¿Qué es la gestión del cambio?
En la TI moderna, la gestión del cambio tiene muchas formas diferentes. Los gerentes de proyecto ven la gestión de cambios como el proceso utilizado para obtener la aprobación de cambios en el alcance, el cronograma o el presupuesto de un proyecto. Los profesionales de la infraestructura consideran que la gestión de cambios es el proceso para aprobar, probar e instalar un nuevo equipo, una instancia en la nube o una nueva versión de una aplicación.
, ISO20000,
, Prince2, así como otras metodologías y estándares, prescribir el proceso para obtener la aprobación y realizar cambios a un proyecto o entorno operativo.
The
,
, the
, and others view change management from an organizational perspective. Si bien cada grupo tiene sus propios enfoques, marcos y lenguaje, todos estos grupos abordan el lado humano del cambio en los contextos organizacionales.
El siguiente artículo se centra en la gestión del cambio desde una perspectiva organizacional, para distinguirlo de los cambios basados en procesos de Princl, Prince2, etc. Aquí, «cambio» se refiere a cualquier evento o programa que la empresa lleve a cabo y que cause una interrupción importante de las operaciones diarias, por ejemplo, una nueva instalación de ERP
o
. La definición más clara de este tipo de gestión del cambio organizacional (OCM) es proporcionada por Sheila Cox de Performance Horizons, que afirma: «La gestión del cambio organizacional garantiza que los nuevos procesos resultantes de un proyecto sean realmente adoptados por las personas afectadas.»
¿Cuáles son los beneficios de la gestión del cambio?
La gestión de cambios reduce el riesgo de que la empresa rechace un nuevo sistema u otro cambio. El OCM por sí solo no reduce los costos ni aumenta las ventas. En cambio, aumenta el trabajo en equipo necesario para que la empresa acepte el cambio y opere de manera más eficiente.
¿Cuándo se necesita la gestión del cambio organizacional?
OCM se necesita cuando la empresa realiza un programa o evento que interrumpe las operaciones diarias. Esta empresa repercutirá en:
El contenido de trabajo de los puestos de trabajo individuales. Muchos trabajos requieren que individuos o grupos realicen tareas repetidamente. Un departamento de contabilidad tiene actividades diarias, semanales, mensuales y anuales. Con el tiempo, la mayoría de las personas se sienten cómodas con las herramientas proporcionadas y el ritmo del calendario de trabajo. Incluso los cambios simples pueden interrumpir el flujo de trabajo y ser desconcertantes para el personal.
Los roles de los empleados individuales. Muchas personas ven su valor para la organización como un buen arquitecto técnico, programador o especialista en seguridad. Cuando se les pide que asuman un papel diferente, pueden volverse muy incómodos. Las personas con excelentes habilidades técnicas a menudo tienen dificultades cuando se les pide que se conviertan en gerentes. En lugar de realizar todas las tareas, tienen que aprender a trabajar a través de otras personas. Una vez que ya no son recompensados por las habilidades que los hicieron exitosos, los empleados pueden cuestionar su propósito.
La propia organización. Los equipos ejecutivos debaten los cambios importantes durante meses antes de tomar decisiones finales, lo que permite a cada miembro obtener una comprensión más profunda de los efectos que el cambio tendrá en la empresa. Incluso si no están de acuerdo con la decisión final, tienen tiempo para determinar si aceptan la nueva dirección o se marchan con elegancia. Los individuos más bajos en la jerarquía rara vez tienen tiempo para procesar cambios importantes. Los ejecutivos no quieren que los empleados se preocupen por eventos que tal vez nunca ocurran hasta que esté claro que el cambio tendrá lugar. Además, una aplicación más estricta de la información privilegiada prohíbe a los ejecutivos compartir información sobre futuras fusiones, adquisiciones o desinversiones. Como tal, las personas que no forman parte del equipo ejecutivo tienen mucho menos tiempo para prepararse para el cambio planificado y pueden decidir irse mientras se realiza el cambio, lo que dificulta la gestión del cambio.
¿Cuáles son los requisitos para el éxito de la gestión del cambio?
Los programas de gestión del cambio de organización requieren varias cosas para tener éxito:
El patrocinador ejecutivo adecuado. El patrocinio es crítico. El patrocinador de OCM es responsable de desarrollar el caso para el cambio y obtener los recursos necesarios de OCM. Para ello, el patrocinador necesita el apoyo del CEO para dejar claro que el esfuerzo es importante.
El patrocinador debe entender el caso del cambio con suficiente claridad y tener una discusión detallada sobre los desafíos que crearon la necesidad de una forma diferente de operar. Debe tener la confianza suficiente para enfrentar a los escépticos y estar lo suficientemente cerca de los detalles para justificar el enfoque seleccionado y las razones por las que se rechazaron las alternativas.
El patrocinador necesita comprender el impacto en el personal. Los buenos patrocinadores están preocupados por las personas que se verán afectadas por el cambio. Estos patrocinadores se comunican honestamente mientras tratan a todos de manera justa y respetuosa. En lugar de simplemente relatar los hechos, se toman el tiempo para escuchar a las personas y empatizar con las personas que no les gusta la nueva forma de operar. Si las personas van a ser despedidas o reasignadas, los patrocinadores deben saber cuándo sucederá y cómo se tratará a todos. Explican por qué era necesario el cambio y hacen lo que pueden para facilitar la transición para las personas cuyos puestos de trabajo se transforman. Los mejores patrocinadores ayudan a todos los que pierden un trabajo a encontrar la próxima oportunidad
Voluntad cultural de adaptarse y cambiar. Todas las organizaciones se resisten al cambio hasta cierto punto, pero las que siguen el lema «si no está roto, no lo arregles» a menudo necesitan una llamada de atención importante para comportarse de manera diferente. La revelación pública de acusaciones de mala conducta sexual contra Harvey Weinstein proporciona un ejemplo dramático de un llamado para abordar un problema de larga data. Varias empresas que habían hecho poco para detener el acoso sexual de repente tomaron medidas.
Los equipos de gestión del cambio capacitados adoptan la energía emocional de la organización. Utilizan las historias, el lenguaje y el comportamiento de la empresa para enfatizar aquellas partes de la cultura actual que están alineadas con el cambio planificado. Estos equipos celebran los comportamientos que desean fomentar al reconocer públicamente a las personas que exhiben estos comportamientos. Los equipos de gestión del cambio aprovechan todas las oportunidades para reforzar la forma en que el cambio ayuda a la empresa.
Disposición individual a cambiar. Las personas deben estar dispuestas a examinar nueva información y adoptar nuevos comportamientos y enfoques. Dado que la mayoría de la gente prefiere el status quo, esto puede ser difícil. Por lo general, la mayoría de las personas solo aceptan cambios que tienen sentido y mejoran el contenido de su trabajo o su entorno de trabajo.
Recompensas y consecuencias. Los cambios importantes deben reforzarse con recompensas y consecuencias. Los planes de desempeño individuales con resultados específicos y mensurables deben reforzar el estado futuro deseado. Las personas que cumplen sus objetivos deben ser recompensadas adecuadamente y las que no tienen que enfrentar consecuencias.
Una empresa de consultoría, que deseaba un reconocimiento más amplio del mercado, animó a todos los socios a hablar en conferencias de la industria y a escribir para publicaciones de la industria. Varios socios tuvieron mucho éxito en ambos. Si bien sus artículos y charlas generaron nuevos negocios, los ingresos de los clientes que gestionaba cada socio en realidad disminuyeron. Cuando el plan de compensación no los recompensaba lo suficiente para que los ingresos adicionales de la empresa compensaran la disminución de los ingresos de sus clientes, estaban muy descontentos. El equipo de liderazgo de la empresa tuvo que ajustar el plan de compensación rápidamente para evitar que los socios se fueran.
Para una visión más profunda de cómo tener éxito, consulte «
.»
¿Por qué es difícil la gestión del cambio?
Se necesita mucho tiempo para cambiar actitudes y comportamientos. Las implementaciones de aplicaciones, incluso las grandes, son más fáciles de planificar y administrar; los gerentes de proyecto saben cuándo se prueba un módulo o se instala un servidor. A los gerentes de OCM les resulta mucho más difícil medir el progreso; medir el soporte puede ser complicado. Justo cuando parece que un individuo clave apoya el cambio, la persona plantea otra objeción y vuelve a los comportamientos antiguos.
Los ejecutivos, a menudo asumen que todos los afectados encontrarán el caso de negocio tan convincente que aceptarán automáticamente la nueva forma de operar. Pero la mayoría de las personas se resisten al cambio o son impredecibles. Esto crea varias dificultades para el equipo de OCM:
La gestión de cambios no es determinista. A diferencia de los programas informáticos, las personas pueden ser impredecibles e ilógicas. Las actividades de OCM que son efectivas con un grupo pueden ser ineficaces con otro. Los mensajes pueden resonar con algunas personas, pero no con otras.
La gestión del cambio es un deporte de contacto. El equipo de OCM necesita interactuar uno a uno con las personas que necesitarán cambiar. Los correos electrónicos, los videos y otros medios de comunicación de masas pueden reforzar un mensaje, pero no hacen que la gente sienta que la empresa se preocupa por sus dificultades. El cambio es personal; a veces las personas cuyos trabajos se han transformado necesitan que alguien más escuche sus frustraciones antes de aceptar la nueva realidad.
El personal de nivel medio y de primera línea debe ser contratado. El personal de nivel medio y de primera línea puede hacer o deshacer un programa importante. Dado que entienden los detalles operativos de los procesos actuales, pueden anticipar problemas potenciales y reacciones probables de los clientes. Las personas que no son sensibles a la interrupción que un cambio importante puede crear a menudo creen que es más eficiente involucrar a menos personas al principio del proceso. Si bien involucrar a más personas en el proceso de cambio crea trabajo adicional para el equipo de OCM, también genera compromiso. El personal de nivel medio y de primera línea que ve aceptadas sus sugerencias es más probable que apoye el resultado final.
Las diferencias culturales pueden dificultar el OCM. Las normas culturales son diferentes en todo el mundo. El esfuerzo de OCM debe ser consciente de las costumbres locales, incluso con un sistema global destinado a estandarizar las operaciones empresariales. Se debe tener cuidado para ser sensible a estas y otras normas culturales:
- Estilo de comunicación. Dinamarca, Alemania, Israel, Holanda y Estados Unidos son muy directos. India, Japón, Pakistán y Filipinas tienden a ser indirectos y creen que es muy importante que ambas partes guarden las apariencias. En estas culturas, las personas evitan decir que no, y con frecuencia significan «entiendo» en lugar de «estoy de acuerdo» cuando dicen «sí».»
- Orientación temporal. Las reuniones en Alemania, Suiza y los Estados Unidos comienzan y terminan cuando están programadas. Se dedica poco tiempo a las presentaciones, incluso cuando algunos asistentes se conocen por primera vez. España, Tailandia, Brasil y el Caribe están menos preocupados por el tiempo. Las cosas pueden esperar hasta más tarde en el día o incluso mañana. En tales países es de mala educación apresurarse a una discusión de negocios; solo después de que el anfitrión y el visitante hayan compartido refrigerios y cortesías puede comenzar el negocio.
- Igualitarismo. Australia, Canadá, Israel, Nueva Zelanda, EE.UU. tienen poca jerarquía con casi todos por nombre de pila. Por el contrario, la jerarquía es muy importante en India, Irán, Japón, Arabia Saudita y otros países. El personal subalterno en estos países invariablemente cede a la persona superior.
Violar las normas culturales puede causar un gran resentimiento. Los mejores equipos de OCM son muy sensibles a las normas culturales locales, incluso cuando la gente de la sede exige un despliegue de proyecto estándar y un programa de OCM estándar a nivel mundial.
La gestión de cambios puede ser una idea tardía. Con grandes esfuerzos de TI, el equipo del proyecto a menudo se ve consumido por cambios en los procesos de negocio, interfaces con otros sistemas, limpieza de datos, etc. Si el esfuerzo de OCM no se inicia simultáneamente con el resto del programa, solo se puede iniciar cuando el equipo del programa experimenta resistencia de los usuarios finales. Incluso las empresas que afirman que el OCM es crítico a veces reducen o eliminan el presupuesto de OCM si el programa general se vuelve demasiado caro.
La gestión de cambios se puede iniciar demasiado pronto. El esfuerzo de OCM debe estar estrechamente unido al resto del programa de cambio. Esto es particularmente difícil con los principales programas de TI cuando los esfuerzos de OCM comienzan antes de que se finalicen los nuevos detalles del sistema. En ausencia de información tangible sobre el nuevo sistema, el equipo de OCM suena vago o describe lo que espera que haga el nuevo sistema. Cuando el nuevo sistema no se materializa rápidamente o tiene menos funcionalidad de la prevista, los partidarios a menudo se desilusionan.
OCM y el programa de cambio pueden desconectarse. Los casos racionales y emocionales para el cambio deben integrarse estrechamente. Con frecuencia, los ejecutivos comunican un caso racional y lógico de cambio que carece de atractivo emocional. Las personas responden a llamadas a la acción que las hacen sentir que son parte de algo que es más importante que cualquier persona individual y están energizadas por visiones que capturan sus corazones y sus mentes.
Meg Whitman, ex CEO de Hewlett-Packard, integró atractivos para el corazón y la mente. Como ella discutió en su post, «
«, ella y su equipo intentaron construir una fuerte conexión con la historia y las tradiciones de HP. Reforzaron el valor cultural de la «Forma HP» de que la calidad del trabajo es tan importante como la posición en la jerarquía.
Para una visión más profunda de los obstáculos de la gestión del cambio, consulte «
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¿Cómo debe estructurarse un equipo de gestión del cambio?
El equipo de OCM debe integrarse con el equipo responsable de implementar el cambio. El patrocinador de OCM debe ser un ejecutivo senior, a menudo el CEO. El patrocinador es la animadora que describe por qué el cambio es importante y cómo ayudará a la empresa. Esta persona adquiere los recursos necesarios, establece los objetivos de OCM junto con las consecuencias por no apoyar el cambio.
El patrocinador de OCM cuenta con el apoyo de un gerente de proyecto de OCM que dirige las actividades diarias del equipo de OCM. El gerente de proyecto de OCM trabaja en estrecha colaboración con el gerente de programa general responsable de implementar el cambio. Juntos, el gerente de proyecto de OCM y el gerente general del programa coordinan la capacitación, las comunicaciones y el reconocimiento de los colaboradores.
El personal de OCM, conocido como Campeones de OCM, apoya el cambio y «vende» los beneficios a departamentos específicos, unidades de negocios e individuos. Comienzan a trabajar con su grupo objetivo poco después de que el equipo del programa comience a planificar. Como parte de la capacitación para el cambio, estos Campeones explican cómo el cambio ayudará a las personas afectadas.
Después de la implementación, los Campeones continúan asegurándose de que el cambio sea compatible y utilizado por las personas cuyos trabajos han cambiado. Continúan defendiendo los beneficios del cambio y prestando especial atención a cualquiera que tenga dificultades con el cambio. A veces simplemente escuchan; en otros casos obtienen entrenamiento adicional u otra ayuda para el individuo que lucha.
Los mejores Campeones son muy respetados aunque no estén muy altos en el organigrama. Ejercen un poder informal como líderes de opinión, realizando sus deberes de manera competente y con gracia. Muchos han estado con el enterprise durante mucho tiempo. Con frecuencia, sirven como entrenadores informales para nuevos empleados que pueden ser más altos en la jerarquía. Motivan a otros, inspirándolos a hacer un buen trabajo. Otros empleados los buscan para determinar si las personas que lideran una iniciativa importante serán lo suficientemente persistentes como para que el cambio se mantenga.
Los objetivos de cambio son los grupos e individuos que necesitan cambiar sus comportamientos y actitudes. Son los destinatarios de la capacitación necesaria para implementar el cambio. A medida que se convierten en partidarios del cambio, generalmente se les reconoce por su apoyo.
Para obtener más información sobre el cambio de liderazgo, consulte «
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¿Cuáles son los pasos principales en un programa de gestión del cambio?
Los programas de gestión de cambios de organización suelen tener menos tareas y mayor complejidad que el programa al que apoyan. El programa OCM tiene que adaptarse y cambiar sobre la marcha para adaptarse a los caprichos de la naturaleza humana a medida que los partidarios retroceden y los escépticos se convierten en partidarios.
Si bien hay diferentes enfoques para OCM, la mayoría se pueden resumir en los cuatro pasos principales a continuación:
Engage. El programa comienza cuando el patrocinador crea una visión que describe cómo operará la empresa después de que se haya implementado el cambio. Esta visión debe incluir los beneficios que se acumularán para la empresa y debe describir cómo el cambio afectará al personal. Idealmente, las mejoras en el entorno de trabajo serán obvias para la mayoría del personal.
Como parte del compromiso, el equipo de OCM analiza el cambio que se avecina con los posibles partidarios para determinar su disposición a apoyar el cambio y crear un sentido de urgencia para implementar el cambio. El equipo de OCM también identifica a los escépticos probables e intenta determinar sus preocupaciones. En muchos casos, el equipo encargará una evaluación formal de la preparación para el cambio para obtener una comprensión más precisa de la voluntad de cambio de la empresa.Plan
. El equipo de OCM identifica todos los departamentos, unidades de negocio y grupos que necesitarán cambiar junto con las partes interesadas clave en cada uno. En paralelo, el equipo de OCM analiza cómo las diversas partes del cambio afectarán la forma en que las personas realizan su trabajo. Este análisis permite al equipo de OCM responder a la pregunta más común planteada durante un cambio importante, «¿Qué gano para mí?»
A medida que se hace más obvio qué partes interesadas apoyan el cambio, cuáles están indecisas y cuáles no, el equipo de OCM crea un plan de cambio con acciones específicas para cada individuo y grupo. Los miembros individuales de OCM se asignan para trabajar con partes interesadas individuales en función, en parte, de la solidez de la relación entre el miembro del equipo de OCM y el interesado específico.
Durante esta fase, el equipo de OCM comienza a evaluar el grado en que las partes interesadas aceptan el cambio. En este punto, las medidas de aceptación son informales y se basan en impresiones del comportamiento de la reunión, discusiones individuales y otras interacciones.
Despliegue. Durante la implementación, el equipo de OCM se comunica con personas de todos los niveles de la empresa para obtener su apoyo para el cambio. Las comunicaciones suelen comenzar con un anuncio formal del CEO, respaldado por videos, correos electrónicos, anuncios de inicio de sesión en la estación de trabajo, reuniones públicas, etc. El equipo de OCM espera empoderar a los seguidores y ayudar a individuos o grupos a tener éxito rápidamente. El grupo OCM identifica y celebra los éxitos públicamente y recompensa a las personas responsables de cada éxito.
A medida que continúa la implementación, con frecuencia se emplean encuestas de actitudes para medir mejor la aceptación y el compromiso de los empleados con el cambio. Se crean y utilizan intervenciones especiales para individuos y grupos que parecen reacios a aceptar el cambio.
Reforzar. Debido a que las personas rara vez se comportan como a otros les gustaría que se comportaran, el equipo de OCM revisa y actualiza regularmente los objetivos de cambio, las recompensas, las comunicaciones y las consecuencias. La experiencia es el mejor maestro. Las interacciones repetidas con partes interesadas individuales generalmente revelan su grado de aceptación, lo que permite al equipo de OCM ajustar su enfoque según sea necesario
Las tareas, los proyectos y los comportamientos que respaldan el cambio deben formar parte de los planes de desempeño individuales. Los elementos del plan de rendimiento deben ser claros, mensurables y alcanzables. Además, estas partidas deben ponderarse adecuadamente con respecto a los demás objetivos del plan de rendimiento.
La gestión de cambios rara vez es sencilla. El plan OCM se puede representar como un diagrama de Gantt utilizando las mismas herramientas que el plan del proyecto de TI. Sin embargo, en la práctica, las actividades de la GCO rara vez tienen tareas, precedentes y duraciones claros. La mayoría de los equipos de OCM recorren los cuatro pasos anteriores varias veces durante cualquier esfuerzo de OCM. Las lecciones aprendidas en cualquier momento se incorporan a la visión y las comunicaciones de OCM. El trabajo de OCM no está completo hasta que el cambio se implemente y adopte por completo por las personas afectadas.
Véase también: «
«
¿Quién ofrece la certificación de gestión del cambio organizacional?
Una amplia variedad de universidades y asociaciones ofrecen certificados y certificaciones de gestión de cambios. Estos incluyen:
- La Escuela Darden de la Universidad de Virginia ofrece un certificado «
{{#url}} Gestión del Cambio Individual y Organizacional {{/url}} {{^url}} Gestión del Cambio Individual y Organizacional {{/url}}
» diseñado para crear líderes resilientes y equipos adaptables que puedan guiar el cambio empresarial.
- El Programa de Certificación de Gestión de Cambios de Prosci
{{#url}} {{/url}} {{^url}}El Programa de Certificación de Gestión de Cambios {{/url}}
se basa en una metodología de gestión de cambios con herramientas de apoyo que los participantes aplican a un proyecto actual.
- La Escuela de Negocios SC Johnson de la Universidad de Cornell ofrece una serie de cursos en línea
{{#url}}que conducen a un certificado{{/url}}{{^url}}serie de cursos en línea que conducen a un certificado{{/url}}
, así como créditos de desarrollo profesional con la Sociedad para la Gestión de Recursos Humanos (SHRM)
- La Sociedad para la Gestión de Recursos Humanos (SHRM) ofrece dos certificaciones:-CP) y el Profesional Certificado Senior de SHRM (SHRM-SCP).
- MIT Sloan School ofrece «Liderar el Cambio en Organizaciones Complejas» como parte de una certificación de gestión y Liderazgo
{{#url}} {{/url}}{{^url}}Certificación de gestión y Liderazgo{{/url}}
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- Eli Broad College of Business de la Universidad Estatal de Michigan ofrece un certificado profesional
{{#url}}en Gestión del Cambio{{/url}}{{^url}}Certificado en Gestión del Cambio{{/url}}
centrado en ayudar a las organizaciones a modificar los procesos existentes, crecer, introducir nuevos productos, reorganizarse o emprender otras acciones para ser más competitivas.
- El programa de Renovación Organizacional de la Universidad de Stanford
{{#url}} {{/url}}{{^url}} {{/url}}
se centra en el pensamiento de diseño y la innovación para implementar el cambio dentro de una empresa.
- La
{{#url}}Asociación para el Desarrollo de Talentos {{/url}} {{^url}}Asociación para el Desarrollo de Talentos {{/url}}
se centra en mejorar la eficiencia y la calidad del servicio a través de un modelo de cambio de seis pasos enseñado a través de estudios de casos.
-
{{#url}} La Escuela de Estudios Profesionales de Northwestern University {{/url}} {{^url}} La Escuela de Estudios Profesionales de Northwestern University {{/url}}
se centra en enfoques de cambio estructurado utilizados para introducir nuevos productos, mejorar la calidad, sistemas de TI, etc.
Para obtener más información sobre oportunidades adicionales de certificados de gestión de cambios, consulte «
.»
¿Por qué los individuos se resisten al cambio?
La resistencia es una parte natural del proceso de cambio. Cuando se interrumpen las expectativas, las personas a menudo se sienten incómodas. Incluso los cambios positivos, como el matrimonio o el nacimiento de un hijo, pueden causar incomodidad. Estas son algunas de las razones por las que los empleados se resisten al cambio y cómo afecta el proceso de gestión del cambio:
Incapacidad. Las personas pueden carecer de las habilidades o conocimientos necesarios para operar en el nuevo entorno. El miedo a lo desconocido puede impedir que las personas participen plenamente en el entrenamiento. A algunos les preocupa que no puedan entender cómo operar el nuevo sistema y que se vean eclipsados por colegas más inteligentes. Otros grupos pueden carecer de los recursos para operar en el entorno cambiante. Esto puede convertirse en un problema durante una adquisición si la empresa adquirente dobla un departamento de la empresa adquirida en su departamento sin aumentar adecuadamente la dotación de personal. Cuando las adquisiciones se justifican alegando que las empresas fusionadas eliminarán los puestos de trabajo redundantes, la dirección a veces se siente tentada a eliminar personal antes de que la fusión se complete por completo. Las fusiones que se producen en papel, pero no en la realidad, decepcionan a los clientes, fragmentan la lealtad del personal y erosionan los niveles de servicio de TI. Para más información, véase «
.»
Falta de voluntad. Las personas que no creen en el cambio generalmente se resisten al cambio. Las razones varían, pero pueden incluir: No ven valor a la nueva forma de operar; creen que el cambio es demasiado difícil; perciben el cambio como demasiado arriesgado. Otras personas pueden creer que se seleccionó la opción equivocada. A otros les preocupa que su trabajo sea menos importante y que ya no sean expertos.
Cambiar la fatiga. El cambio requiere un gran esfuerzo mental. Las personas que cambian de idioma a medida que viajan de un país a otro se encuentran agotadas al final de cada día, incluso si todos los que visitan intentan hablar el idioma nativo del viajero. El esfuerzo mental para comprender las palabras pronunciadas por personas que no hablan bien un idioma requiere una intensa concentración. Demasiados sistemas nuevos, reorganizaciones, fusiones u otros cambios también pueden crear fatiga de cambio. Después de un tiempo, la mayoría de las personas anhelan la estabilidad; en algún momento, pocas personas harán el esfuerzo adicional necesario para emprender un cambio más.
problemas Personales. Pocas personas llevan vidas perfectas y la mayoría se preocupa por algo. Las personas cercanas a la jubilación, que enfrentan un divorcio, una enfermedad grave u otros problemas personales con frecuencia se resisten a todos los cambios para sentir que conservan cierto control sobre su vida. Intelectualmente, estas personas pueden entender las razones del cambio, pero emocionalmente a menudo les resulta difícil o imposible aceptar el cambio. El manejo de cada caso especial con compasión genera apoyo para el cambio, mientras que la entrega insensible puede hacer que el resto de la empresa se oponga al cambio.
La resistencia no es necesariamente un signo de deslealtad o incompetencia. Por lo general, muestra que los individuos que se resisten no están de acuerdo con la visión o carecen de la capacidad de implementar el cambio. Los mejores programas de gestión del cambio alientan a la gente a discutir sus preocupaciones y nunca a reprimir la disidencia. Después de todo, los problemas no se pueden abordar si el equipo de OCM no sabe que existen.
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