NOTA DE LA REDACCIÓN: Gary Smith, LPC, es director sénior de protección de activos de la línea de tiendas minoristas a pequeña escala de Walmarts Neighborhood Market. Ha ocupado varios puestos en protección de activos, operaciones y logística en sus nueve años con Walmart. Smith sirvió tres años como oficial en la Fuerza Aérea de los Estados Unidos después de graduarse de la Universidad Estatal de Delta en 2003 con un título en finanzas.
EDITOR: ¿Qué son los Mercados Vecinales de Walmart? ¿Cuántas tiendas hay?
SMITH: Somos principalmente un negocio de comestibles para el grupo de pequeño formato Walmart. Las tiendas del Mercado de barrio suelen tener una superficie de alrededor de 40,000 pies cuadrados, por lo que operamos a una escala mucho más pequeña que nuestro formato Supercenter. Tenemos aproximadamente 750 tiendas a finales de 2015. Esperamos que los clientes vayan a los Supercenters de Walmart para sus grandes viajes de existencias, pero para el cliente como yo que necesita comprar algo para cenar de camino a casa del trabajo, el Mercado del Vecindario ofrece una opción de compras rápida y cercana.
EDITOR: Cuando comenzó con Walmart, ¿era específicamente para administrar los Mercados del Vecindario?
SMITH: No lo era. He estado con el equipo de Neighborhood Market desde noviembre de 2014, que fue cuando separamos nuestro negocio de Neighborhood Market del negocio de Supercenter para enfocarnos en el refinamiento y el crecimiento del formato de Mercado de Vecindario.
EDITOR: ¿Cuándo empezaste a trabajar con Walmart?
SMITH: Fui oficial de la Fuerza Aérea de los Estados Unidos durante tres años y medio antes de unirme a Walmart. Crecí en un pueblo muy pequeño en Louisiana donde Walmart era una gran parte de nuestra comunidad. Mi madre ha trabajado en Walmart desde que estaba en la escuela secundaria, y algunos de los miembros de mi familia son asociados de Walmart a largo plazo. Comencé en el mundo de la protección de activos y pasé mis primeros años en logística antes de pasar al sector minorista en varios roles diferentes. Fui gerente de protección de activos de mercado, luego gerente regional de protección de activos. Pasé un poco de tiempo fuera de AP en la división de salud y bienestar, y luego volví como director de AP de división. En mi cargo actual, sirvo como director sénior de AP para el negocio del Mercado Vecinal. He estado con Walmart durante nueve años, lo que parece un abrir y cerrar de ojos cuando haces tantas cosas. Pero ha sido un buen viaje para mí.
EDITOR: Habiendo trabajado anteriormente en el lado del Supercenter, ¿qué diferencias ves ahora que estás en la tienda de comestibles?
SMITH: La diferencia es realmente la composición de donde se produce el encogimiento. La mayor parte de nuestro encogimiento se basa en la ejecución de procesos. Nuestro enfoque ha estado mucho más en sintonía con la forma en que gestionamos el crecimiento del inventario y la forma en que desechamos el inventario dañado y las devoluciones. Gran parte de nuestros fondos para psiquiatras son manejados por la división de comestibles, y hemos tenido que hacer algunas cosas para abordar eso específicamente. También tenemos una gran selección de productos de salud y belleza que tenemos que administrar por riesgo de encogimiento.
EDITOR: ¿Cuáles son algunos de los programas que tiene implementados para ayudar a administrar esos procesos? ¿Es auditación o es otra cosa?
SMITH: Es una combinación. Hemos implementado bastantes programas basados en auditorías, y como no tengo recursos de AP en cada una de estas tiendas más pequeñas, está más enfocado en que los operadores estén muy involucrados en el aspecto de contracción del negocio. Tenemos listas de verificación semanales para el encogimiento con algunas categorías diferentes. Tenemos que ejecutar controles generales desde la puerta trasera a la puerta principal. Tenemos que gestionar nuestro inventario y asegurarnos de que llevamos niveles productivos. Tenemos que ejecutar procesos para devoluciones de mercancías y daños. Tenemos algunos programas realmente robustos que hemos intentado hacer prácticamente plug and play.
EDITOR: ¿Con qué frecuencia haces inventario?
SMITH: Hacemos un inventario una vez al año, aunque hemos hecho algunos inventarios preliminares solo para medir si algunos de los programas y procesos que hemos puesto en marcha están funcionando. Hicimos algunos en nuestro primer y segundo trimestre del año pasado. Vimos algunas victorias, pero también identificamos algunas oportunidades que hemos podido abordar, especialmente las relacionadas con la apertura de nuevas tiendas. Hemos visto mucha tracción con los indicadores clave de rendimiento que normalmente nos dicen que el encogimiento se está moviendo en la dirección correcta.EDITOR
: ¿Ha establecido algún tipo de programa de interés especial para las tiendas que registran mayores pérdidas de inventario?
SMITH: Tenemos algunas auditorías especializadas que denominamos intervenciones para aquellas tiendas que alcanzan un cierto umbral de alta contracción. Tengo un grupo especializado que hace un trabajo clave en torno a las investigaciones para esas tiendas. Bueno, envíelos a esas tiendas, complete una auditoría muy completa y asegúrese de que tenemos un buen plan para que esa tienda corrija el curso. También tenemos una clase de entrenamiento de psiquiatras corporativos. Una vez al trimestre, llevamos a todos a una ubicación central para enseñar a los gerentes de tiendas, gerentes de mercado y líderes de AP los inquilinos básicos en torno al encogimiento. Tratamos de mantenerlo alineado con los programas que ya tenemos en marcha, porque normalmente cuando tenemos una tienda con dificultades, no se trata de decidir si necesitamos ejecutar una jugada diferente; se trata de asegurarnos de que tengan claro cómo ejecutar lo que ya está en su lugar.
EDITOR: Usted mencionó indicadores clave de desempeño. ¿Cuáles son los componentes de su programa de KPI y cómo los utiliza?
SMITH: Los componentes clave están en el inventario. Pero el mayor correlacionador para nosotros cuando se trata del rendimiento global del encogimiento minorista ha sido el crecimiento del inventario. Otro KPI en el que nos hemos centrado mucho en el último trimestre ha sido la disponibilidad de los clientes. Es un poco más sofisticado que algunos números duros que puedes extraer de un índice financiero y de rentabilidad. Nos da una relación de qué artículos en la tienda no están maximizando las ventas a lo largo de los marcos de tiempo de tendencia, lo que ayuda a comprender por qué esos artículos no están generando las ventas que deberían. Luego, obviamente, está el aspecto de robo, tanto para casos internos como externos.
EDITOR: ¿Cómo percibe el equilibrio entre los problemas internos y externos?
SMITH: Es realmente regionalizado, a decir verdad. Si estoy en una zona más rural, al igual que cualquier otra industria, tiendo a tener menos exterior y más interior. Si estoy en un entorno más metropolitano o urbanizado, es más externo versus interno. Por lo tanto, clasificamos nuestras tiendas en función de su rendimiento de encogimiento, en función de sus puntajes de índice de delincuencia y en función de algunos de esos puntos de datos históricos de casos. Luego, a medida que abrimos nuevas tiendas, podemos predecir cuáles de ellas serán nuestras tiendas de oportunidades, y nos aseguramos de alinear nuestros recursos en torno a esas tiendas. Cuando lanzamos un equipo de AP dedicado a los Mercados vecinales, nuestros casos internos crecieron exponencialmente. Desde entonces, hemos visto que comienza a reducirse a medida que impulsamos controles, programas y un liderazgo de tienda más alineado que crea un factor de disuasión.
EDITOR: ¿Con qué tipos de productos tiendes a tener más problemas desde el punto de vista del robo en tiendas?
SMITH: La carne ha sido una gran oportunidad para nosotros y una que me sorprendió al venir de fuera de la tienda de comestibles. Vemos empujones de carro grande de carne, no solo una o dos unidades. También hemos tenido muchos problemas con la belleza. Hemos visto problemas con las cápsulas de Marea en productos químicos. Teníamos sus cartuchos de afeitar tradicionales. Nuestras áreas clave se han mezclado más de lo que esperaba para entrar en este negocio.
EDITOR: ¿Qué tipos de tecnología utiliza para ayudarle a comprender mejor las pérdidas?
SMITH: Tenemos EA en nuestras tiendas. También tenemos sistemas de CCTV, y nos estábamos graduando a cámaras de 360 grados y cámaras digitales más sofisticadas para asegurarnos de obtener un mejor retorno de la inversión.
También hemos estado utilizando un sistema basado en excepciones para POS para identificar la actividad de casos internos y externos. Tengo un grupo de especialistas que trabajan solo con nuestro sistema de excepciones para determinar si estaban viendo un problema de capacitación de procesos o un problema de integridad. Luego, mi equipo de campo puede hacer un seguimiento y trabajar el caso o asociarse con los operadores para abordar las oportunidades.
En este momento tenemos un piloto ampliado de alguna tecnología que se ocupa de la reingeniería de devoluciones y obtener más análisis de datos sobre cómo aceptamos devoluciones en nuestras tiendas. Creo que ese programa tendrá un gran impacto en el crimen organizado minorista (ORC, por sus siglas en inglés), que ha sido bastante activo para nosotros, ya que vemos a algunos individuos y grupos abusando del sistema, especialmente el robo de un Supercenter que termina devuelto a un Mercado de Vecindario. Queremos poder ofrecer devoluciones de una manera que brinde un excelente servicio al cliente y al mismo tiempo garantizar que nuestros programas no se abusen. Siento que el nuevo programa de devoluciones hará algunas grandes mejoras allí.EDITOR
: Si el producto es robado de un Supercenter y devuelto a usted, ¿puede identificar que el producto no es de los Mercados del Vecindario?
SMITH: Normalmente son artículos que no llevamos. Llevamos unos 30.000 SKU en los Mercados de Barrio, mientras que un Supercenter lleva unos 100.000 SKU. Así que cuando terminamos con mercancía que no llevamos, todo lo que sabemos es que no la obtuvieron de una tienda de Mercado del vecindario. Creo que a medida que implementamos la reingeniería de devoluciones, y continuamos usando análisis para ver quién devuelve qué y unir esos diferentes métodos de devoluciones y pago, podríamos frenar gran parte del abuso.
EDITOR: ¿Tiene alguna protección especial de producto?
SMITH: Tenemos protectores de mercadería, guardianes Alfa tradicionales, cosas así. También utilizamos monitores de visualización pública en línea para categorías específicas. Eso es algo que realmente impulsamos el año pasado, específicamente en nuestro departamento de belleza y algunas de las otras categorías clave en toda la tienda. Y ha sido muy impactante. Probamos unas 200 tiendas el año pasado, enfocándonos en áreas clave que sabíamos que eran oportunidades para nosotros, y vimos algunos grandes cambios en el encogimiento en esas tiendas en comparación con la flota. Así que vamos a ampliar ese programa este año.
EDITOR: ¿Cómo está organizado su equipo de LP?
SMITH: Soy uno de los nueve directores sénior que dependen de Mike Lamb, nuestro vicepresidente de protección y seguridad de activos. En nuestro negocio de Mercado Vecinal, tenemos seis regiones, y tengo un total de seis gerentes regionales que me reportan. Construimos un enfoque de tres puntas para apoyar a los operadores. Apoyo al vicepresidente ejecutivo y también a dos de los vicepresidentes sénior de operaciones. Así que tengo que estar en muchos lugares diferentes al mismo tiempo.
EDITOR: ¿También tienes gente en la tienda para ayudarte?
SMITH: Lo hago. Tenemos un marco para los gestores de protección de activos de mercado, aunque sus mercados son algo más grandes que los Supercentros. También tengo un grupo central de administradores de protección de activos, que cubren varias tiendas. Y también tengo un subconjunto de asociados de protección de activos de tiendas que atrapan ladrones en algunos de los entornos más difíciles donde tenemos tiendas.
EDITOR: ¿Los Mercados de Barrio también tienen farmacias?
SMITH: Tenemos farmacias. Este es un motor principal de nuestro negocio en general y un componente clave de nuestro modelo de negocio.
EDITOR: ¿La gestión de pérdidas de farmacias es responsabilidad suya?
SMITH: Detrás del mostrador de la farmacia, la pérdida es administrada principalmente por nuestra división de farmacia, pero cuando mira la mercancía de venta libre (OTC), esa es nuestra responsabilidad. Vemos alguna oportunidad de ORCO en el negocio de las farmacias de venta libre. Otra oportunidad de proceso que estaba trabajando para mitigar aún más tiene que ver con cómo surtimos recetas con mercancía de venta libre y cómo se transfiere esa mercancía desde la perspectiva financiera. Hay algunas oportunidades de exposición para nosotros con esos procesos que estaban trabajando para abordar ahora.EDITOR
: ¿La seguridad es una responsabilidad de su equipo de protección de activos?
SMITH: Sí, somos responsables del programa de seguridad. Tengo un gerente sénior del departamento de seguridad que también está asignado a mi negocio. Están involucrados principalmente en garantizar que nuestros programas corporativos de otras partes de la organización estén considerando la seguridad. También ayudan con la presentación de informes semanales, el seguimiento y la identificación de áreas preocupantes. Pero mi equipo es el conductor principal del día a día del programa de seguridad. Eso incluye reuniones semanales del equipo de seguridad, asegurarse de que facilitaban la presentación de informes apropiados sobre accidentes y promover un mensaje positivo y una cultura en torno a la seguridad. Incluso con el crecimiento de tiendas que hemos tenido, hemos duplicado nuestra flota desde esta época del año pasado, nuestra tasa de accidentes en realidad ha bajado varios puntos porcentuales, así que para mí eso es un éxito, ya que pensarías que las tiendas normalmente nuevas traerían una oportunidad más grande.
EDITOR: ¿Qué tipos de programas de capacitación ha desarrollado para empleados y operadores de tiendas?
SMITH: Hemos utilizado lo que llamamos centros de aprendizaje para impulsar realmente un punto central para poder entrenar a nuestras nuevas tiendas en el campo con el fin de realizar tareas específicamente impulsadas por procesos. Así que a medida que abrimos nuevas tiendas o cuando necesitamos volver a entrenar tiendas, podemos enviar a nuestros asociados a través de ese centro de aprendizaje para que se pongan al día en el proceso.
EDITOR: ¿Tiene algún programa centrado en la conciencia permanente diseñado específicamente para que los operadores entiendan qué hacer si hay un ladrón de tiendas o cuáles son los procesos adecuados para reducir el encogimiento operativo?
SMITH: Sí, tenemos programas de capacitación sobre el robo en tiendas para garantizar que nuestros asociados conozcan su papel y lo que debe ocurrir antes de que se pueda hacer una aprehensión para los asociados autorizados para hacerlo. Cada trimestre, solicito a nuestros equipos de gestores de protección de activos de mercado que realicen capacitaciones organizadas con los asociados autorizados dentro de un mercado. También hemos desarrollado un programa de concienciación sobre los artículos retráctiles más importantes de las tiendas. Semanalmente, nos enfocamos en un artículo específico, para que nuestros asociados sepan cuánto en encogimiento por tienda nos ha causado ese artículo durante el año pasado. Ese programa realmente ayuda a generar conciencia sobre esos elementos, así como sobre el encogimiento en general.
EDITOR: ¿El deterioro es un problema de proceso al que presta atención?
SMITH: Definitivamente. Al conocer e interactuar con mis compañeros en otros entornos minoristas, veo que para ellos, al igual que para nosotros, los departamentos de productos frescos son un departamento muy crítico para el negocio de comestibles. En los Supercenters nos centramos más en el lado del retail shrink, pero desde la perspectiva de los Mercados de Barrio, el beneficio es impulsado por ser lo más eficiente posible en los departamentos de productos frescos. Así que nos asociamos con nuestros equipos que impulsan el negocio fresco para tratar de optimizar nuestro papel en torno al proceso de inventario fresco. Primero tienes que saber lo que tienes, y luego tienes que saber qué deterioro está ocurriendo versus dónde está ocurriendo el psiquiatra.
EDITOR: Cuando habla de deterioro, ¿también hay deterioro asociado con sus entregas?
SMITH: Definitivamente lo hay. Si terminamos con un palé que se cae y tenemos que incurrir en esa pérdida en la tienda, podría ser un gran drenaje en las ganancias y pérdidas. Así que estamos buscando automatizar ese proceso ahora. Estamos probando un programa que permite a los gerentes de nuestras tiendas presentar una reclamación de deterioro a través de sus dispositivos móviles. Tomaban una foto, la enviaban a nuestro centro de distribución a través de una aplicación, y en pocos minutos sabían si iban a ser acreditados por ella. Mi equipo de AP no suele involucrarse en el proceso de reclamaciones diarias por deterioro, pero facilitamos el proceso una vez que ocurre. Si necesitamos comunicarnos con el equipo de logística o con cualquiera de nuestros proveedores, lo hacemos.
La otra pieza de logística en este momento implica cómo llevamos la carga a nuestras tiendas. Funciona básicamente igual que la forma de llevar carga a nuestros supercentros. Eso podría necesitar evolucionar un poco, ya que normalmente no podemos llenar un camión con un mercado de Vecindario, por lo que tenemos varias paradas. Por lo tanto, tenemos que entender el control de sellos de remolque, asegurándonos de que las personas están tirando del palé correcto en la tienda correcta del camión correcto. Esos tipos de obstáculos son críticos para nosotros, por lo que hacemos mucha capacitación y concientización relacionada con eso.
EDITOR: ¿Tiene controles de entrega específicos para proveedores que traen artículos por la puerta trasera?
SMITH: Tenemos varios controles. Requerimos que nuestros proveedores de DSD (entrega directa en tienda) inicien sesión y salgan. Les asignamos una placa en la puerta trasera. Las personas que entran por la puerta principal deben firmar por la puerta trasera antes de entrar. A nadie se le permite traer mercancía por la puerta principal. Y nos aseguramos de que nuestros créditos estén bien atendidos antes de aceptar entregas, que contemos la mercancía nosotros mismos, que validemos la factura a la mercancía. Esa es realmente la esencia de nuestro programa, y ha sido un gran éxito para nosotros este año. Nuestro encogimiento de DSD ha bajado en comparación con el año pasado de manera bastante significativa, pero vamos a continuar impulsando eso ya que tenemos bastantes vendedores de DSD en los Mercados del Vecindario.
EDITOR: ¿Asistirá usted o alguien de su equipo de protección de activos a la conferencia de protección de activos del Instituto de Marketing de Alimentos en marzo en Tucson?
SMITH: Estoy en el consejo FMI, así que planeo estar allí y pasar tiempo con mis compañeros en el segmento de comestibles. También tendré a uno de mis altos directivos conmigo este año.
EDITOR: ¿Alguien de su equipo está haciendo una presentación en FMI?
SMITH: En este momento estaban programados para ser parte de una presentación de gestión de crisis en torno a disturbios y la interrupción de tiendas. Desafortunadamente, hemos tenido mucha experiencia con algunos de los eventos recientes en todo el país. Estoy coordinando entre nuestro equipo de seguridad global, nuestro grupo de operaciones de emergencia y algunos de los miembros del equipo de campo para formar parte del panel en FMI.
EDITOR: Gracias, Gary, por dedicar tiempo a ayudarnos a entender mejor el negocio del Mercado Vecinal de Walmarts. Como patrocinador de medios de comunicación de la conferencia FMI, esperamos verle en Tucson.
NOTA DE LOS EDITORES: La conferencia de protección de activos del FMI está programada para el 1417 de marzo de 2016 en el Spa Westin La Paloma Resort & en Tucson, Arizona. Para obtener más información, visite la página de Eventos LossPreventionMedia.com/events.