Un profesional de proyectos de hoy vive en un mundo cada vez más virtual, lo que resulta en la necesidad de liderar proyectos virtuales. La dinámica de un equipo remoto requiere que los gerentes de proyecto se comuniquen con sus equipos de manera diferente. En este artículo, presentamos la situación actual y compartimos las mejores prácticas y estrategias prácticas. Esto ayudará a un líder de proyecto a superar las barreras culturales, de tiempo y de idioma, y ayudará a eliminar la distancia entre los equipos virtuales, tanto dentro de una organización como entre aquellos que incluyen freelancers y socios de diferentes organizaciones.
Palabras clave: equipos virtuales, liderazgo virtual
INTRODUCCIÓN
Los equipos de proyectos virtuales son aquellos en los que al menos un miembro del equipo está alejado de los demás. Debido a una combinación de globalización, externalización, el uso de las personas más talentosas dondequiera que estén, trabajo flexible y más, los proyectos virtuales están en aumento. El gerente de proyectos de hoy en día debe ser capaz de entregar proyectos de forma virtual, y este documento tiene como objetivo ayudarlos a hacerlo.
LA ENCUESTA
Primero consideramos los resultados de la encuesta de la Dra. Penny Pullan a profesionales de todo el mundo, obteniendo una visión más profunda de lo que hace que el trabajo virtual sea un desafío para muchos hoy en día. Luego, en función de los resultados, presentamos nuestras sugerencias combinadas de mejores prácticas y estrategias prácticas que el líder de proyecto actual puede aplicar para que sus proyectos virtuales funcionen.
Así que, vamos a sumergirnos. Penny realizó un seminario web sobre liderazgo virtual con 205 profesionales de proyectos en julio de 2015 (Pullan, 2015) y obtuvo respuestas a sus preguntas iniciales sobre este tema. Luego abrió una encuesta con preguntas más detalladas, que se desarrolló de julio de 2015 a febrero de 2016 con 168 participantes. Estos procedían de 24 países, principalmente el Reino Unido con el 66%, donde se encuentra Penny. Otros países representados fueron Estados Unidos (10%), seguidos de Bélgica, Italia, Alemania, Australia, Suiza y Finlandia, todos alrededor del 2%. La mayoría de los participantes trabajan para empresas multinacionales (60%), muchos para grandes organizaciones con más de 250 empleados (46%), aunque también hubo personas que respondieron procedentes de microempresas con diez o menos empleados (18%). Poco más de la mitad eran miembros de equipos virtuales y poco menos de la mitad lideraban el trabajo virtual.
Se pidió a los participantes que señalaran todos los desafíos del trabajo virtual que encontraban aplicados a su situación y que comentaran lo que personalmente les resultaba difícil al trabajar virtualmente. «Involucrar a los participantes remotos» se destacó como el principal desafío, marcado por el 76% de los encuestados.
El siguiente en la lista como desafíos fue un grupo de comentarios, todos calificados de manera similar:
- Perderse la dinámica y los matices de la conversación (58%)
- Trabajar a través de zonas horarias(56%)
- Trabajar en diferentes culturas (56%)
- Creación de confianza (55%)
Estos son temas clave para los líderes de proyectos, especialmente cuando se trata de detalles minuciosos de los proyectos.
El siguiente grupo incluido:
- Trabajo de supervisión realizado (47%)
- Comprensión diferente del mismo término o palabra (44%)
- Detección y tratamiento de conflictos (42%)
- No puedo pasar mucho tiempo con personas remotas, por lo que no los conozco tan bien como los miembros del equipo local(42%)
- Trabajar en diferentes idiomas (41%)
- Uso de la tecnología (41%)
La encuesta preguntó cuáles eran las cosas que hacían que los equipos virtuales trabajaran juntos de manera más productiva. Las respuestas eran de forma libre y la respuesta más popular, con diferencia, era reunirse cara a cara, ya sea una vez al comienzo del proyecto, una vez al año o con más regularidad. Otras sugerencias comunes incluidas:
- comunicaciones regulares y claras, sin largas brechas entre
- roles y responsabilidades claros
- el uso de agendas de reuniones
- ser claros sobre cómo el equipo trabajará en conjunto en las reuniones, y en general
- visión, resultados y sentido de propósito compartidos
- una cultura de equipo abierta, con poder pedir ayuda a los demás
- tiempo para conocerse y construir relaciones y confianza
- comprender las perspectivas de cada miembro del equipo y cómo prefieren trabajar
- la tecnología debe ser fácil de usar y a la altura del desafío
- el uso de video solo sobre audio
- el uso generalizado de la tecnología de pantalla compartida
- el uso de un repositorio común al que todos pueden acceder fácilmente
Curiosamente, mientras que algunas personas prefirieron usar el teléfono, otras prefirieron usar mensajería instantánea. Tal vez estas personas eran de diferentes generaciones? Aparte de este punto, la respuesta fue muy consistente.
ESTRATEGIAS PARA EL ÉXITO
Como hemos visto, los equipos exitosos son aquellos en los que los miembros se involucran, y colaboran y confían unos en otros, trabajando juntos de manera efectiva para lograr la visión y los resultados de su equipo. Los equipos virtuales permiten a las organizaciones utilizar a las mejores personas, con las habilidades y talentos adecuados, dondequiera que se encuentren en el mundo. Muchos equipos virtuales incluyen empleados de empresas asociadas subcontratadas y autónomos (EFIP, 2013) (FUED, 2014). Sin embargo, construir confianza y desarrollar colaboración de forma remota y a través de las fronteras de la cultura, el idioma, la organización, las zonas horarias y las generaciones puede ser todo un desafío.
Ciertamente, nuestra tecnología del siglo XXI puede ayudar. el correo electrónico, la mensajería instantánea, el teléfono y las videoconferencias, la capacidad de compartir pantallas entre sí y el software de colaboración que admite la comunicación y proporciona repositorios de información son realmente útiles. Sin embargo, incluso con toda esta tecnología, la comunicación es difícil en comparación con un equipo cara a cara efectivo, que puede ponerse al día caminando hacia los escritorios del otro. Con demasiada frecuencia, los comentarios de los colegas son lentos y la comunicación es difícil. Sin la retroalimentación instantánea del lenguaje corporal, las personas son más propensas a malinterpretar la información, lo que puede llevar a malentendidos en un entorno virtual.
Exploremos algunas prácticas recomendadas que ayudarán a los gerentes de proyecto a convertirse en líderes virtuales efectivos.
ORGANIZAR REUNIONES VIRTUALES EFICACES DESDE EL PRINCIPIO
Las reuniones de equipo virtuales son el núcleo de los grandes equipos virtuales y las reuniones deficientes afectan realmente a la productividad. En la encuesta, el desafío clave para los gerentes de proyecto era involucrar a los participantes remotos. El contacto regular entre colegas remotos les ayudará a sentirse parte del equipo, pero las reuniones efectivas y atractivas necesitan más.
Las formas claras de trabajo acordadas al comienzo de la reunión ayudarán a todos a saber cómo trabajar juntos de manera efectiva. Por lo general, estas incluyen indicar su nombre cuando contribuye y asegurarse de que las personas silencien si están en un ambiente ruidoso, para que todos los asistentes puedan escuchar bien.
Otra estrategia útil para las reuniones virtuales es encuestar a la gente. La votación significa pedir a los participantes a su vez sus comentarios. Penny hace esto un par de veces en sus llamadas de conferencia de una hora, a menudo a los veinte y cuarenta minutos de la llamada. Es muy útil informar a sus propios participantes al comienzo de su reunión virtual de que lo hará, ya que entonces es mucho menos probable que las personas se ausenten mentalmente y hagan otras cosas.
REDUZCA LA VELOCIDAD PARA ACELERAR
Mientras que es tentador correr por delante, reducir la velocidad le da a los gerentes de proyecto el tiempo para comprender lo que se necesita, lo que hace que cada miembro del equipo funcione, cómo funcionan las cosas y qué puede ayudar al equipo a funcionar sin problemas. Es realmente útil tomarse el tiempo para construir una carta de equipo como grupo y acordar cómo el equipo operará en conjunto, evitando así muchos escollos por delante. Una visión y objetivos comunes, con metas compartidas y un propósito sólido, ayudarán a los miembros del equipo a encontrar su lugar y a trabajar junto con sus colegas virtuales.
Por medio de la desaceleración frontal como esta en un entorno virtual, el líder del equipo ha establecido los fundamentos para el equipo en última instancia a pasar a más rápida y efectiva la entrega del proyecto.
COMUNÍQUESE PARA INVOLUCRAR A SU EQUIPO
Los gerentes de proyecto ya están familiarizados con el uso de planes de comunicación para las partes interesadas en sus proyectos. Tiene sentido tener el mismo cuidado en la planificación de las comunicaciones dentro de sus equipos virtuales. En función de las necesidades y preferencias individuales de cada miembro del equipo, este plan también debe considerar cómo interactúan los miembros del equipo durante el curso del proyecto. También debería abarcar la tecnología, tanto para reuniones virtuales como para herramientas de colaboración para compartir información y almacenar documentos. Asegúrese de que la tecnología cumpla con los requisitos del equipo y sea fácil de usar. Las opciones útiles incluyen la capacidad de hacer grabaciones para que las personas puedan ponerse al día si se pierden las reuniones. Recuerde obtener información de su equipo y actualizar su plan a medida que se desarrolle su proyecto.
Dentro de su trabajo virtual, ayuda a usar múltiples estrategias para involucrar a las personas. Use historias, imágenes e imágenes de las caras de los miembros del equipo para ayudar a las personas a mantenerse comprometidas.
CREA CONEXIONES INDIVIDUALES CON TU EQUIPO
Parte de tus comunicaciones con tu equipo incluirán una interacción individual con los miembros del equipo. Tómese el tiempo para escuchar las preocupaciones de las personas y ayudarlas a superar los problemas que enfrentan. Esto ayudará a las personas a involucrarse con su proyecto y priorizarlo entre las muchas tareas que necesitan completar. ¡Ayuda a construir confianza, en ambos sentidos! A veces, un toque personal, como una tarjeta manuscrita para decir «Gracias», puede ser muy poderoso para hacer que las personas se sientan apreciadas y parte de tu equipo.
USE VIDEO
Un desafío clave para las personas en la encuesta de Penny fue «Perderse la dinámica y los matices de la conversación.»Una forma de involucrar a las personas y de obtener la mayor cantidad posible de lenguaje corporal y matices de conversación es usar reuniones cara a cara siempre que sea posible. Estos no tienen que ser colocados en el mismo lugar, pero se pueden lograr a través de video. Esto ayuda a las personas a ver lo que quieres decir y te ayuda a captar la mayor cantidad de comunicación posible.
MANTENGA SUS OJOS Y OÍDOS ABIERTOS PARA EL CONFLICTO
El conflicto parece ser más probable en equipos virtuales que en equipos ubicados en el mismo lugar, a menudo debido a una mezcla multicultural más amplia y a la separación geográfica (Lui et al., 2008) (Mortensen & Hinds, 2001). En forma conjunta los equipos, es más fácil ver a un conflicto emergente y tener una charla con las personas involucradas para resolver los problemas. En un equipo remoto, a menos que el gerente de proyecto esté alerta a conflictos, es probable que crezca desapercibido y cause problemas. Si bien puede ser tentador ignorar el conflicto y pretender que no está sucediendo, el conflicto virtual necesita atención inmediata, sin la cual crecerá fuera de control.
SEPA LO QUE DESEA AL RECLUTAR MIEMBROS DE EQUIPOS VIRTUALES, TANTO DENTRO COMO FUERA DE SU ORGANIZACIÓN
Los gerentes de proyectos virtuales pueden reclutar miembros de equipos de todo el mundo, trayendo a personas externas y recursos internos. Para poder seleccionar a la persona adecuada para el puesto, los gerentes de proyecto o sus colegas de recursos humanos deben tener una buena comprensión de los conocimientos, la experiencia y las características personales necesarias para su equipo, así como de las habilidades específicas que se necesitan. Busque personas que puedan comunicarse bien entre culturas y sean flexibles para trabajar entre zonas horarias si lo necesita. Puede ser una buena idea tener algunas reservas disponibles también, para cubrir los riesgos futuros.
RECUERDE DESARROLLAR A LOS MIEMBROS DE SU EQUIPO
Para proyectos exitosos, tiene sentido ayudar a los miembros de su equipo a desarrollar sus habilidades para el futuro, así como para su propio proyecto. Conocer sus habilidades actuales y su potencial y tratar de ayudarles a realizar y aplicar sus talentos.
EN RESUMEN
En este documento, ha escuchado las opiniones de un gran número de gerentes de proyectos y nuestras ideas de estrategias prácticas para lo que se debe y lo que no se debe hacer de los equipos virtuales. Le deseamos todo lo mejor en el futuro, que contendrá un número creciente de equipos virtuales. Esperamos que pueda poner en práctica nuestras ideas para ayudarle a obtener las personas adecuadas en sus equipos virtuales y a trabajar juntos de manera efectiva.
ACERCA DE LOS AUTORES
Penny Pullan, PhD, PMP, directora de Making Projects Work Ltd, ayuda a personas de todas las industrias que se enfrentan a proyectos complicados (requisitos riesgosos y ambiguos, equipos virtuales y partes interesadas desconectadas). El libro de Penny sobre liderazgo virtual sale este año. Otros libros se centran en facilitar el riesgo, el análisis de negocios y el liderazgo. Sus sesiones del congreso son desafiantes y divertidas, y espera que un poco de eso llegue a los lectores de este periódico.
Evi Prokopi, MA, es evaluadora certificada de lugares de trabajo, se especializa en gestión de recursos humanos de proyectos para empresas de Fortune 100, y trabaja como consultora de gestión de programas para Palo Alto Networks, evaluadora de diploma de gestión de proyectos para Paradigma Solutions y capacitadora de gestión de proyectos para Lloyd’s Register. Viaja mucho y trabaja con personas de casi todos los continentes, lo que la convierte en una experta multicultural.
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Foro Europeo de Profesionales Independientes (EFIP). (2013). Future working: The rise of Europe’s independent professionals (IPROS) (en inglés). Recuperado de http://wp.efip.org/wp-content/uploads/2014/03/Future_Working_Full_Report.pdf
Freelancers Union & Elance-Desk. (2014). A national survey of the new workforce and freelancing in America (en inglés). Recuperado de http://fu-web-storage-prod.s3.amazonaws.com/content/filer_public/c2/06/c2065a8a-7f00-46db-915a-2122965df7d9/fu_freelancinginamericareport_v3-rgb.pdf
Liu, Y., Luo, M., & Wei, X. (2008). The effects of cultural diversity, conflict and conflict management on performance in global virtual teams. 4a Conferencia Internacional del IEEE sobre Comunicaciones Inalámbricas, Redes y Computación Móvil, Dalian, China.
Mortensen, M., & Hinds, P. (2001). Conflicto e identidad compartida en equipos distribuidos geográficamente. International Journal of Conflict Management, 12 (3), págs. 212 a 238.
Instituto de Gestión de Proyectos. (2013). A guide to the project management body of knowledge (guía PMBOK®) – Quinta edición. Newtown Square, PA: Autor.
Pullan, P. (2015). Liderando el trabajo de proyectos virtuales. Retrieved from https://www.apm.org.uk/news/webinar-recording-penny-pullan-talks-through-leading-virtual-projects Princes Risborough, Bucks, England: Association for Project Management.
Pullan, P (2016) Liderazgo Virtual: Estrategias Prácticas para Aprovechar al Máximo el Trabajo Virtual y los Equipos Virtuales. Londres: Página de Kogan