En poco más de cinco años, la compañía de negocios diarios LivingSocial pasó de ser una startup de tecnología de D. C. a ser uno de los empleadores más grandes del Distrito, con el respaldo de Amazon.com. Luego, en octubre pasado, la compañía anunció una pérdida masiva de third 566 millones en el tercer trimestre, ya que los ingresos disminuyeron y se vio obligada a realizar grandes amortizaciones en adquisiciones anteriores. Al mes siguiente, la compañía despidió aproximadamente al 10% de su fuerza de trabajo. ¿Qué salió mal y qué pasa después?
La razón de una burbuja
En esta etapa, la evidencia es bastante abrumadora: Hubo una burbuja en las empresas y acciones de redes sociales, y LivingSocial no fue una excepción a ese fenómeno, a pesar de que sigue siendo una empresa privada. Ahora sabemos esto porque los fundamentos de negocio de muchas de estas empresas no fueron capaces de respaldar las valoraciones exageradas del mercado público y privado que lograron al principio.
Cuando LivingSocial completó su ronda de financiamiento más reciente en febrero, lo hizo con una valoración de poco menos de $1,5 mil millones, una disminución mayor de dos tercios con respecto a la ronda anterior menos de 15 meses antes. El competidor de LivingSocial que cotiza en bolsa, Groupon (NASDAQ:GRPN), ha visto sus acciones caer en tres cuartas partes desde el final de su primer día de negociación en noviembre de 2011.
Las burbujas no nacen de la euforia; toda manía especulativa tiene un elemento racional en su raíz. Se requieren al menos dos condiciones: En primer lugar, una oportunidad de mercado importante y, en segundo lugar, una narrativa que describe cómo una empresa aprovechará ese mercado. A menudo, esto último implica una nueva tecnología o una nueva forma de organización empresarial u comercial.
Ambas condiciones estaban presentes en la manía que impulsó a LivingSocial y Groupon hacia arriba, proporcionándoles cientos de millones de dólares de capital. La historia de LivingSocial no se puede entender sin hacer referencia a su rival más grande. En la siguiente discusión, a veces me referiré a «GroupingSocial» como abreviatura de ambas compañías.
La oportunidad
La oportunidad de mercado fue la publicidad local y la tecnología habilitadora básica fue Internet y, más específicamente, las redes sociales. Como dijo el CEO de LivingSocial, Tim O’Shaughnessy, a Henry Blodget de Business Insider en una entrevista en mayo 2011:
No ha habido un modelo disruptivo en el espacio durante literalmente décadas. Y, entonces, había toda esta demanda de un mercado más eficiente y ahora que un mercado más eficiente está aquí, la gente se apresura a hacerlo, por lo que creo que han visto un crecimiento tan agresivo en el espacio.
no estaba equivocado. Considere, por ejemplo, que, en 2011, los editores en los Estados Unidos distribuyeron 422 millones de directorios telefónicos, un pilar de la publicidad comercial local, por los que recibieron un total de 6,9 mil millones de dólares en ingresos publicitarios (incluidas las operaciones digitales, las compañías de directorios recaudaron casi el 8% del gasto total en publicidad de los Estados Unidos en 2011.¡Guías telefónicas! Tenía que haber una mejor manera de reunir a consumidores y empresas.
Google (NASDAQ:GOOGL) revolucionó el mercado publicitario para las empresas que venden en línea con búsquedas de pago, pero incluso una empresa con sus recursos, conocimientos y cultura innovadora no ha agrietado la publicidad y el comercio locales. La compra en grupo parecía un nuevo modelo que tenía una oportunidad legítima de cambiar las prácticas tradicionales en este mercado. Google en sí debe haber creído eso o la compañía no habría ofrecido 6 6 mil millones para adquirir Groupon a finales de 2010.
La compañía de dos, la multitud de tres
Así es como funciona el modelo de cupones de grupo. En cada ciudad en la que está presente, LivingSocial envía ofertas para comprar bienes y servicios de empresas locales con un descuento considerable (generalmente, 50%) a su enorme lista de correo electrónico. El usuario paga el producto/servicio a través del sitio web, que luego comparte los ingresos con la empresa. La división de referencia en ingresos es de 50:50 para Groupon. Según se informa, LivingSocial practica términos menos onerosos, conservando aproximadamente del 30% al 40% de los ingresos.
Como lo describió Tim O’Shaughnessy:
Cada oferta que ofrecemos tiene tres personas involucradas: Tiene LivingSocial, tiene al comerciante y tiene al miembro. Y, ya sabes, más del noventa por ciento de las veces, no se cuáles son los números exactos, pero en un gran porcentaje de las veces, es un ganar-ganar-ganar para las tres partes. Cuando eso sucede, tienes un ecosistema bastante saludable. Quiero decir, cada persona es feliz en ese triunvirato al final del día.
Eso suena maravilloso, pero Sucharita Mulpuru, vicepresidenta de Forrester Research y experta en comercio electrónico, comercio minorista multicanal y comportamiento del consumidor, ofrece una evaluación menos optimista: «Lo que era bueno para Groupon y las compañías de daily deal no era bueno para los comerciantes y viceversa. Solo hay una cantidad fija de margen allí y o va a Groupon o regresa al comerciante; si regresa al comerciante, Groupon gana menos dinero», agregando: «Nunca descubrieron never y aún no lo han hecho, diría yo how cómo llegar a ese equilibrio de ganar-ganar always siempre fue un juego de suma cero.»
Así es como funciona el trato para las tres partes:
- Usuarios: La ventaja no es difícil de detectar aquí; ¿qué es lo que no le gusta de un descuento del 50% en bienes y servicios?
- Sitio de ofertas: El sitio web de compras grupales actúa como intermediario para relacionar a los consumidores con las empresas locales. Una vez más, los beneficios de este modelo son claros: La empresa no lleva inventario, se le paga por adelantado y, como vimos anteriormente, gana márgenes brutos masivos.
- Comerciante: Cuando se trata del tercero en esta transacción, la ventaja, o «propuesta de valor» en términos de marketing, es un poco más nebulosa. Dependiendo del costo marginal del producto/servicio en cuestión, algunas empresas aún pueden obtener ganancias en las ofertas que ofrecen. Sin embargo, dado que son golpeados por un doble golpe en el descuento de usuario y el reparto de ingresos con el sitio web del acuerdo, ese no es el caso base. En cambio, la mayoría de las empresas aceptan que las ofertas son una forma de publicidad con un costo que, en última instancia, debe recuperarse a través de transacciones repetidas a precios sin descuento.
¿Dónde está tu beneficio marginal?
Un concepto simple de la economía, el de beneficio marginal, es suficiente para ilustrar por qué la economía del modelo de compra colectiva para el comerciante puede variar enormemente, dependiendo del sector en el que opere. Tomemos dos tipos de negocios que son superficialmente similares: Un hotel boutique y un restaurante de lujo. Ambos forman parte de la industria hotelera y pueden atraer a grupos de consumidores muy superpuestos; sin embargo, difieren enormemente en términos de rentabilidad incremental.
Considere el costo marginal asociado con una habitación reservada adicional en el hotel; está cerca de cero. Esencialmente, solo necesita limpieza para limpiar la habitación: una hora de trabajo, como máximo, a poco más del salario mínimo. Dados esos números, el hotel todavía puede obtener un beneficio marginal en una habitación de $250 (o incluso una habitación de 1 150), incluso cuando se embolsa solo el 25% de la tarifa estándar de la habitación (después del descuento del 50% y la participación de ingresos de 50:50 con el sitio de la oferta.)
Ahora considere el caso del restaurante de lujo. En la multa que cena, el costo de la comida para el restaurante representa, en promedio, el 40% del precio del menú. Ese costo por sí solo consumiría casi todo el precio que el cliente paga por la comida con un descuento del 50%, eliminando cualquier esperanza de un beneficio marginal una vez que se compartan los ingresos. Como tal, el restaurante solo puede justificar la transacción como una forma de publicidad que se espera que genere ingresos recurrentes más allá del acuerdo inicial.
Sobrevivientes de otra crisis
Eso es una discusión de libro de texto. En el mundo real, cuando se trata de algunas de las empresas que generan el mayor beneficio marginal en cada unidad adicional vendida (incluidas habitaciones de hotel o asientos de aerolíneas), el mercado ya es bastante eficiente. Además, la oportunidad está bien cubierta por las empresas que sobrevivieron al colapso de la primera burbuja de Internet en 2000, incluidas priceline.com (NASDAQ: BKNG) y Expedia.
Priceline, que posiblemente ideó el modelo más disruptivo con su oferta «nombra tu precio», gana márgenes muy altos y excelentes rendimientos de capital. No se posiciona como anunciante porque las habitaciones de hotel y los asientos de avión que llena son rentables para los hoteles y las aerolíneas con las que hace negocios.
Fuera de los sectores que comparten esta propiedad, el couponing de grupo solo se puede analizar como una forma de publicidad, en lugar de distribución. Desafortunadamente, la evidencia de que los consumidores que participan en un acuerdo están dispuestos a regresar a un comerciante y pagar precios minoristas completos es decepcionante. Manta, un proveedor de servicios y comunidad en línea para pequeñas empresas, encuestó recientemente a 1,080 de estas empresas, y solo el 3% de los encuestados informó que las ofertas diarias producen clientes recurrentes.
Gran sorpresa, a mitad de precio
Aquí de nuevo, un concepto económico básico ayuda a explicar esa cifra. La elasticidad de precios de la demanda es el cambio porcentual en la demanda de un bien o servicio en respuesta a un cambio de precio del 1%. Se dice que la demanda de un bien o servicio es elástica cuando el cambio de precio tiene un efecto relativamente grande sobre la demanda, e inelástica cuando el cambio tiene un efecto pequeño.
Lógicamente, la demanda de artículos discrecionales tiende a ser elástica, mientras que la demanda de artículos de primera necesidad, como alimentos básicos para el consumidor o atención médica, es inelástica. Cuando se trata del tipo de ofertas de sitios de ofertas, estás combinando grandes cambios en el precio (un 50% de descuento) con bienes y servicios con una demanda altamente elástica. De hecho, a los sitios de ofertas les gusta atraer a sus usuarios con ofertas de productos, servicios o experiencias de ocio inusuales, ya que no hay un «factor sorpresa» en los productos básicos (por ejemplo, LivingSocial anunció una oferta que combinaba un paseo a caballo con una degustación de vinos). Ponga grandes descuentos junto con alta elasticidad y presto! no es de extrañar que estos acuerdos generen una demanda explosiva.
Desafortunadamente para el comerciante, cuando se trata de repetir compras, el mecanismo inverso se hace cargo. En comparación con los términos de la oferta con descuento que adquirieron inicialmente, el precio minorista completo representa una duplicación del precio de un producto o servicio del que el consumidor puede prescindir. Bajo ese marco, es fácil ver por qué la tasa de clientes que repiten podría ser abismal. El descuento inicial es tan sustancial que crea una demanda masiva de bienes y servicios por los que los consumidores nunca soñarían con pagar precios minoristas completos. Enfrentados una vez más con los precios ordinarios, uno esperaría que los compradores volvieran a su comportamiento antes de aprovechar el trato — en resumen, se abstienen de comprar.
El defecto fundamental
De que la inversión está realmente en el meollo de la contradicción en el modelo de sitio de negocios: La generación de demanda se produce debido a los enormes descuentos. Cuando el descuento desaparece, la demanda se evapora con él. Para la mayoría de los comerciantes, lo único que justifica hacer un trato en primer lugar es la promesa de repetir la demanda al precio minorista completo, que es un espejismo.
Los gerentes ejecutivos de GroupingSocial no vieron esa contradicción porque al elegir enfocarse en deleitar a los usuarios, a expensas de satisfacer a los comerciantes, malinterpretaron quiénes son sus clientes. El sitio de ofertas se paga del bolsillo del comerciante, y el usuario no paga nada para acceder a estas ofertas. En otras palabras, el verdadero cliente del sitio de ofertas es el comerciante, no el usuario. Recuerda el adagio de que si el servicio es gratuito, no eres el cliente, eres el producto (lo mismo se aplica a Facebook — si estás en él, eres su producto).
El folleto de oferta pública inicial de Groupon de 2010 proporciona muchas pruebas de este malentendido:
Nuestras inversiones en el crecimiento de suscriptores están impulsadas por el costo de adquirir un suscriptor en relación con las ganancias que esperamos generar de ese suscriptor a lo largo del tiempo… Gastamos mucho dinero en adquirir nuevos suscriptores porque podemos medir el rendimiento y creer en el valor a largo plazo del mercado que estamos creando.
La ironía aquí es que Groupon parecía ser completamente ajeno al hecho de que sus clientes comerciales pensarían en la adquisición de clientes a través de Groupon de la misma manera, es decir, sobre la base de una estimación estricta del retorno de la inversión:
Nuestra estrategia
Aumentar el número de comerciantes que ofrecemos: Nuestros esfuerzos de retención de comerciantes se centran en proporcionar a los comerciantes una experiencia positiva al ofrecer una ubicación específica de sus ofertas a nuestra base de suscriptores, un servicio al cliente de alta calidad y herramientas para administrar las ofertas de manera más efectiva.
Cuando se trata del comerciante, no se menciona la rentabilidad o el ROI, como si una «experiencia positiva» pudiera reemplazar el efectivo en la caja. Además, Groupon confundió el crecimiento con la creación de valor:
Nuestras métricas
Creemos que los ingresos son un indicador importante para nuestro negocio porque reflejan el valor de nuestro servicio para nuestros comerciantes… Primero, rastreamos los ingresos, nuestras facturas brutas menos las cantidades que pagamos a nuestros comerciantes, porque creemos que es el mejor indicador del valor que estamos creando.
Eso es claramente falso. Para una empresa en etapa inicial con un modelo de negocio no probado, los ingresos no indican si la empresa está creando valor o no. GroupingSocial tenía largas listas de espera de comerciantes que estaban dispuestos a experimentar con este nuevo modelo para la adquisición de clientes. El crecimiento de los ingresos podría «comprarse» fácilmente a través de los descuentos juicy deal (¿a quién no le gusta el 50% de descuento?) y a través de adquisiciones a alto precio de sitios de negocios más pequeños; los ingresos no son prueba de que una empresa esté creando valor de manera sostenible the la burbuja de las punto com de finales de la década de 1990 proporcionó numerosos ejemplos de oposición.
Si está buscando evidencia de creación de valor, una métrica mucho mejor, que ni Groupon ni LivingSocial hacen pública, es la tasa de repetición de negocios de los comerciantes.
Apostando «todo» por el crecimiento
Sin embargo, GroupingSocial tomó una decisión estratégica para centrarse en el crecimiento a través de la adquisición de usuarios. Lo hicieron por dos razones, en mi opinión. En primer lugar, era más fácil para los jóvenes emprendedores al mando de estas empresas identificarse con sus usuarios, que normalmente son jóvenes, digitalmente activos y listos para saltar sobre un buen valor, especialmente cuando se trata de tratarse a sí mismos o experimentar algo nuevo.
En segundo lugar, crear el interés de los usuarios y movilizar la demanda en línea era algo que ambas organizaciones sabían hacer y los fundadores encontraron el proceso tremendamente emocionante, mucho más que tratar de definir la fórmula que produciría un «ganar-ganar-ganar» para las tres partes de un acuerdo.
La elección de centrarse en los usuarios no carecía completamente de mérito. «Es un problema de gallina o huevo, porque si no tienes a los consumidores, entonces los comerciantes no están interesados, por lo que se centraron en gran medida en ‘¿Cómo crear una gran experiencia para el cliente?'» Mulpuru, explica. Además, el logro de la escala dio a los sitios de negocios una mayor influencia sobre las empresas, más aún cuando el concepto de compra grupal era completamente nuevo y los comerciantes se estaban inscribiendo para hacer su primer acuerdo.
Apostando a la granja twice dos veces
En LivingSocial, la búsqueda del crecimiento era parte integral de la identidad de la empresa tr superó todo lo demás, incluida la permanencia del modelo de negocio. De hecho, los cuatro cofundadores de la compañía reinventaron efectivamente su empresa dos veces en la búsqueda del crecimiento, con el fin de llegar al modelo de compra de grupos.
En 2007, cuatro jóvenes, brillantes y ambiciosos trabajadores de TI Tim Tim O’Shaughnessy, Aaron Batalion, Eddie Frederick y Val Aleksenko started fundaron una empresa de consultoría que finalmente se convertiría en LivingSocial. La empresa, llamada Hungry Machine (un nombre que transmite su insaciable apetito de crecimiento), tenía dos actividades: Grandes proyectos de consultoría de TI para empresas de renombre como ESPN y creación de aplicaciones para Facebook.
Este último, que comenzó como un retoque con formas de explotar y monetizar la plataforma de Facebook, finalmente canibalizó su actividad más convencional. De hecho, la popularidad que lograron en Facebook con productos como Visual Bookshelf, que permitió a los usuarios compartir sus listas de lectura, los convenció de abandonar su trabajo de consultoría. Esa práctica ya tenía éxito, por lo que fue una decisión audaz, algunos podrían decir imprudente. Sin embargo, creían que la web social podría producir un crecimiento explosivo y una rentabilidad que eclipsaría todo lo que pudieran lograr en consultoría, y tenían la confianza para poner a prueba esa creencia.
Como explicó más tarde Batalion, que era conocido por ser particularmente exigente: «Decidimos, en esencia, cortar nuestras victorias y probar otra cosa. Fue una decisión difícil, pero la consultoría no tiene una curva de crecimiento que sea interesante.»
En marzo de 2009, LivingSocial obtuvo un gran éxito con su aplicación de Facebook Pick Your Five, que hizo que los usuarios seleccionaran sus libros, bandas, bebidas, etc. favoritos. A los 30 días de su lanzamiento, la aplicación había atraído a 80 millones de usuarios. Pero a pesar de que tenían la aplicación más popular en Facebook, los ingresos asociados de publicidad y referencias de Amazon ascendieron a migajas. El problema era que la actividad comercial asociada con Pick Your Five era «tirar de la demanda», completamente por iniciativa del usuario.
De migas a pastel
Durante el mes siguiente al lanzamiento de Pick Your Five, LivingSocial adquirió BuyYourFriendaDrink.com Internet y las redes sociales podrían permitirles generar demanda, no solo facilitarla. O como Don Rainey de Grotech Ventures, el primer inversionista de capital de riesgo de LivingSocial, le dijo al Washingtonian a finales de 2010: «Esa era una bombilla light que se podía llevar a 20, 30, 50 personas para que aparecieran en un lugar con medios en línea.»Generar demanda permitiría a LivingSocial comandar una porción más grande del pastel de transacciones, en lugar de solo alimentarse de migajas.
Tres meses y medio más tarde, el 27 de julio de 2009, la compañía lanzó su primer cupón de grupo, para el restaurante de sushi Zengo en el barrio de Chinatown de D. C. Nació LivingSocial 3.0, la tercera iteración en términos de modelo de negocio.
Casi cuatro años después, LivingSocial y Groupon proporcionan una lección crítica para los inversores individuales a los que les gusta mirar las OPI orientadas al crecimiento, particularmente aquellas que promocionan modelos de negocio disruptivos. Cuando un modelo no probado parece tener un gran éxito, los inversores no deben combinar el hipercrecimiento con el crecimiento sostenible y la creación de valor a largo plazo. Uno puede seguir al otro, pero, en la mayoría de los casos, la empresa nunca hace la transición de un estado a otro, o no lo suficiente para justificar una valoración espumosa, en cualquier caso. Por cada Google, hay cientos de Preguntas.com (o, peor aún, Mascotas.comunicaciones.)
¿Dónde se encuentra LivingSocial hoy en día?
En Febrero. El 20 de septiembre, una firma de investigación llamada PrivCo publicó un informe sin aliento sobre la ronda de financiamiento que LivingSocial había completado el día anterior, sugiriendo que el financiamiento no estimaba la probable valoración de la compañía en 3 330 millones, una disminución del 93% en relación con el financiamiento previo de diciembre de 2011. Privco también predijo que la compañía se declararía en quiebra en virtud del Capítulo 11 a finales de año.
Tim O’Shaughnessy, CEO de LivingSocial, refutó inmediatamente el informe en una nota interna sobre la financiación que destacaba algunas inexactitudes. Por ejemplo, el memorando reveló suficiente información para deducir la valoración, 1,5 mil millones de dólares (una disminución de dos tercios con respecto a la ronda de financiamiento anterior).)
Sin embargo, el memo, aunque es casi seguro que es exacto, es incompleto y, creo, engañoso. Por ejemplo, al discutir los términos de la financiación, se refiere a la posibilidad de una salida a bolsa. Esto es totalmente legítimo en el contexto de una discusión teórica, pero mencionarlo en un memorando que se envió a los empleados parece falso, ya que la junta de O’Shaughnessy y LivingSocial seguramente debe ser consciente de que una salida a bolsa ya no es una perspectiva realista en esta etapa.
La ventana está cerrada
«La ventana de oportunidad de LivingSocial para hacer público ha pasado hace mucho they probablemente deberían haber hecho público antes que Groupon, y aprovechar esa ventana en la que había incertidumbre, esperanza y bombo, como resultado», dice Mulpuru. «Eso ya pasó hace mucho tiempo y tener un espacio de gestión de eventos no es algo que les va a dar aislamiento para que no se agrupen con el espacio de negocios diario. El espacio de negocios diario no es donde quieres estar en este momento», agrega.
El final de LivingSocial probablemente se encuentra en algún lugar entre la evaluación de PrivCo y O’Shaughnessy. Una salida a bolsa está sin duda fuera de discusión, mientras que no creo que se pueda descartar la bancarrota. Sin embargo, también es posible que LivingSocial pueda adquirirse o que se reestructure para continuar como una empresa independiente en marcha.
One veteran’s view
Como CEO y entonces presidente de VerticalNet de 1997 a 2001, una serie de plataformas comerciales de empresa a empresa, Mark Walsh, ejecutivo de tecnología e inversor con sede en D. C., ha visto esta película antes. Walsh lideró una empresa que experimentó un hipercrecimiento, así como la adulación de los inversores y, más tarde, el repudio. Fundada en 1995, VerticalNet creció a 3,000 empleados en su punto máximo, con una valoración que pasó de 8 8 millones a 1 13 mil millones en un período de aproximadamente dos años.
Mientras que él y O’Shaughnessy son actualmente co-inversores y asesores de una empresa emergente, Walsh se preocupa de enfatizar que no ha discutido la fortuna de LivingSocial con él. Sin embargo, cree que el joven empresario puede enfrentar una decisión difícil:
Si se adhiere a su tejido y termina siendo dos o tres ganadores, Groupon, LivingSocial, tal vez uno más y el negocio se estabiliza como una forma para que los proveedores saludables encuentren nuevos clientes de forma regular o estacional, podría ser un gran negocio. O puede decir: «Voy a saltar de esta isla y nadar a esta isla más grande», que está tratando de hacer un negocio con los datos que tengo, con las relaciones verticales que puedo tallar e intentar entrar en algunos negocios de mayor margen que no están tan impulsados por los descuentos. Yo diría que, en algún momento, tendrá que elegir uno u otro.
O’Shaughnessy y sus cofundadores han demostrado dos veces que eran capaces de saltar de una isla a otra isla más grande y aparentemente más atractiva. En el futuro inmediato, sin embargo, parece que el tiempo se está acabando para que la empresa logre beneficios estables y, por primera vez en su existencia, el equipo ejecutivo de LivingSocial necesita demostrar que puede ver a la empresa a través de un régimen de adelgazamiento, en lugar de manejar una Máquina hambrienta.
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