Conseguir que personas de los sectores público, privado y civil trabajen juntas de manera efectiva se reduce a una pregunta fundamental: ¿Cómo lograr que las personas que no trabajan para ti trabajen contigo? Nosotros, los humanos, sobresalimos en conseguir que las personas que trabajan para nosotros trabajen con nosotros. La jerarquía, el mando y el control, las relaciones contractuales y los volúmenes de la teoría de la gestión nos dicen cómo hacer que estas relaciones funcionen.
Las colaboraciones entre múltiples partes interesadas (MSC), sin embargo, enfrentan una serie de desafíos diferentes porque las personas involucradas no trabajan unas para otras y no tienen la obligación de cooperar. Ofrecen su tiempo, talento y tesoro. El altruismo puede unirlos, pero rara vez los mantiene unidos.
La mayoría de las MSC sobresalen en la visión y fallan en la ejecución. Sufren cuando la visión altruista original se encuentra con la dura realidad de la rutina diaria. Se abre una brecha entre la formulación de estrategias colectivas y la ejecución de estrategias colectivas. Para abordar esta brecha, otros investigadores ya han articulado la necesidad de una organización «troncal» para mantener el centro en la estrategia colectiva. Si bien esa investigación se centró en argumentar por qué las MSC necesitan organizaciones troncales, nuestra investigación se centra en cómo administrar una organización troncal exitosa.
En este artículo, presentamos seis principios clave que deben seguir las organizaciones troncales para mantener la alineación, impulsar el impacto y crear aprendizaje continuo durante toda la vida de una colaboración. Dentro de cada principio, describimos una práctica específica. Una lista completa de nuestras 27 prácticas recomendadas está disponible en nuestro manual para profesionales, «Backbone Organizations: A Field Guide».»
Considere una historia de dos asociaciones. Ambos se propusieron abordar un gran problema. Ambos unen a empresas grandes y pequeñas, gobiernos nacionales y locales y líderes de toda la sociedad civil. Ambos tienen estrategias claramente escritas, documentos de gobierno bien organizados y métricas detalladas. Uno se tambalea al año de su fundación. El otro continúa liderando una conversación transformadora a lo largo de décadas. ¿Por qué la diferencia? La asociación de alto funcionamiento cerró la brecha entre la visión y la ejecución al construirse en torno a los seis principios siguientes.
Principio 1: Claridad de propósito
Muchas MSC gastan un gran esfuerzo para identificar y basar a los socios en un propósito común cuando se lanzan por primera vez. Con el tiempo, la visión general y el propósito de una colaboración pueden cambiar y cambiarán. Las MSC necesitan a alguien que mantenga un ritmo de tambor constante, asegurando que todos los socios mantengan una conexión clara y consistente con el propósito general de la asociación.
Al igual que la relación entre el cerebro y el sistema nervioso del cuerpo, los líderes de una asociación (el cerebro) deben elaborar y articular constantemente el propósito común como parte de su trabajo. La organización de la columna vertebral (el sistema nervioso) debe proporcionar el pegamento que mantiene esta conexión fuerte, llevando las señales generadas por el cerebro a los socios individuales.
Facilitar las comunicaciones efectivas entre los socios proporciona una forma de mantener esa conexión fuerte. Las grandes comunicaciones de asociación deben dejar a los socios sintiéndose libres, alimentados e inspirados, dándoles una base para el aprendizaje y la acción. Hay una razón por la que publicaciones como theSkimm y BuzzFeed se comparten más que un boletín electrónico de vacaciones familiares. Usan humor, escritura aguda y formatos vanguardistas que alientan a las personas a compartir su contenido de manera fácil y amplia. La organización troncal debe hacer lo mismo para las comunicaciones internas y externas.
Principio 2: Impulsar el Impulso y el Crecimiento a Largo Plazo
El Centro de Ejecutivos de la Sociedad Americana de Asociaciones para el Liderazgo Asociativo realiza una encuesta anual de personas que se unen a organizaciones para encontrar la respuesta a una pregunta básica: ¿Por qué se unen las personas? Año tras año, la respuesta sigue siendo: Ser parte de algo más grande que ellos mismos. Las MSC ofrecen exactamente eso a los participantes individuales, pero para mantener y mantener su interés y participación, las asociaciones necesitan atraer constantemente dinero y personas para sostener la acción y el impacto.
La sostenibilidad humana y la sostenibilidad financiera están inextricablemente vinculadas. Las MSC que no proporcionan un crecimiento y desarrollo individual y colectivo adecuado – oportunidades continuas para experimentar, aprender, crecer e innovar—se quedan sin energía. Las MSC que no logran demostrar un retorno de la inversión personal y colectivo, un retorno de la inversión (ROI) en el tiempo y el dinero de las personas, se quedan sin dinero. La organización principal debe asegurarse de que el MSC tenga éxito aumentando y expandiendo su influencia y atrayendo continuamente a las personas y el dinero que amplifican su impacto.
Para hacerlo, recomendamos crear una narrativa de ROI: una historia concisa que explique cómo la asociación crea valor para los socios individuales y cómo mejora de forma mensurable la condición de las personas a las que pretende ayudar. La organización principal debe hacer el trabajo de recopilar los hechos y cifras y convertirlos en viñetas que los socios puedan usar en presentaciones, en medios digitales y en reuniones de recaudación de fondos. La narrativa del retorno de la inversión proporciona una cápsula de tiempo compacta del valor de la asociación, con hechos y cifras dispuestos en una historia fácilmente contada con el potencial de volverse viral.
Principio 3: Identidad de asociación sólida
¿Cuáles son las primeras cosas que crean los fundadores de un nuevo país? A menudo, antes de terminar la constitución o nombrar líderes para puestos importantes, eligen un nombre y diseñan una bandera. Un nombre, símbolos e idioma compartidos unen a las personas. Lo mismo puede decirse de las asociaciones. Dale un nombre al MSC, diseña un logotipo, desarrolla una cultura e identidad únicas. Una organización de columna vertebral debe ser el guardián y administrador de la identidad del MSC.
Establecer la identidad del MSC, si bien es necesario, es insuficiente. Las asociaciones pueden ser especialmente difíciles porque nos piden que creemos y mantengamos lealtades duales, manteniéndonos leales a nuestra organización de origen y teniendo lealtad adicional al MSC. Esto no solo es complicado, sino que casi inevitablemente conduce a conflictos cuando las necesidades de la organización de origen se enfrentan a las necesidades del MSC. Las grandes MSC aprovechan esta energía, creciendo de ella en lugar de debilitarse por ella.
Pero, ¿cómo crean las MSC una identidad compartida? Se hacen grandes equipos, no nacen. Requiere trabajo, especialmente en una asociación en la que los participantes individuales de las diferentes organizaciones asociadas irán y vendrán con cierta frecuencia. La organización principal debe guiar a los socios para que aprendan a poner sus problemas sobre la mesa y a usar el lenguaje directo (la capacidad de hablar educadamente pero directamente) para discutirlos. La organización central también debería permitir a los asociados trabajar activamente en la asociación, mejorando la forma en que trabajan juntos. Esto se distingue de trabajar en una asociación en la que los socios trabajan juntos para resolver el problema común o promover el propósito común. Ambas son partes esenciales del éxito de la asociación.
Principio 4: Personas y Actividades Conectadas y Alineadas
En cualquier empresa, la especialización impulsa la productividad mientras que la coordinación multiplica el impacto. En las asociaciones, existe una tensión entre la especialización y la coordinación. Los socios a menudo quieren ponerse manos a la obra sin la molestia de la coordinación. Pero las MSC necesitan coordinarse entre múltiples tareas, equipos y organizaciones para maximizar el impacto y eliminar la duplicación de esfuerzos. Por otra parte, una coordinación excesiva puede hacer que los asociados se sientan agobiados por informes innecesarios y atrapados en reuniones aburridas e improductivas que benefician a los coordinadores sin hacer avanzar la misión.
Para resolver esta tensión, la organización principal debe ayudar al liderazgo a decidir cuánto quieren trabajar juntos los socios y quién hará qué tareas a cambio de qué beneficios. La organización troncal también debe proporcionar comunicaciones claras y consistentes a audiencias internas y externas, permitiendo que el liderazgo se centre en generar las ideas originales. Al hacerlo, la organización principal mantiene la coherencia de las comunicaciones y mantiene a los socios comprometidos de una reunión a otra, asegurando la toma de decisiones y el seguimiento efectivos.
Muchas personas, sin embargo, parecen pensar que las normas típicas para la toma de decisiones en una colaboración de múltiples partes interesadas se van por la ventana, que todas las decisiones requieren unanimidad. No es así. La colaboración no significa necesariamente consenso. Los MSC eficaces tienen procesos de toma de decisiones muy eficientes y un liderazgo sólido. Si bien no todas las colaboraciones necesitan un documento elaborado, todas necesitan algún conjunto de normas establecidas para la toma de decisiones, que en la mayoría de los casos darán lugar a la creación de cuadros de toma de decisiones (por ejemplo, juntas directivas, líderes de colaboración y grupos de trabajo). La organización principal debe trabajar con los dirigentes del MSC para establecer la estructura de adopción de decisiones y garantizar que siga existiendo durante las transiciones.
Principio 5: Involucrando a la Población objetivo
Puede parecer obvio que antes de intentar ayudar a alguien, debe hablar con ellos. Sorprendentemente, pocas personas lo hacen. Gran parte de la filantropía a lo largo de las décadas ha involucrado a personas ricas sentadas y decidiendo lo que necesitan las personas pobres y vulnerables. Incluso las asociaciones que se proponen involucrar a la población objetivo pueden gastar tanto esfuerzo en construirse y mantenerse a sí mismas que se olvidan de escuchar e involucrar activamente a las personas que quieren ayudar en el diseño, la implementación, la iteración y la evaluación de sus soluciones.
La organización troncal debe ayudar a un MSC a adoptar un enfoque iterativo y ágil, involucrando a los usuarios desde el principio. Las asociaciones que adoptan un enfoque ágil mejoran su probabilidad de éxito de tres maneras. En primer lugar, al enamorarse de los problemas a los que se enfrenta la población objetivo antes de enamorarse de soluciones específicas, evitan el clásico error de cortar y pegar que aflige a muchos intentos de innovación social, tal vez el más infame en el ejemplo fallido de la bomba de juego. En segundo lugar, involucran directa y continuamente a la población objetivo, la mejor fuente posible para comprender los problemas a los que se enfrentan. Esto mejora la calidad de la solución y la probabilidad de que la población objetivo la use. En tercer lugar, debido a que los colaboradores se centran en la entrega rápida de programas funcionales en lugar de programas integrales pero demorados, aceleran su eficiencia en la entrega de impacto.
Recomendamos que la organización principal asuma el trabajo de involucrar a la población objetivo. A menudo, los grandes gerentes y hacedores no sobresalen en la interacción con las poblaciones objetivo. Saben cómo hacer las cosas, pero su orgullo de ser propietarios puede inhibir su capacidad de recopilar de manera efectiva la información de los usuarios. La organización principal debe usar y / o capacitar a los socios en el uso de herramientas específicas como grupos de enfoque de usuarios, métodos de co-creación y co-diseño, pensamiento de diseño centrado en el ser humano, encuestas y otras herramientas.
Principio 6: Mediciones claras del éxito Relacionadas con el aprendizaje
Con demasiada frecuencia, las asociaciones recopilan datos sin una idea clara de cómo los socios deben interpretarlos de maneras útiles que impulsen el aprendizaje y la acción. Y las métricas tienden a proliferar. ¿Por qué medir una cosa cuando se puede medir una docena? Pero cuando medís todo, no medís nada. La organización principal debe ayudar a los socios a desarrollar un cuadro de mando integral con la menor cantidad de métricas críticas para la autoevaluación y la evaluación comparativa, y luego convertirlas en aprendizaje activo y acción inteligente.
Las organizaciones troncales también deben ayudar a las MSC a transmitir datos e información de una manera que resuene dentro y fuera de la asociación. Antes de que los humanos tuvieran un lenguaje escrito, contábamos historias. Nuestros cerebros recuerdan ideas y datos complejos cuando se cuentan en forma narrativa, y las historias convincentes pueden impulsar cambios en las creencias y los comportamientos. La organización principal debe apoyar la asociación para crear historias efectivas (incluidas las narrativas de retorno de la inversión mencionadas anteriormente) que combinen datos con anécdotas memorables y ejemplos vívidos. Cuando los socios cuentan y vuelven a contar estas historias a otros, impulsan el aprendizaje, la adaptación y la ampliación del círculo de colaboración al inspirar a otros a unirse.
Pero las revisiones de progreso crítico y constructivo a menudo son cortas, a pesar de que la verdadera élite ensaya y estudia sistemáticamente sus actuaciones. Todos los mejores atletas, artistas y equipos ensayan una y otra vez y estudian sin descanso cada actuación, leen las reseñas y ven la cinta del juego. Incluso entre esta élite, la mayoría se centra en sus defectos. Los mejores examinan sus fortalezas. La organización principal debería organizar sesiones de introspección y retrospección sobre las actividades y los resultados de las asociaciones, y aprovecharlas para extraer lecciones aprendidas y encontrar soluciones reproducibles. Para hacer esto, la organización principal debe usar una variedad de prácticas, desde la investigación apreciativa hasta las premortem y las revisiones posteriores a la acción. Recomendamos centrarse más en identificar las fortalezas del equipo y tratar de abordar las debilidades mediante la incorporación de nuevos socios o personas en lugar de tratar de arreglar a los socios actuales.
Vale la pena el esfuerzo
La facilitación y la coordinación dentro de una asociación son notables cuando fracasan, y pasan desapercibidas cuando tienen éxito. Los socios probablemente nunca votarán para tener una organización troncal y pueden atribuir el éxito de la organización troncal a su propia capacidad de trabajar bien juntos. Solo cuando no funciona, cuando la coordinación se rompe y se caen las pelotas, o los socios comienzan a pelear entre sí, la gente echará de menos la organización principal.