más útil para uno de los grupos de partes interesadas más grandes. Además de los propietarios de carteras, es requerido por los propietarios de recursos para que puedan equilibrar las necesidades de su propio trabajo con la asignación a estas inversiones. Es fundamental para los propietarios de elementos de trabajo individuales dentro de cada cartera, ya que afecta la forma en que pueden planificar y entregar ese trabajo (independientemente de la estructura y el enfoque de trabajo). Y es esencial para las funciones de recursos humanos, liderazgo, desarrollo y adquisiciones para que puedan planificar cualquier cambio de recursos que se requiera. Por último, hay que tener en cuenta la financiación para comprender las consecuencias financieras de cualquier ajuste de los recursos.
Optimización de hoja de ruta a corto plazo y de varios años
¿Qué es?
El mapa de ruta es otro imperativo estratégico que es esencial para el éxito organizacional y que tiene su propia guía. En el contexto del análisis de escenarios, es el elemento por etapas, que ayuda a la organización a comprender cómo los cambios en la estrategia institucional actual afectan a los planes a corto y largo plazo. Para optimizar esta esfera es necesario tener en cuenta las dependencias entre las inversiones, el impacto posterior de los cambios en el alcance, el calendario o el enfoque de las inversiones actuales, etc. Las herramientas de mapas de carreteras ayudan a lograr esto.
Las hojas de ruta se han convertido en una importante herramienta de gestión estratégica en los últimos años y deben integrarse con todo el enfoque de gestión de cartera estratégica de la organización. Por lo tanto, también deben ser uno de los análisis que se llevan a cabo como parte de la planificación de escenarios para garantizar que la organización no está hipotecando su futuro para mejorar el desempeño en la actualidad.
¿Dónde se aplica?
Si una organización tiene una hoja de ruta para una cartera o área de negocio (y estas hojas de ruta deben estar en su lugar para cada cartera, área de negocio, departamento, etc.), entonces el análisis de optimización debe llevarse a cabo en esa hoja de ruta.
¿Quién lo usa?
La optimización de la hoja de ruta a corto plazo y a varios años es principalmente una consideración para los propietarios de esas hojas de ruta para que se comprenda y ajuste cualquier impacto en los planes futuros.
Planificación de capital a corto plazo y plurianual
¿Qué es?
La planificación de capital a corto plazo y a varios años es el equivalente financiero de la optimización de la hoja de ruta que acabamos de analizar. En él se examinan las consecuencias financieras a corto y largo plazo de los ajustes que se realizan en la actualidad. Esto incluye cuestiones fundamentales como la posibilidad de realizar inversiones futuras, pero también la combinación planificada de gastos de capital y operativos, las implicaciones para el flujo de efectivo, etc.
Con tanta planificación de inversiones basada en la capacidad financiera y la capacidad de la organización, este es un análisis que es esencial completar y hacer bien. Los errores o lagunas en este análisis pueden hacer que la organización no pueda cumplir sus objetivos en el futuro y poner en peligro la propia existencia de la organización. Por eso es fundamental que el software de planificación de capital de una organización pueda integrarse con varios conjuntos de datos y realizar análisis de escenarios hipotéticos.
¿Dónde se aplica?
Al igual que la hoja de ruta, este análisis debe realizarse para cada cartera que esté sujeta a revisión y ajuste.
¿Quién lo usa?
Los departamentos de finanzas son los principales consumidores de los resultados de este análisis, pero su interpretación de los resultados y las recomendaciones que hacen como resultado de esa interpretación son fundamentales para todos los interesados en cada cartera.
Realización / optimización de beneficios
¿Qué es?
Anteriormente en esta sección analizamos la optimización de costo / valor, pero los beneficios y los resultados no se limitan únicamente a las medidas financieras. Las inversiones también generan beneficios en términos de cuota de mercado, satisfacción de clientes y empleados, reducción de riesgos, mejora de la reputación, etc. Todos estos beneficios se ven afectados cuando se producen cambios dentro de una cartera y todos deben considerarse como parte del análisis de escenarios.
El análisis aquí debe considerar no solo si el entorno cambiante o los ajustes propuestos a las carteras de inversión están impactando en los beneficios, sino también si las prioridades cambiantes de las empresas están haciendo que las categorías de beneficios individuales sean más o menos relevantes. Además, las organizaciones deben hacer más que garantizar que se cumplan los objetivos de beneficios, deben garantizar que se optimicen los beneficios – que se logre el mejor rendimiento posible para la inversión que se está realizando. Contar con un software de realización de beneficios que ofrezca planificación de escenarios hipotéticos es vital para la gestión estratégica de la cartera.
¿Dónde se aplica?
Se espera que cada portafolio brinde beneficios a la organización, por lo que este análisis debe aplicarse en cada situación. A menudo, las variaciones en la ejecución que indican que los beneficios previstos pueden ya no ser alcanzables, dan lugar a ciclos de análisis ad hoc, pero este análisis es un elemento esencial de todos los exámenes.
¿Quién lo usa?
Hay múltiples partes interesadas en este análisis. Los líderes y propietarios de carteras utilizan la información como uno de los elementos principales en su toma de decisiones sobre cualquier ajuste de cartera; los propietarios de trabajo consumen los productos para comprender cómo evolucionan sus entregables y resultados esperados; y los representantes de los clientes necesitan comprender cómo se está impactando su responsabilidad por los resultados empresariales.
Modelado ad hoc
¿Qué es?
A veces, los escenarios futuros están impulsados por una inversión, iniciativa o circunstancia específica. Puede haber una oportunidad inesperada en un segmento de mercado, un fallo importante de los sistemas que afecte a un elemento de las operaciones, etc. Estos escenarios requieren una respuesta, pero requieren la respuesta correcta. Ahí es donde entra en juego el modelado ad hoc.
Esta es la consideración de un ajuste específico: cancelar una iniciativa, agregar una nueva inversión, retrasar o acelerar una pieza de trabajo, etc. Este tipo de análisis aún debe realizarse junto con los otros elementos del análisis de escenarios, pero estos análisis ad hoc proporcionan al equipo de escenarios un contexto específico para el ciclo de análisis del que forman parte.
¿Dónde se aplica?
Como su nombre indica, el modelado ad hoc se aplica dondequiera que se necesite de forma puntual.
¿Quién lo usa?
Las partes interesadas en el área de inversión o de negocios directamente afectadas serán los usuarios principales, pero dependiendo del impacto y los ajustes potenciales, puede haber un conjunto mucho más amplio de partes interesadas de la organización en los análisis ad hoc.
Planificación de escenarios multidimensionales
Hemos mencionado en varias ocasiones el hecho de que la planificación de escenarios es multidimensional, y ahora queremos explorar ese aspecto con más detalle. Cuando sea necesario o deseable hacer ajustes en una cartera de empresas, esos cambios deben hacerse con la comprensión más completa posible. No basta con saber cómo mejorar los beneficios o cómo mejorar la utilización de los recursos. Los escenarios hipotéticos deben permitir que los tomadores de decisiones consideren y respondan preguntas como:
- ¿Cuál es el costo en otras áreas(financiación, planes a largo plazo, capacidad de recursos, etc.) de la opción de beneficio óptima?
- ¿Qué opciones de compromiso están disponibles para equilibrar los impactos en todas las áreas?
- ¿Dónde están los umbrales en los que el rendimiento se convierte en marginal / deja de mejorar / alcanza un nivel inviable?
- ¿Cuáles son las diferencias, ahora y en el futuro, entre las opciones más preferidas?
Sin este nivel de conocimiento, es imposible tomar decisiones con la confianza de que se están tomando las mejores decisiones posibles. Ello entraña el riesgo de que sea necesario revertir las decisiones durante el próximo ciclo de examen, lo que podría comprometer la capacidad general de ejecución.
Por supuesto, para lograr ese nivel de análisis se necesitan las herramientas de planificación de escenarios hipotéticos adecuadas para ayudarlo. Hemos hablado de eso en la sección de desafíos anterior, pero ahora explorémoslo con más detalle.
Evolución de la gestión de las inversiones
Muchas organizaciones han evolucionado su enfoque de la planificación estratégica en los últimos años. La planificación anual ha dado paso a la planificación trimestral, que a su vez evoluciona hacia una planificación continua y adaptativa. Es por eso que la planificación de escenarios se ha vuelto tan importante en el mundo incierto de hoy. Pero no basta con acelerar la frecuencia de los ciclos de planificación y revisión.
Para crear un entorno en el que se puedan crear, mantener y administrar de manera coherente todos los datos necesarios para impulsar un análisis hipotético eficaz, las organizaciones deben cambiar la forma de planificar creando sus propios escenarios. Su enfoque de gestión de inversiones debe evolucionar desde el uso de proyectos como vehículo principal de entrega de trabajo a un enfoque que abarque la gestión de inversiones a nivel de programa y producto. Esto permite elevar las decisiones de financiación y gobernanza a un nivel más estratégico y garantiza que toda la planificación y la ejecución sigan siendo un ejercicio descendente, lo que ayuda a mantener la alineación entre las prioridades, la ejecución y los beneficios.
Además, las organizaciones deben buscar evolucionar más allá de los programas y productos, adoptando métodos emergentes como la planificación y la entrega basadas en capacidades. Al vincular directamente lo que hace una organización a lo que necesita, todo el proceso de planificación, gestión y análisis se vuelve más efectivo y eficiente, y por lo tanto, más probable que tenga éxito.
Software de planificación estratégica de escenarios hipotéticos
Ya ha visto que las herramientas de planificación de escenarios capaces son una parte integral de la gestión estratégica de carteras. El pensamiento estratégico debe gestionarse desde la parte superior de la organización hacia abajo, proporcionando información significativa y apoyo práctico para la toma de decisiones a través de todos los tipos de inversión, todas las estructuras de trabajo y la realidad multimodal. La planificación de escenarios no puede separarse de otros imperativos estratégicos y, de hecho, respalda la capacidad de cumplir muchos de esos imperativos.
Sin embargo, este nivel de análisis y conocimiento depende de datos precisos, completos y oportunos. Y eso significa que también debe haber integración con la gestión de proyectos adaptativa, los aspectos de la gestión de carteras centrados en la ejecución. A menos que exista la capacidad de capturar y administrar datos desde el frente, no existe la capacidad de realizar análisis hipotéticos significativos. Y esos datos deben provenir de todos los frentes: proyectos, programas, productos, capacidades, etc. Debe incluir cada una de las realidades multimodales y debe tener una base de referencia común para la comparación de datos entre tipos de activos y métodos de trabajo.
Finalmente, el análisis debe cubrir cada uno de los tipos comunes que hemos discutido aquí. Si sus herramientas se centran solo en la gestión de recursos, o solo en el análisis financiero, entonces está tomando decisiones con información incompleta y al menos algunas de esas decisiones resultarán ser erróneas. En UMT360 estamos orgullosos de que nuestro software de gestión de cartera estratégica incluya una funcionalidad de planificación de escenarios hipotéticos capaz de ofrecer todo eso.
En resumen
Las organizaciones no pueden optimizar el rendimiento a menos que puedan asegurarse de obtener el mejor retorno posible de cada inversión sin comprometer otras áreas de su negocio, hoy y en el futuro. Eso es lo que hace que la planificación estratégica de escenarios, el análisis hipotético o el nombre que elija, sean tan importantes.
Pero es solo uno de los imperativos dentro de un enfoque de gestión de cartera estratégica completa para lograr el éxito de manera consistente y desde arriba hacia abajo. El desempeño sostenible requiere un compromiso con todos esos imperativos.