» Una parte del liderazgo efectivo es cuidarse y apoyarse mutuamente, incluso cuando hay conflicto o diferencia de opinión.»- Ty Howard
Introducción
El conflicto puede ocurrir entre personas o dentro de grupos en todo tipo de situaciones. Debido a la amplia gama de diferencias entre las personas, la falta de conflicto puede indicar la ausencia de una interacción efectiva. El conflicto no debe considerarse bueno o malo, sino que puede verse como una necesidad para ayudar a construir relaciones significativas entre personas y grupos. Los medios y la forma en que se maneje el conflicto determinarán si es productivo o devastador. El conflicto tiene el potencial de crear oportunidades positivas y avanzar hacia un objetivo común, sin embargo, el conflicto también puede devastar las relaciones y conducir a resultados negativos ((Kazimoto, 2013; Fisher, 2000; Evans, 2013).
A los líderes de salud de hoy en día se les enseña a liderar el cambio, el desarrollo y la transformación en las organizaciones. El liderazgo puede describirse como la capacidad de enfatizar la búsqueda de metas y motivar a otros a perseguirlas también. Northouse afirma que el liderazgo es un proceso mediante el cual un individuo influye en un grupo de individuos para lograr un objetivo común (Northouse, 2016). Otros caracterizan el liderazgo como la capacidad de inspirar confianza, construir relaciones, alentar a los seguidores.
Un aspecto poco informado que no se discute comúnmente entre las cualidades de liderazgo es la capacidad de manejar el conflicto (Guttman, 2004). Guttman explica que puede haber dos razones por las que hay poco reconocimiento de la gestión de conflictos en los líderes. Una se llama falacia racionalista, y Guttman explica que la mayor parte de la literatura disponible se centra en armar a los líderes con todos los conceptos de liderazgo necesarios y el éxito simplemente seguirá, casi como si se asumiera que los líderes sabrán automáticamente cómo manejar el conflicto. En segundo lugar, Guttman explica que los líderes pueden tener una actitud fatalista hacia el conflicto. Los líderes pueden ver el conflicto como una situación que nunca se resolverá, así que, ¿por qué molestarse en abordarlo? Debemos centrarnos en lo que se puede abordar y cambiar (Guttman, 2004).
La gestión de conflictos es una habilidad que los líderes deben ser capaces de emplear cuando sea necesario para ayudar a fomentar un entorno de trabajo productivo (Guttman, 2004). Se comprende que la gestión de conflictos debe ser una habilidad que los líderes deben dar prioridad al aprendizaje y el dominio (Kazimoto, 2013). La incapacidad de un líder para lidiar con el conflicto no solo conducirá a resultados negativos, sino que también puede socavar la credibilidad del líder (Kazimoto, 2013). Mientras que si un líder es capaz de establecer una atmósfera de cooperación y fomentar el trabajo en equipo, dejando en claro que este es su sistema de valores, es probable que este sistema de valores sea adoptado por toda la organización (Guttman, 2004). Por lo tanto, es muy importante que discutamos y abordemos la gestión de conflictos como una habilidad de liderazgo.
Este capítulo discutirá la definición de conflicto y sus fuentes, describirá la gestión y resolución de conflictos, y discutirá una guía para que los líderes la utilicen para ayudarlos a manejar y resolver conflictos de manera efectiva. Discutimos los diferentes tipos de conflicto que pueden existir y describimos los diferentes modos de gestión de conflictos que se pueden usar para abordarlos. Por último, analizaremos la relación entre liderazgo y gestión de conflictos a través de una revisión de la literatura. Al leer este capítulo, espero que los lectores entiendan el conflicto, el papel que desempeña dentro de los equipos y las organizaciones, y la importancia de desarrollar habilidades de gestión de conflictos para los líderes.
Definición de conflicto
¿Qué es el conflicto? La respuesta a esta pregunta varía, dependiendo de la fuente. El Diccionario Webster define el conflicto como » la acción competitiva u opuesta de incompatibles: un estado o acción antagónica.»Para algunos, la definición de conflicto puede implicar guerra, lucha militar o disputa política. Para otros, el conflicto implica un desacuerdo que surge cuando dos o más personas o partes persiguen un objetivo común. El conflicto significa cosas diferentes para diferentes personas, lo que hace que sea muy difícil llegar a una definición universal o verdadera. Para complicar esto aún más, cuando una parte puede sentir que está en una situación de conflicto, la otra parte puede pensar que solo está en una discusión simple sobre opiniones diferentes (Fisher, 2000; Evans, 2013; Conflict, 2011).
Para comprender completamente el conflicto y cómo manejarlo, primero necesitamos establecer una definición que nos permita discutir de manera efectiva la gestión de conflictos y su uso por parte de los líderes actuales. El conflicto puede describirse como un desacuerdo entre dos entidades que puede ser retratado por antagonismo u hostilidad. Esto suele ser impulsado por la oposición de un partido a otro para alcanzar un objetivo que es diferente del otro, a pesar de que ambos partidos están trabajando hacia una meta común (Fisher, 2000; Evans, 2013). Para ayudarnos a comprender mejor qué es el conflicto, necesitamos analizar sus posibles fuentes. Según el psicólogo estadounidense Daniel Katz, el conflicto puede surgir de 3 fuentes diferentes: económica, de valor y de poder. (Evans, 2013)
- Los conflictos económicos implican motivos contrapuestos para obtener recursos escasos. Este tipo de conflicto ocurre típicamente cuando el comportamiento y las emociones de cada parte tienen como objetivo aumentar su propio beneficio. Cada una de las partes involucradas puede entrar en conflicto como resultado de tratar de obtener la mayor parte de estos recursos. Un ejemplo de esto es cuando el conflicto sindical y de gestión sobre cómo dividir y distribuir los fondos de la empresa (Fisher, 2000; Evans, 2013).
- El conflicto de valores implica incompatibilidad en las formas de vida. Este tipo de conflicto incluye las diferentes preferencias e ideologías que las personas pueden tener como principios. Este tipo de conflicto es muy difícil de resolver porque las diferencias se basan en creencias y no en hechos. Un ejemplo de esto se demuestra en la guerra internacional en la que cada lado afirma su propio conjunto de creencias (Fisher, 2000; Evans, 2013).
- El conflicto de poder ocurre cuando cada parte intenta ejercer y mantener su máxima influencia en la relación y el entorno social. Para que una parte tenga influencia sobre la otra, una parte debe ser más fuerte (en términos de influencia) que la otra. Esto resultará en una lucha de poder que puede terminar en ganar, perder o en un punto muerto con tensión continua entre ambas partes. Este tipo de conflicto puede ocurrir entre individuos, grupos o naciones. Este conflicto entrará en juego cuando una de las partes opte por adoptar un enfoque de poder en la relación. La palabra clave aquí es » elige.»El conflicto de poder es una elección que hace una de las partes para ejercer su influencia sobre la otra. También es importante señalar que el poder puede entrar en todo tipo de conflictos, ya que las partes están tratando de controlarse mutuamente (Fisher, 2000; Evans, 2013).
Según Ana Shetach, consultora organizacional en proceso y desarrollo de equipos, el conflicto puede ser el resultado de todos los aspectos, como la actitud, la raza, el género, la apariencia, la educación, las opiniones, los sentimientos, la religión y las culturas. El conflicto también puede surgir de diferencias en valores, afiliaciones, roles, posiciones y estatus. Aunque parece que hay una amplia gama de fuentes de conflicto, la mayoría de los conflictos no son de tipo puro y, por lo general, son una mezcla de varias fuentes (Shetach, 2012).
El conflicto es una parte inevitable de la vida y ocurre naturalmente durante nuestras actividades diarias. Siempre habrá diferencias de opiniones o desacuerdos entre individuos y / o grupos. El conflicto es una parte básica de la experiencia humana y puede influir en nuestras acciones o decisiones de una forma u otra. No debe ser visto como una acción que siempre resultados negativos, sino como una oportunidad de aprendizaje y crecimiento, lo que puede conducir a resultados positivos. Podemos alcanzar resultados positivos a través de una gestión y resolución de conflictos eficaces, que se discutirán con más detalle más adelante en el capítulo (Evans, 2013).
Dado que el conflicto puede resultar en emociones que pueden hacer que una situación sea incómoda, a menudo se evita. Sentimientos como la culpa, la ira, la ansiedad y el miedo pueden ser el resultado directo del conflicto, lo que puede hacer que las personas lo eviten todo. El conflicto puede ser algo bueno y evitarlo para preservar una falsa impresión de armonía puede causar aún más daño (Loehr, 2017a). Si analizamos el Informe de Capital Humano Global del PPC, vemos evidencia de que los conflictos pueden conducir a resultados positivos dentro del entorno laboral. Este proyecto de investigación preguntó a 5000 personas sobre sus experiencias con el conflicto en el entorno laboral. Informaron de que, como resultado del conflicto:
- 41% de los encuestados tenían una mejor comprensión de los demás
- el 33% de los encuestados había mejorado las relaciones laborales
- el 29% de los encuestados encontró una mejor solución a un problema
- el 21% de los encuestados vio un mayor rendimiento en el equipo
- el 18% de los encuestados sintió una mayor motivación (CPP Global Human Capital Report, 2008)
Sobre la base de este informe, podemos concluir que el conflicto puede conducir a resultados positivos y a un aumento de la productividad, dependiendo del conflicto en sí (Loehr, 2017a). Aproximadamente el 76% de los encuestados informó de que el conflicto había tenido algún tipo de resultado positivo. Esto dice mucho de la ideología de que el conflicto en el lugar de trabajo es algo que se debe acoger con satisfacción y no evitar (CPP Global Human Capital Report, 2008).
El conflicto puede ocurrir de varias maneras en la experiencia humana, ya sea dentro de uno mismo entre ideas diferentes o entre personas. Aunque este capítulo se centrará en el conflicto a nivel social, es importante que examinemos todos los diferentes niveles de conflicto que puedan existir. Los niveles de conflicto que discutiremos incluyen conflicto interpersonal, intrapersonal, intergrupo e intragrupo (Loehr, 2017a; Fisher, 2000; Evans, 2013).
Niveles de conflicto
- Conflicto interpersonal. Este nivel de conflicto ocurre cuando dos individuos tienen objetivos o enfoques diferentes en su relación. Cada individuo tiene su propio tipo de personalidad, y debido a esto, siempre habrá diferencias en las elecciones y opiniones. El compromiso es necesario para manejar este tipo de conflicto y eventualmente puede ayudar a conducir al crecimiento personal y al desarrollo de relaciones con los demás. Si no se aborda el conflicto interpersonal, puede llegar a ser destructivo hasta el punto en que se necesite un mediador (líder) (Loehr, 2017a; Fisher, 2000; Evans, 2013).
- Conflicto intrapersonal. Este nivel de conflicto ocurre dentro de un individuo y tiene lugar dentro de la mente de la persona. Este es un tipo fisiológico de conflicto que puede involucrar pensamientos y emociones, deseos, valores y principios. Este tipo de conflicto puede ser difícil de resolver si el individuo tiene problemas para interpretar sus propias batallas internas. Puede llevar a síntomas que pueden llegar a ser físicamente aparentes, como ansiedad, inquietud o incluso depresión. Este nivel de conflicto puede crear otros niveles de conflicto si el individuo es incapaz de llegar a una solución por su cuenta. Un individuo que es incapaz de llegar a un acuerdo sobre sus propios conflictos internos puede permitir que esto afecte sus relaciones con otros individuos y, por lo tanto, cree conflictos interpersonales. Por lo general, lo mejor para un individuo que enfrenta un conflicto intrapersonal es comunicarse con otros que pueden ayudarlo a resolver su conflicto y ayudar a aliviarlo de la situación (Loehr, 2017a; Fisher, 2000; Evans, 2013).
- Conflicto Intergrupal. Este nivel de conflicto ocurre cuando dos grupos o equipos diferentes dentro de la misma organización tienen un desacuerdo. Esto puede ser el resultado de la competencia por los recursos, las diferencias en los objetivos o intereses, o incluso las amenazas a la identidad del grupo. Este tipo de conflicto puede ser muy destructivo y escalar muy rápidamente si no se resuelve de manera efectiva. En última instancia, esto puede generar altos costos para la organización. Por otro lado, el conflicto intergrupal puede conducir a un progreso notable hacia un resultado positivo para la organización si se gestiona adecuadamente (Loehr, 2017a; Fisher, 2000; Evans, 2013).
- Conflicto intragrupo. Este nivel de conflicto puede ocurrir entre dos individuos que están dentro del mismo grupo o equipo. Al igual que en los conflictos interpersonales, los desacuerdos entre los miembros del equipo suelen ser el resultado de diferentes personalidades. Dentro de un equipo, el conflicto puede ser muy beneficioso, ya que puede llevar al progreso hacia el logro de los objetivos y metas del equipo. Sin embargo, si el conflicto intragrupo no se maneja correctamente, puede interrumpir la armonía de todo el equipo y dar lugar a una disminución de la productividad (Loehr, 2017a; Fisher, 2000; Evans, 2013).
Independientemente del nivel de conflicto que tenga lugar, hay varios métodos que se pueden emplear para ayudar a gestionar los conflictos. Y con los desencadenantes aparentemente infinitos para el conflicto, la gestión del conflicto es un desafío constante para los líderes. Para ayudar a abordar esto, a continuación discutiremos qué es la gestión de conflictos y luego examinaremos el papel del liderazgo en la gestión y resolución de conflictos.
Gestión de conflictos
La gestión de conflictos puede definirse como el proceso de reducir los resultados negativos de los conflictos al tiempo que aumenta los positivos. La gestión eficaz de los conflictos puede conducir a una resolución que dará como resultado resultados positivos y productividad para el equipo y/o la organización (Loehr, 2017b; Evans, 2013). Los líderes deben ser capaces de manejar el conflicto cuando ocurre, y su capacidad para manejarlo es fundamental para el éxito de las personas y/o equipos involucrados (Guttman, 2004). Hay varios modelos disponibles para que los líderes los utilicen al determinar su comportamiento en la gestión de conflictos. Entonces, ¿dónde comienzan los líderes cuando quieren reconocer sus propios estilos de manejo de conflictos? En esta sección, cubriremos un método popular de estilos de gestión de conflictos, el Instrumento de Modo de Conflicto Thomas-Kilmann, que nos ayudará a responder esta pregunta (Loehr, 2017b; Evans, 2013).
El Instrumento de Modo de Conflicto Thomas-Kilmann (TKI)
El Instrumento de Modo de Conflicto Thomas-Kilmann es una herramienta de evaluación que ayuda a medir el comportamiento de un individuo en situaciones de conflicto. La evaluación tarda menos de 15 minutos en completarse y proporciona información a una persona sobre la eficacia con que puede utilizar cinco modos diferentes de manejo de conflictos. TKI ayuda a los líderes a comprender cómo la dinámica individual o de equipo se ve afectada por cada uno de los modos, así como a decidir qué modo emplear en diferentes situaciones de conflicto (Kilmann & Thomas, s. d.).
El TKI se basa en dos dimensiones de comportamiento que ayudan a caracterizar los cinco modos diferentes de manejo de conflictos. La primera dimensión es la asertividad, y esto describe el grado en que una persona intentará satisfacer sus propias preocupaciones. El segundo es la cooperación, y esto describe el grado en que una persona intentará satisfacer las preocupaciones de los demás. Los cinco modos de manejo de conflictos caen dentro de una escala de asertividad y cooperación, como se muestra en la figura siguiente. Estos incluyen: evitar, adaptarse, competir, colaborar y comprometer (Loehr, 2017b; Kilmann & Thomas, n.d.).
(source:killmanndiagnostics.com)
Los cinco Modos de Manejo de Conflictos de TKI (Evitar, Acomodar, Competir, Colaborar y Comprometer)
Evitar
Este modo es de baja asertividad y baja cooperación. El líder se retira del conflicto, y por lo tanto nadie gana. No persiguen sus propios intereses ni los de los demás. El líder puede lidiar con el conflicto en una actitud pasiva con la esperanza de que la situación simplemente «se resuelva por sí misma».»En muchos casos, evitar el conflicto puede ser eficaz y beneficioso, pero por otro lado, impide que el asunto se resuelva y puede conducir a problemas más grandes. Las situaciones en las que este modo es útil incluyen: cuando las emociones se elevan y todos los involucrados necesitan tiempo para calmarse para que se puedan llevar a cabo discusiones productivas, el problema es de poca importancia, el equipo es capaz de resolver el conflicto sin la participación del liderazgo, hay asuntos más importantes que deben abordarse y el beneficio de evitar el conflicto supera el beneficio de abordarlo. Este modo no debe utilizarse cuando el conflicto necesita resolverse de manera oportuna y cuando la razón para ignorar el conflicto es precisamente eso (Loehr, 2017a; Mediate.com; Kilmann & Thomas, n.d.).
Acomodación
Este modo es baja asertividad y alta cooperación. El líder ignora sus propias preocupaciones para satisfacer las preocupaciones de los demás. Están dispuestos a sacrificar sus propias necesidades para» mantener la paz » dentro del equipo. Por lo tanto, el líder pierde y la otra persona o partido gana. Este modo puede ser efectivo, ya que puede dar una solución inmediata al problema, pero también puede revelar al líder como un «felpudo» que se adaptará a cualquiera que cause conflictos. Las situaciones en las que este modo es útil incluyen: cuando un individuo se da cuenta de que está equivocado y acepta una mejor solución, cuando el problema es más importante para la otra persona o grupo, lo que puede verse como un buen gesto y crea créditos sociales para uso futuro, cuando el daño puede resultar si el líder continúa impulsando su propia agenda, cuando un líder quiere permitir que el equipo se desarrolle y aprenda de sus propios errores, y cuando es necesario mantener la armonía para evitar problemas dentro del equipo. Este modo no debe utilizarse cuando el resultado es crítico para el éxito del equipo y cuando la seguridad es una necesidad absoluta para la resolución del conflicto (Loehr, 2017b; Mediate.com; Kilmann & Thomas, n.d.).
Competir
Este modo es de alta asertividad y baja cooperación. El líder satisface sus propias preocupaciones a expensas de los demás. El líder usa cualquier poder apropiado que tenga para ganar el conflicto. Se trata de un modo poderoso y eficaz de gestión de conflictos y puede ser apropiado y necesario en determinadas situaciones. El mal uso de este modo puede dar lugar a nuevos conflictos; por lo tanto, los líderes que utilizan este modo de manejo de conflictos deben ser conscientes de esta posibilidad para que puedan llegar a una solución productiva. Las situaciones en las que este modo es útil incluyen: se necesita una decisión inmediata, un resultado es crítico y no se puede comprometer, se necesita demostrar un liderazgo fuerte, se necesitan acciones impopulares, cuando está en juego el bienestar de la empresa u organización y cuando se deben proteger los intereses personales. Este modo debe evitarse cuando: las relaciones son tensas y pueden llevar a represalias, el resultado no es muy importante para el líder, puede resultar en un apoyo y compromiso debilitados de los seguidores, y cuando el líder no está muy informado de la situación (Loehr, 2017b; Mediate.com; Kilmann & Thomas, n.d.).
Colaborar
Este modo es una alta asertividad y una alta cooperación. En este modo, tanto los individuos como los equipos ganan el conflicto. El líder trabaja con el equipo para garantizar que se cumpla una resolución que satisfaga ambas preocupaciones. Esta modalidad requerirá mucho tiempo, energía y recursos para identificar las necesidades subyacentes de cada parte. Este modo a menudo se describe como» poner una idea encima de una idea encima de una idea » para ayudar a desarrollar la mejor solución a un conflicto que satisfaga a todas las partes involucradas. La mejor resolución en este modo es típicamente una solución al conflicto que no habría sido producida por un solo individuo. Muchos líderes fomentan la colaboración porque no solo puede conducir a resultados positivos, sino que, lo que es más importante, puede resultar en una estructura de equipo y creatividad más sólidas. Las situaciones en las que este modo es útil incluyen: las preocupaciones de las partes involucradas son demasiado importantes para ser comprometidas, identificar y resolver sentimientos que han estado interfiriendo con la dinámica del equipo, mejorar la estructura y el compromiso del equipo, fusionar ideas de individuos con diferentes puntos de vista sobre una situación y cuando el objetivo es aprender. Este modo debe evitarse en situaciones en las que el tiempo, la energía y los recursos son limitados, es necesario tomar una decisión rápida y vital y el conflicto en sí no vale la pena el tiempo y el esfuerzo (Loehr, 2017b; Mediate.com; Kilmann & Thomas, n.d.).
Comprometer
Este modo es una asertividad moderada y una cooperación moderada. A menudo se describe como «renunciar a más de lo que uno querría» para permitir que cada individuo tenga sus preocupaciones parcialmente satisfechas. Esto puede verse como una situación en la que ninguna persona gana o pierde, sino más bien como una solución aceptable que se alcanza dividiendo la diferencia entre las dos posiciones, negociando preocupaciones o buscando un punto medio. Los líderes que usan este modo de manejo de conflictos pueden producir resultados aceptables, pero pueden ponerse en una situación en la que los miembros del equipo se aprovechen de ellos. Esto puede ser el resultado de que el equipo sabe que su líder se comprometerá durante las negociaciones. El compromiso también puede conducir a un resultado menos óptimo porque se necesita menos esfuerzo para usar este modo. Las situaciones en las que este modo es efectivo incluyen: se necesita una decisión temporal o rápida sobre una cuestión compleja, el bienestar de la organización se beneficiará de la avenencia de ambas partes, ambas partes tienen el mismo poder y rango, cuando otros modos de manejo de conflictos no funcionan, y cuando los objetivos son moderadamente importantes y no valen la pena el tiempo y el esfuerzo. Este modo debe evitarse cuando la satisfacción parcial de las preocupaciones de cada parte puede llevar a la propagación del problema o cuando un líder reconoce que su equipo está aprovechando su estilo comprometedor (Loehr, 2017b; Mediate.com; Kilmann & Thomas, n.d.).
Reflexiones personales sobre el Instrumento de Modo de Conflicto Thomas-Kilmann
Elegí el Instrumento TKC porque sentí que abarcaba todos los aspectos del comportamiento de conflicto y hace un trabajo minucioso para explicar esos comportamientos. En comparación con otros modelos, el modelo de TKI también es más específico en la descripción de los comportamientos de conflicto. El modelo TKI ha existido durante más de 30 años, y creo que hace un muy buen trabajo al descomponer una teoría compleja de estilos de conflicto en un formato que sea fácil de entender y pueda ser utilizado por cualquier persona.
Los líderes deben ser capaces de usar los cinco modos de manejo de conflictos y no deben limitarse a usar solo un modo durante tiempos de conflicto (Loehr, 2017b). Los líderes deben ser capaces de adaptarse a las diferentes situaciones de conflicto y reconocer qué tipo de modo de manejo de conflictos es mejor emplear dado el conflicto en cuestión (Mediate.com El uso de estos modos puede resultar en resoluciones positivas o negativas y es imperativo que los líderes actuales entiendan cómo emplearlos de manera efectiva (Loehr, 2017b; Mediate.com; Kilmann & Thomas, n.d.).
Liderazgo y Gestión de conflictos
El papel del líder en la gestión de conflictos puede tener un impacto significativo en la forma en que se resuelven dentro del lugar de trabajo u organización. Los líderes dedican aproximadamente el 24% de su tiempo a resolver conflictos, sin embargo, el proceso para abordar la gestión de conflictos se relaciona en gran medida con su estilo de liderazgo (Guttman, 2004). Los líderes que utilizan habilidades de gestión de conflictos pueden proporcionar orientación y dirección hacia la resolución de conflictos. Un rasgo común de los líderes es que son capaces de formar equipos que trabajen bien juntos y ayuden a establecer el tono para la organización. Deben ser capaces de facilitar la resolución de conflictos mediante una gestión eficaz de los conflictos (Guttman, 2004; Doucet, Poitras & Chenevert, 2009).
Los líderes exhiben una variedad de características y rasgos que les permiten ser grandes líderes, pero ¿les ayuda cuando se trata de la gestión de conflictos? Creo que sí. Estos mismos rasgos pueden ayudar a los líderes a lidiar con el conflicto. La capacidad de reconocer el propio estilo de liderazgo en última instancia ayudará a describir cómo un líder maneja el conflicto. Peter Northouse afirma que » depende del líder evaluar qué acción, si la hay, es necesaria y luego intervenir con la función de liderazgo específica para satisfacer la demanda de la situación.»Para ser un líder eficaz, uno necesita responder con la acción que se requiere de la situación» (Northouse, 2016). Siento que esto demuestra que el trabajo de un líder es analizar un conflicto y facilitar la situación para producir una resolución que pueda ser positiva y productiva. Northouse nos asegura que cualquier líder puede aprovechar sus habilidades de liderazgo para emplear estrategias adecuadas de manejo de conflictos (Northouse, 2016).
Un estudio realizado por Zhang et al. se analizó la relación entre el liderazgo transformacional y la gestión de conflictos. Zhang et al. analizamos cómo el liderazgo transformacional afecta la coordinación y el desempeño del equipo a través de la gestión de conflictos. Lo que descubrieron fue que los líderes transformadores que usaban métodos de gestión de conflictos podían influir en sus equipos para establecer identidades más fuertes, discutir sus desacuerdos y frustraciones externamente y elaborar soluciones que beneficiaran al equipo (Zhang, Cao, Tjosvold, 2011). Creo que este estudio ayuda a confirmar que los líderes deben ser capaces de poseer habilidades de gestión de conflictos para dirigir eficazmente un equipo y una organización productivos. Este estudio también nos muestra que puede haber una posibilidad de que ciertos estilos de liderazgo sean más efectivos en la gestión de conflictos. Esto no es definitivo, pero es de esperar que se realicen más estudios para determinar esto.
Anteriormente en el capítulo, discutimos los diferentes tipos de modos de manejo de conflictos que los líderes pueden poseer, pero también es necesario discutir brevemente las habilidades y comportamientos de liderazgo necesarios para manejar los conflictos de manera efectiva. Las habilidades de liderazgo necesarias para ser eficaces en la gestión de conflictos se pueden clasificar para mostrar qué habilidades coinciden con cinco de los modos de manejo de conflictos de TKI. El modo de evitar requiere habilidades de liderazgo como: poder retirarse de un conflicto o eludir problemas, tener la capacidad de dejar problemas sin resolver y tener un sentido del tiempo. El modo de acomodación requiere habilidades tales como: ser capaz de obedecer órdenes, dejar de lado sus propias preocupaciones, desinterés y la capacidad de ceder por el bien mayor. El modo de competición requiere habilidades tales como: mantener su posición, debatir, usar la influencia, expresar su posición con claridad y enfatizar sus sentimientos. El modo de colaboración requiere habilidades tales como: escucha activa, identificación de preocupaciones, análisis de información y confrontación. El modo de compromiso requiere habilidades tales como: negociar y encontrar el punto medio, hacer concesiones y evaluar el valor (Kilmann & Thomas, s. d.; Comprender el Conflicto y la Gestión de Conflictos, s. d.). Los comportamientos que permiten a los líderes ser eficaces en la gestión de conflictos incluyen (Guttman, 2004):
- Sé Sincero. Los líderes no pueden dudar en poner temas sobre la mesa para ser discutidos
- Ser receptivos. Los líderes deben asegurarse de que los miembros del equipo entiendan que está bien que exista un conflicto y que se discutirá la opinión de todos
- Despersonalizar. Los líderes deben ser capaces de eliminar los sentimientos personales de la mezcla y ver el conflicto como un problema de equipo
- Aprender a escuchar. Los líderes deben escuchar con atención y asegurarse de que también proporcionan comentarios
- Ser claros. Los líderes deben asegurarse de que todos los miembros del equipo entiendan cómo se tomarán las decisiones para resolver el conflicto
- Triangulación fuera de la ley. Los líderes deben evitar que los miembros del equipo se «junten» con otros con los que pueden estar en desacuerdo
- Sean responsables. Los líderes deben asegurarse de seguir adelante con sus acciones, pero también hacer que los demás también reconozcan y recompensen sus acciones
- . Los líderes deben ser capaces de reconocer la gestión exitosa de conflictos y luego recompensarla
Los líderes eficaces saben cómo sacar a la luz las situaciones de conflicto para que todas las partes involucradas puedan comenzar a trabajar hacia una resolución que beneficie a todos. Gestionan los conflictos de manera que se los ve como una oportunidad para construir relaciones productivas (Guttman, 2004; Kazimoto, 2013).
Conclusión
Los medios en que se maneja el conflicto determinarán si el resultado será positivo y productivo, o negativo y destructivo. A los líderes se les enseña a liderar el cambio, el desarrollo y la transformación en las organizaciones. Una forma en que los líderes pueden lograr sus objetivos es mediante una gestión eficaz de los conflictos. El conflicto puede describirse como un desacuerdo entre dos partes que generalmente se presenta como antagonismo u hostilidad. Los conflictos pueden surgir de tres fuentes diferentes: conflictos económicos, de valor y de poder. El conflicto también puede ocurrir en diferentes niveles de la experiencia humana, que incluyen: niveles de conflicto interpersonal, intrapersonal, intergrupo e intragrupo.
La gestión de conflictos es el proceso de reducir los resultados negativos y aumentar los positivos. Los líderes deben ser capaces de utilizar las habilidades de gestión de conflictos para proporcionar dirección y orientación hacia una solución. Los líderes pueden usar el Instrumento de Modo de conflicto Thomas-Kilmann para ayudarlos a reconocer y comprender sus propios modos de manejo de conflictos. El modelo de TKI también ayuda a los líderes a comprender qué modos de manejo de conflictos son los más apropiados para cada situación de conflicto en particular.
Zhang et al. nos muestra que los líderes transformadores son capaces de influir de manera efectiva en sus equipos para encontrar soluciones a sus conflictos. Esto nos demuestra que los líderes transformadores son capaces de utilizar la gestión de conflictos de manera eficaz. Peter Northouse también nos dice que un líder eficaz necesita ser capaz de responder a una situación con una acción que se requiere de esa situación en particular. Por lo tanto, los líderes deben poder aprovechar sus habilidades de liderazgo para emplear eficazmente estrategias de gestión de conflictos.
Es seguro que el conflicto ocurrirá independientemente del entorno y de las personas involucradas. Para que el conflicto tenga un resultado positivo, los líderes y los equipos deben reconocer que el conflicto no solo existe, sino que es una necesidad. Comprender el conflicto permite a los líderes manejarlo de manera más efectiva y puede proporcionar un camino para lograr resultados positivos. La gestión de conflictos puede ser una fuerza activa que permitirá a los líderes desarrollar relaciones saludables dentro de sus organizaciones, lo que en última instancia puede resultar en una productividad efectiva.
La gestión de conflictos debe formar parte de la caja de herramientas de un líder y desplegarse cuando surja un conflicto dentro de un equipo u organización. Si el conflicto no se aborda de manera oportuna, no solo puede afectar la moral del equipo/organización, sino que puede crear problemas más grandes más adelante. Una vez que esto sucede, puede ser más difícil de resolver de lo que habría sido si el conflicto se abordara de manera inmediata y eficaz. Los líderes deben ser capaces de reconocer que los conflictos pueden causar problemas negativos dentro de su equipo u organización. Si son capaces de aprovechar sus habilidades de liderazgo y reconocer qué modo de manejo de conflictos se requiere para cada situación, pueden crear una oportunidad para mejorar la estructura y la dinámica del equipo y, en última instancia, lograr su objetivo de cambiar, desarrollar y transformar las organizaciones.