Gestión de la Creación de conocimiento
El papel de la gestión en el proceso de creación de conocimiento es, por lo tanto, el siguiente:
Para permitir y fomentar el intercambio de conocimiento: En el lado táctico, como se describe en la subsección anterior, la gestión debe comprender dónde y en qué formas existe el conocimiento. A continuación, deben proporcionar los foros adecuados para el intercambio de conocimientos. Para el conocimiento tácito, esto implica un énfasis particular en la comunicación informal, mientras que para el conocimiento explícito, esto implica un enfoque en una variedad de sistemas de TI. En el lado estratégico (que se discutirá en profundidad más adelante), la administración debe crear/diseñar los entornos, procesos y sistemas adecuados que proporcionen los medios y la voluntad para que se lleve a cabo.
Crear un entorno de trabajo adecuado: Esto incluye la noción de crear una interacción entre conocimiento y conocimiento. Implica ofrecer cursos y educación relevantes, pero lo más importante es permitir que se creen nuevos conocimientos a través de la interacción, la práctica y la experimentación. Botha et al (2008) señalan la importancia de las experiencias compartidas en el proceso de creación de conocimiento cuando se trata de conocimiento tácito, y la necesidad de un entorno donde se puedan formar. March (1988) discute cómo nuestras normas culturales a menudo sofocan la innovación y la creación de nuevos conocimientos. Aboga por entornos donde reconocemos que las metas se pueden crear a través de la acción, donde la intuición es aceptada y valorada, y donde la experiencia no es más que una teoría. Estos conceptos nos devuelven al concepto de teoría en uso (refiriéndose a los entornos de trabajo que no siguen reglas y procedimientos estrictos y «oficiales»), y la aceptación y el apoyo de entornos que permiten la lluvia de ideas, el ensayo y error y la interacción no estructurada.
Como ejemplo, desde la teoría de la innovación, se puede referir a la práctica de establecer equipos para resolver problemas, sin obstáculos por la burocracia que pueda existir en la empresa. Peters (1988) se refiere al valor del caos y la ventaja de equipos más pequeños y de acción rápida. Una alternativa común es el uso de equipos de proyectos multifuncionales. Por lo general, se trata de un grupo de expertos de diferentes partes de la organización, dirigido por un líder de proyecto «generalista». Si a estos equipos se les permite la libertad de experimentar y trabajar en un entorno autónomo, o prácticamente autónomo, puede ser un gran catalizador para la innovación y la creación de nuevos conocimientos. Luego, una vez completada la tarea, los miembros regresan a su papel en la organización, ayudando a difundir este conocimiento de vuelta a su propia comunidad de práctica. El propio equipo del proyecto también puede facilitar la creación de puentes entre comunidades de práctica y, a veces, incluso puede servir como una forma de extenderlos. Las variaciones de este concepto se pueden ver en varios lugares de la teoría de la innovación, especialmente en los equipos de proyectos autoorganizados de Nonaka y Takeuchi en la organización de hipertexto.
Para proporcionar sistemas que apoyen el proceso de trabajo: Pueden ser sistemas de trabajo en grupo que faciliten la comunicación o la lluvia de ideas. Sin embargo, no deben interferir con los procesos creativos o las comunidades de práctica, ni imponer prácticas organizativas rígidas (teoría propugnada).
Proporcionar a los trabajadores del conocimiento información y datos oportunos y pertinentes. En el entorno acelerado de hoy en día, esto es prácticamente sinónimo de la implementación de sistemas de TI que pueden almacenar, recuperar, organizar y presentar información y datos de una manera útil.