Contenido
Capítulo 1
Introducción
1.1 ¿Qué es el liderazgo educativo?
1.2 Valores y liderazgo
1.3 Visión-Un producto de valores
1.4 Distinguir el liderazgo y la gestión educativa
Capítulo 2 Descentralización, autogestión y sistemas de gestión
2.1 Descentralización y autogestión
2.2 Análisis de los sistemas educativos
2.3 Modelos de sistemas
Capítulo 3
Teorías de liderazgo y gestión educativos
3.1 La naturaleza de la teoría
3.2 Teorías de la práctica
Liderazgo transformacional
Liderazgo participativo
Liderazgo distribuido
Capítulo 4
Metodología
4.1 Objetivo
4.2 Participantes
4.3 Medidas
4.4 Procedimiento
4.5 Datos de entrevistas
4.6 Plan de investigación
Capítulo 5 Resultados y análisis
Capítulo 6
Discusión y trabajo posterior
6.1 Re-declaración de objetivos
6.2 Logro de la visión
6.3 Gestión curricular
6.4 Roles delegados y motivación del personal
6.5 Líderes y personalidad
6.6 Enfoque estratégico
6.7 Trabajo adicional
Apéndice 1
Apéndice 2
Capítulo 1 – Introducción
Según Bush (2010), hay un gran interés en el liderazgo educativo debido a la creencia de que la calidad del liderazgo hace una diferencia significativa en la escuela y los resultados de los estudiantes.
Es evidente que las escuelas requieren líderes y gerentes eficaces para lograr el éxito y proporcionar una educación de clase mundial para sus alumnos.
Debido al aumento del comercialismo y la inyección de riqueza, existe una nueva demanda para satisfacer un estilo de educación occidental, particularmente en Asia. Los países de Asia y Oriente Medio están tratando de encontrar una respuesta al liderazgo y la gestión exitosos en la educación.
Debido a la creciente demanda de una educación de estilo británico u occidental, los países en desarrollo del Sudeste Asiático, como Vietnam, tienen como objetivo igualar a sus homólogos vecinos, como Japón y Corea del Sur, en su ascenso a los 5 mejores sistemas educativos del mundo.
Según el Ministerio de Educación y Formación de Vietnam (MOET, 2012), » el sistema de gestión de la educación y las finanzas sigue siendo débil. Hay escasez de administradores de educación primaria y carecen de una alta cualificación…»
Este estudio tiene como objetivo proporcionar evidencia empírica analizando críticamente los modelos y estilos de liderazgo que tienen más probabilidades de lograr los mejores resultados.
Este estudio también tendrá como objetivo proporcionar un marco claro para que el liderazgo pueda entenderse dentro del contexto de la escuela internacional, basado en la propia experiencia de los autores como escuela internacional británica, en Vietnam, y se denominará la institución. Vinculando sus filosofías tradicionales como una visión clara, este estudio tiene como objetivo analizar las estrategias de liderazgo adecuadas dentro de la institución en un intento por elevar el nivel de educación y los resultados educativos en todo Vietnam.
1.1 – ¿Qué es el Liderazgo Educativo?
El liderazgo en las escuelas es el factor más importante para lograr mejoras en el rendimiento escolar. Los líderes marcan una diferencia significativa en cualquier organización. No hay una forma única de liderar que pueda garantizar el éxito, el liderazgo en situaciones y contextos, que involucre cuestiones como la diversidad, la inclusión y la equidad, y que abrace el cambio para incorporar la justicia social. Yukl (2002, pp 4-5) argumenta que la definición de liderazgo es arbitraria y subjetiva. Dado que hay más de una manera de liderar, tal vez una combinación de muchas y lo que puede ser bueno en algunos contextos no lo sea en otros. Para lograr el éxito, una escuela requiere maestros capacitados y comprometidos, pero a cambio necesitan el liderazgo de un director altamente eficaz.
» La mayoría de las definiciones de liderazgo reflejan la suposición de que implica un proceso de influencia social en el que una persona ejerce influencia intencional sobre otras personas para estructurar las actividades y relaciones en un grupo u organizaciones.»
(Yukl, 2002, p.3)
Cuban (1988) también afirma que el proceso de influencia es beneficioso en la medida en que está destinado a liderar para obtener resultados y resultados específicos, sacando lo mejor de compañeros como, por ejemplo, en un instituto educativo. «El liderazgo se refiere entonces a las personas que doblan las motivaciones y acciones de otros para lograr ciertos objetivos; implica tomar iniciativas y riesgos».
1.2-Valores y liderazgo
Wasserberg (2002, p.158) establece que el papel principal de cualquier líder es la unificación de las personas en torno a valores clave, expresados en valores personales, autoconciencia y capacidad emocional o moral.
Greenfield y Ribbins (1993) añaden que el liderazgo comienza con el carácter de los líderes, expresado en términos de valores personales, autoconciencia y capacidades emocionales y morales. Es evidente que el objetivo u objetivo final del líder en cuestión se reflejará en los compañeros y en la escuela en su conjunto. La educación, la ética de trabajo y la competencia en el trabajo son los mejores ejemplos en la institución, de asegurar que las tradiciones se mantengan con una educación bilingüe. Este trabajo de Greenfield y Ribbins (1993) puede vincularse fuertemente a características de liderazgo, o más específicamente, gestos o habilidades relacionadas con el liderazgo que permiten a un líder liderar de manera efectiva.
Muchas características de liderazgo son evidentes en el trabajo de Stodgill (1974) (véase el Apéndice 1). Un líder exitoso debe ser muy adaptable a cualquier situación y mantenerse informado de las políticas actuales y alerta a los factores externos. Un líder eficaz coopera con todos los miembros del personal y con todos los alumnos, lo que a su vez les hace ganar mucho respeto. Un líder exitoso es decisivo, persistente y arriesgado, lo que contribuye al progreso continuo de una escuela.
Muchos de los rasgos y habilidades identificados por Stodgill (1974) son genéricos y se pueden encontrar en numerosos cuestionarios o estudios de personalidad, pero hay rasgos/habilidades que pueden considerarse significativos en prácticas o instituciones particulares, son «dominantes» y «persuasivos», un deseo de influir en otros. Son estos factores los que ayudan a la escuela a alcanzar su objetivo final: el éxito. Hay factores que trascienden a otros miembros del personal y estudiantes dentro de la escuela. Un líder efectivo siempre debe estar dispuesto a hacer un esfuerzo adicional, como eventos sociales, por ejemplo, o liderar y participar en actividades extracurriculares donde algunos jefes no abandonarían su oficina.
La mayoría de los rasgos son comunes en muchas personas, pero lo que marca la diferencia es ser capaz de implementar rasgos y habilidades, que es donde la teoría y la estrategia se vuelven afectivas, particularmente el «liderazgo interpersonal». Puede ser que un líder no posea ninguno o muchos de los rasgos o habilidades de Stodgill, pero puede ser capaz de implementar teorías de liderazgo con éxito, tal vez delegando trabajo en otro lugar. Es importante reconocer que no se debe exigir a un líder que posea rasgos universales; los rasgos de liderazgo que posea deben ser específicos de su instituto.
Vale la pena señalar que actualmente hay poco trabajo que identifique cualquier relación entre los rasgos de liderazgo y un clima escolar exitoso o positivo sin la implementación adecuada del liderazgo en la práctica.
McCall y Lombardo (1983) desarrollaron las ideas de Stodgill en la investigación del éxito y el fracaso. Identificaron cuatro rasgos principales por los cuales los líderes podían tener éxito o, alternativamente, «desenrollar».
Los cuatro rasgos son;
– Estabilidad emocional y compostura; Ser tranquilo, seguro y predecible, especialmente cuando está bajo estrés
– Admitir errores: Reconocer los errores, en lugar de poner energía en encubrir
– Buenas habilidades interpersonales: Ser capaz de comunicarse y persuadir a otros sin recurrir a tácticas negativas o coercitivas
– Amplitud intelectual: Ser capaz de comprender una amplia gama de áreas, en lugar de tener un área de experiencia estrecha (de mente estrecha).
Además de algunos de los rasgos, habilidades y características, Davies (2008) destaca los factores clave impulsados por la pasión. Los líderes apasionados están impulsados por la centralidad de la justicia social y el propósito moral. Los líderes apasionados también tienen pasión por la transformación de los resultados del aprendizaje y la creación de un «sentido de lugar» para el aprendizaje. El fuerte vínculo con las visiones, los valores y el liderazgo transformador se analizará en el Capítulo 2.
1.3. – Visión product ¿Un producto de Valores?
La visión se considera cada vez más un componente esencial de un liderazgo eficaz, en sintonía con los objetivos claros de dónde pretende estar la escuela en su conjunto . Beare, Caldwell y Millikan (1989) se basan en trabajos anteriores de liderazgo y su relatividad directamente a la visión:
– Los líderes sobresalientes tienen una visión para su organización
– Las visiones deben comunicarse de una manera que asegure el compromiso entre otros miembros de la organización, en todos los niveles
– La comunicación de la visión requiere comunicación de significado
– Se debe prestar atención a la institucionalización de la visión si se quiere que el liderazgo tenga éxito.
El estudio de Dempster y Logan (1998) muestra las expectativas que las personas tienen de su principal en relación con la motivación y el impulso, el logro de su visión y la forma de planificar estratégicamente para lograr la visión. Por otro lado, algunos escritores critican a los líderes visionarios, Fullan (1992, p. 83) agrega que la construcción de la visión es un proceso dinámico altamente sofisticado que pocas organizaciones pueden sostener. ¿Cuál es la alternativa a la construcción de la visión o puede la construcción de la visión ser sostenible?
A pesar de algunas críticas al liderazgo y la visión, un estudio de Greenfield, Licata y Johnson (1992) afirma, utilizando una gran muestra de 1769 en 62 escuelas, demuestra que había un fuerte apoyo para una visión clara y que estaba bien articulada. Los maestros de esta muestra parecían estar de acuerdo en que sus principios tenían una visión de lo que la escuela debería ser y que era en el mejor interés de sus estudiantes. También consideraron que sus principios eran relativamente eficaces para hacer avanzar la visión. La articulación de una visión clara tiene el potencial de desarrollar las escuelas.
Principalmente, ser capaz de distinguir entre liderazgo y gestión es muy importante. ¿El liderazgo y la gestión son iguales o uno es más eficaz que el otro? Al distinguir el liderazgo y la gestión, este estudio llevará al análisis de varias estrategias de liderazgo o gestión.
1.4 – Distinguiendo el liderazgo y la gestión educativa
Dimmock (1999) se diferencia diciendo:
‘Los líderes escolares experimentan tensiones entre elementos competidores de liderazgo, gestión y administración. Independientemente de cómo se definan estos términos, los líderes escolares experimentan dificultades para decidir el equilibrio entre las tareas de orden superior diseñadas para mejorar el rendimiento del personal, los estudiantes y la escuela , el mantenimiento rutinario de las operaciones actuales y las tareas de orden inferior .
Cuban (1988) establece una clara distinción entre liderazgo y gestión. Cubano define a un líder como ser capaz de influir en las acciones de otros para lograr fines deseables. Los líderes son aquellos que dan forma a los objetivos, las motivaciones y las acciones de los demás, inicializando el cambio para alcanzar los objetivos existentes y los nuevos.
Administrar es mantener de manera eficiente y efectiva los arreglos organizativos actuales, mientras que administrar bien a menudo exhibe habilidades de liderazgo. Day, Harris y Hadfield (2001) sugieren que la gestión está vinculada al sistema y al «papel», y que el liderazgo se percibe como una cuestión de desarrollo de las personas.
Dicho esto, el liderazgo y la gestión deben recibir la misma importancia para que las escuelas y los colegios funcionen eficazmente y logren sus objetivos. Si bien una visión clara puede ser esencial para establecer la naturaleza y la dirección del cambio, es igualmente importante garantizar que las innovaciones se implementen de manera eficiente y que las funciones de las escuelas se lleven a cabo de manera efectiva. Tal teoría parecería ser irrelevante con un enfoque estratégico apropiado para el liderazgo educativo.
es igualmente importante identificar las diferencias entre liderazgo educativo y de negocios. Por supuesto, hay algunas similitudes, sin embargo, en la educación hay un producto vital, que son los niños. El liderazgo educativo tiene que estar centrado en el propósito u objetivos de la educación, incluidos los diferentes resultados, como la comunidad, la satisfacción de los padres, un rico grupo de competencia y, obviamente, los resultados educativos. Estas metas, como las describe Bush (2008), proporcionan el sentido de dirección crucial para sustentar la administración de la escuela, particularmente su visión y establecer la visión para que todos la sigan.
Un líder exitoso posee excelentes habilidades de gestión de hombres, independientemente de estar en un instituto de educación o en otro lugar. Sin embargo, hay otras necesidades para ser un líder exitoso en un instituto de educación:
– La dificultad de establecer y medir los objetivos educativos
– La presencia de niños y jóvenes como productos o clientes de las instituciones educativas, considerando la necesidad de crianza, seguridad y disfrute
– La necesidad de que los profesionales de la educación tengan un alto grado de autonomía en el aula
– El hecho de que muchos gerentes superiores o intermedios, particularmente en las escuelas primarias, tienen poco o ningún tiempo para el aspecto gerencial.
El propósito primordial de las escuelas y colegios es promover la enseñanza y el aprendizaje efectivos. ¿Tiene un líder eficaz las cualidades para hacer un esfuerzo adicional y garantizar la seguridad de los niños o el bienestar del personal, o simplemente encargarse de la gestión y la administración, dejando el resto a los maestros?
Las cualidades de liderazgo deben ser específicas de un instituto educativo o de cuestiones, en lugar de las tareas genéricas de administración de personal, finanzas y marketing. (Bush, 1998).