Cuando sonó la campana de cierre el último día de operaciones en 2008, el año siguiente no fue un buen augurio para ValueVision Media, Inc.
Operando a 33 centavos la acción, el precio de las acciones de Eden Prairie company (Nasdaq: VVTV), de 18 años de edad, que es propietaria y opera el canal de cable de compras domésticas ShopNBC, la compañía también prefiere ser conocida como ShopNBC, estaba a más del 99 por ciento de su pico histórico. Los ingresos en el año fiscal 2008 (el año fiscal de la compañía terminó el 31 de enero de 2009) habían disminuido un 27 por ciento año tras año a 567,5 millones de dólares, con una pérdida neta de 97,8 millones de dólares.
El equipo de administración de ShopNBC ni siquiera podía esperar a llamar al Año Nuevo con familiares y amigos. Los ejecutivos tenían solo cuestión de horas para renegociar un importante contrato de distribución por satélite. De lo contrario, a medianoche, la alimentación satelital de ShopNBC a millones de hogares potenciales en todo Estados Unidos se apagaría. Al igual que los minoristas manejan sus productos a través de las tiendas, ShopNBC, que opera el canal ShopNBC, hace su dinero vendiendo productos a través de las ondas de radio. Sin distribución no hay ventas. El proveedor de satélites tenía el poder de dificultar la vida.
Las negociaciones habían progresado normalmente hasta unos días antes de la hora cero, cuando el proveedor de satélites parecía guardar silencio. «Ahí es donde se puso un poco desconcertante», recuerda Keith Stewart, CEO de ShopNBC desde enero. Sin embargo, entendía las reglas del juego: «Realmente solo necesitas ponerte de pie y llevarlo hasta el final para obtener el mejor trato posible.»
Además, no había otra opción.
ShopNBC estaba ante una posible bancarrota. «Solo hubo un desencanto total de los accionistas, y se podría decir que hubo cierta desconfianza», reconoce Stewart.
Este año, Stewart y ShopNBC han comprado algo de tiempo. El precio de sus acciones se ha recuperado un poco, subiendo lenta pero constantemente desde febrero; estaba en $3.37 al 29 de octubre. La compañía todavía no tiene ganancias, pero está obteniendo algo de tracción gracias a la mejora de sus operaciones y la ampliación de sus esfuerzos de marketing. Entonces, ¿ShopNBC está en un cambio?
Permanecer en el aire
Anteriormente en QVC, con sede en Pensilvania, una compañía de 7,3 mil millones de dólares y el mayor competidor de ShopNBC, Stewart había ascendido a lo largo de 15 años para convertirse en vicepresidente de comercialización. Había optado por una jubilación anticipada en 2007, planeando pasar tiempo con su familia, dirigir un negocio de equipos de pesca que había adquirido y tal vez convertirse en un profesional en la gira Pro Bass.
John Buck, presidente de ShopNBC, contactó a Stewart con una oferta de trabajo de primera a principios de 2008. Al principio Stewart se opuso. «John, a su favor, es muy persistente», señala Stewart. Pronto cambió de opinión. Un problema: No pudo comenzar hasta agosto debido a un acuerdo de no competencia que firmó cuando dejó QVC.
Mientras tanto, ShopNBC contrató en marzo de 2008 a un nuevo CEO, Rene Aiu, que permaneció con la compañía solo unos meses. Buck asumió el cargo de CEO interino en agosto de 2008. Poco después, Stewart se unió como presidente y oficina principal de operaciones.
«Había investigado mucho sobre ShopNBC», dice Stewart. Por el lado positivo, vio oportunidades para reducir costos sin «sacar demasiado del negocio.»La principal de esas oportunidades fue la renegociación de sus contratos de satélite y cable. Por otro lado, Stewart se dio cuenta de que había grandes problemas, en particular operaciones ineficientes y una estrategia de comercialización desactualizada. «Con toda franqueza, vi un modelo de negocio . . . eso no puede sostenerse por sí solo, y es necesaria una acción inmediata.»
Stewart comenzó a desarrollar una estrategia de cambio agresiva que trató de ejecutar durante sus primeros 100 días en la compañía. Sin embargo, el panorama estratégico cambió por completo a las pocas semanas de la contratación de Stewart cuando los inversores pidieron la venta de la compañía. En respuesta, ShopNBC contrató a Piper Jaffray, con sede en Minneapolis, como asesor financiero de un comité especial de directores independientes asignados para revisar alternativas estratégicas y solicitar compradores potenciales.
Abordar la distribución por cable y por satélite también sería una empresa importante, ya que casi dos tercios de los acuerdos de la empresa estaban a punto de expirar. Refiriéndose a esas negociaciones durante una conferencia telefónica de inversores, John Buck diría más tarde: «A veces eres más fuerte cuando eres más débil.»
Si ShopNBC estaba en su punto más débil la Víspera de Año Nuevo en 2008, la compañía estaba posiblemente en su punto máximo exactamente nueve años antes cuando sus acciones cerraron en 5 57.31, cerca de su máximo histórico, en la Víspera de Año Nuevo de 1999. Todo parecía ir a la manera de la compañía. Fundada en 1990 y convertida en una empresa pública un año después, ValueVision comenzó como una red de compras para el hogar; en 1996, se expandió para incluir un negocio de catálogo de correo directo que comenzó con la ahora desaparecida cadena de grandes almacenes Montgomery Ward. Tres años más tarde, ValueVision se deshizo del negocio de catálogos, que estaba perdiendo millones, para centrarse en la compra de casas.
Lo que es más importante, la compañía tenía una nueva asociación estratégica con la National Broadcasting Company (NBC) y GE Capital Equity Investments. De acuerdo con los documentos presentados por la SEC, los nuevos socios invirtieron dinero en ValueVision, primero a través de 4 44.2 millones en acciones preferentes y luego a través de stock 178.3 millones en acciones ordinarias. En noviembre de 2000, ValueVision también obtuvo los derechos de uso de la marca NBC. ValueVision se conoció como ShopNBC en enero siguiente. (La compañía también tiene un centro de distribución en Kentucky y una estación de televisión en Boston, que adquirió en 2003 para reemplazar una estación de cable de NBC que se convirtió en parte de la cadena de televisión en español Telemundo. Esto mantuvo un canal abierto para ShopNBC en el mercado de Boston.)
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Desde el punto de vista del crecimiento de los ingresos, la alianza estratégica fue un éxito. ShopNBC casi triplicó su tamaño entre 2000 y 2008, cuando generó 781,5 millones de dólares en ventas.
Como parte de su relación estratégica, ShopNBC nombró a NBC como su agente para negociar relaciones de afiliados de cable. NBC administró todos los contratos de satélite a largo plazo de Shop-NBC con DirectTV y Dish Network, así como los contratos de distribución por cable. Bloquear un contrato a largo plazo puede ser una decisión inteligente, ya que elimina la variabilidad de costos. Lo que sucedió en su lugar es que ShopNBC se quedó con las tasas en un mercado en el que los precios estaban disminuyendo, y las nubes de tormenta, en particular las ventas en declive, estaban empezando a aparecer.
A través de su distribución por aire, ShopNBC llegó a 72 millones de hogares con su programación. QVC y la red de compras para el hogar con sede en Florida, un competidor de 2 2.8 mil millones que es el número dos detrás de QVC en la categoría de compras para el hogar (ShopNBC es el número tres), alcanzó un poco más de casas, alrededor de 90 millones. Sin embargo, en términos relativos, ShopNBC gastaba de dos a tres veces lo que pagaban esas compañías. Fue una razón clave por la que ShopNBC no había obtenido ganancias desde el cuarto trimestre de su año fiscal 2006.
Stewart sabía que ShopNBC tenía que obtener importantes concesiones de precios de sus distribuidores porque su cuenta anual era de $124 millones. Por lo tanto, la Víspera de Año Nuevo de 2008 fue un momento de fracaso-no-es-una-opción.
Con menos de una hora en el año, el distribuidor satelital regresó con una oferta con la que ShopNBC podría, literalmente, vivir. A las 11:59 p. m., el acuerdo final fue firmado y devuelto por fax. En marzo, ShopNBC había renegociado prácticamente todos sus contratos de transporte que expiraban, y en octubre había completado sus negociaciones, reduciendo los costos de distribución en 24 millones de dólares en su año fiscal 2009.
Mientras tanto, el proceso de venta de ShopNBC continuó. Había buenos indicios de que se podría realizar una transacción. Trece compradores expresaron interés. La junta examinó las ofertas y redujo la lista de candidatos a cuatro para iniciar conversaciones serias.
Pero» al final del día», dice Stewart, » no había una empresa con una oferta vinculante final.»¿Por qué no se produjo una venta? «Había muchos riesgos e incertidumbre a los que se enfrentaba la empresa en aquel entonces», explica el consejero general Nathan Fagre. «Por eso no había interés en comprarlo. Un comunicado de prensa anunciando el fracaso de la venta salió en enero de 2009 junto con los resultados anuales.
Todavía había más por venir.
» Teníamos una deuda inminente que se nos venía encima», recuerda Stewart. General Electric planeaba canjear los 44,2 millones de dólares en acciones preferentes que había comprado 10 años antes. ShopNBC tenía un saldo en efectivo de solo 56 millones de dólares. «En la medida en que hayamos pagado lo que preferimos, habríamos sido insolventes como empresa», señala Stewart.
Fue en este momento que Buck renunció y Stewart fue nombrado CEO. «Los accionistas, las instituciones más grandes, así como el sector minorista privado, tenían muy poca confianza en nuestra capacidad de renegociar eso con General Electric y sobrevivir», dice Stewart. Las acciones se desplomaron, alcanzando un mínimo de 18 centavos a finales de febrero.
Aquí ocurrió un milagro. O algo así. Ese mismo mes, ShopNBC reestructuró el acuerdo con GE. A General Electric se le pagaron 3 3 millones y emitió una nueva serie de acciones preferentes con vencimiento en 2013 y 2014. Stewart no discutirá los detalles de las negociaciones entre GE y ShopNBC. Pero parece razonable especular que dar a ShopNBC la oportunidad de ganar dinero valía más que desconectarse y tal vez obtener poco a cambio.
En cualquier caso, se había evitado otra crisis. Pero ShopNBC aún tenía que probar que podía sobrevivir.
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¿Quién compra en TV? El principal grupo demográfico de las redes de compras para el hogar son las mujeres de más de 50 años. Las diferencias competitivas entre las redes se basan en gran medida en la programación y la combinación de productos. Los artículos de regalo que no se encuentran en las tiendas y las líneas de ropa impulsadas por celebridades son dos fuentes principales de mercancía. ShopNBC se ha centrado en gran medida en la joyería.
Este modelo de negocio había funcionado durante más tiempos de descarga. Pero el año pasado, las ventas en Estados Unidos en la industria de compras para el hogar cayeron un 6 por ciento a 7 7.4 mil millones, según la firma de inversión Gabelli and Company, con sede en Nueva York. Mientras tanto, la dependencia de ShopNBC en la joyería estaba causando dolor: Sus ventas de joyas en 2008 disminuyeron un 32,3 por ciento en comparación con el año fiscal 2007, a $196,2 millones. Las ventas totales disminuyeron un 27,4 por ciento en el año fiscal 2008, pasando de $781.de 6 a 567,5 millones de dólares.
Para volver a encarrilar su compañía después de las múltiples distracciones del acuerdo de distribución, las negociaciones de GE y la venta abortada de la compañía, «Tuvimos que reorganizar la compañía por completo», dice Stewart. ShopNBC redujo más del 10 por ciento de la fuerza de trabajo, alrededor de 60 empleos. En total, había reducido su fuerza de trabajo asalariada en un 27 por ciento desde 2007. Pero la compañía sabía que el personal de recorte no era suficiente para mantenerlo a flote.
Tomemos, por ejemplo, ShopNBC merchandising mix. «No se puede vivir solo de joyas», dice Stewart, reconociendo que su empresa se había concentrado demasiado en esa categoría en particular. La joyería no solo tiene un mal desempeño en tiempos económicos malos, sino que había reducido la base de clientes de ShopNBC a compradores de bajo volumen.
Stewart señala que cuando comenzó, el precio promedio de ShopNBC era de 2 250, seis veces más alto que el de la competencia. «Hemos estado trabajando muy duro para reducir ese precio promedio de venta para poder ampliar la base de clientes», dice Stewart.
Una clave es aumentar la proporción de artículos de menor costo, de menor costo en relación con la joyería, como prendas de vestir y accesorios, productos de belleza, productos electrónicos de consumo y artículos para el hogar. Hasta ahora, las cosas se están moviendo en la dirección correcta: el precio promedio de ShopNBC ahora se ha reducido a 1 140; a Stewart le gustaría llegar a $85 para el próximo año. La teoría es que, a ese nivel, ShopNBC podría mantener su estado de marca premium con su audiencia principal al mismo tiempo que aumentaba su volumen.
ShopNBC también ha estado buscando aprovechar mejor su asociación existente con NBC. Como parte de la nueva iniciativa «ShopNBC Anywhere» de la red de compras, los clientes pueden comprar a través de cable, satélite, móvil y transmisión en vivo. Explorar las oportunidades de comercio de televisión con NBC es otra dimensión de este enfoque. Significaría más canales de venta disponibles a través de diferentes propiedades de NBC, como Bravo y Oxygen, así como afiliados locales.
En septiembre, ShopNBC lanzó un esfuerzo piloto en las Ciudades Gemelas con el afiliado KARE-11. La compañía transmite un segmento de cinco minutos cada mañana en el programa Showcase Minnesota de la estación llamado «Our Top Value», que presenta un producto destacado en ShopNBC. Si tiene éxito, ShopNBC espera expandir el concepto de «Valor superior» a las estaciones de NBC en otras ciudades.
Además de las asociaciones, el negocio en línea de ShopNBC desempeñará un papel importante en su nueva estrategia. La televisión es una experiencia de un solo artículo, mientras que los compradores en línea tienden a navegar por múltiples categorías. Según ShopNBC, los compradores multicanal gastan cuatro veces más que un comprador monocanal. Las ventas por Internet representan actualmente un tercio de los ingresos; ShopNBC quiere ver que ese porcentaje aumente a alrededor del 50 por ciento para 2014.
En abril, ShopNBC lanzó oficialmente ShopNBC En cualquier lugar a través de aplicaciones de comercio móvil en el iPhone y el iPod Touch. La compañía permite a los compradores mantenerse al día sobre las nuevas ofertas a través de Twitter, Facebook y el canal de YouTube de ShopNBC.
» Estamos frente a suficientes personas», dice Randy Ronning, presidente de ShopNBC desde junio. «Tenemos que convertirlos en compradores.»Ronning, ex director de comercialización de QVC, tiene experiencia en el comercio minorista en línea. Después de llevar el negocio web de los grandes almacenes J.C. Penney a $1 mil millones, logró una hazaña similar en QVC. ShopNBC también ha contratado a Carol Steinberg, anteriormente de QVC y, más recientemente, del minorista de bodas David’s Bridal, con sede en Pensilvania, para liderar los esfuerzos de comercio electrónico.
«Creo que tenemos un buen resultado en el hecho de que no siempre hemos gestionado el negocio en línea de manera tan eficiente y rentable», dice Ronning. Por ejemplo, ShopNBC ha estado pagando por la colocación en motores de búsqueda para dirigir el tráfico al sitio, lo que, según Ronning, genera volumen, pero no necesariamente ganancias. ShopNBC ahora está gastando su tiempo y recursos en mejorar la búsqueda en su propio sitio para que los visitantes puedan encontrar más rápidamente lo que están buscando.
En julio, la actriz y gurú del fitness Suzanne Somers se mudó de HSN, donde había sido presentadora habitual durante varios años, a ShopNBC junto con sus líneas de productos de moda, comida y cuidado personal. Al igual que la mejora del precio de las acciones de ShopNBC, el movimiento de Somers puede reflejar un regreso de la compañía.
Los números recientes son ambiguos pero prometedores. En agosto, ShopNBC reportó ingresos del segundo trimestre de 1 119 millones, por debajo de los 1 142 millones del segundo trimestre anterior, una disminución que la compañía atribuyó en gran medida a su cambio a productos de menor precio. Por otra parte, los gastos de explotación disminuyeron y las pérdidas de explotación disminuyeron de 16 a 10 millones de dólares. Los márgenes brutos aumentaron del 32% al 35%.
«Eating My Own Cooking»
Stewart ha dicho que ShopNBC se centraría en refinar su estrategia estadounidense durante los próximos tres a cinco años, y luego podría considerar expandirse internacionalmente. Esto aprovecharía la experiencia previa de Stewart como gerente general de la unidad de negocios alemana de QVC.
Entre marzo y agosto, Stewart comenzó a comprar grandes bloques de acciones comunes en el mercado abierto con más de 1 millón de dólares de su propio dinero. Cuando se le preguntó al respecto durante una conferencia telefónica de inversionistas, Stewart respondió diciendo: «No puedo hablar por los demás, pero puedo hablar por mí mismo de que comería mi propia comida.»A finales de octubre, la inversión de Stewart había devuelto más del 250 por ciento.
Stewart alcanzó su primer aniversario con ShopNBC en agosto. Describe su primer año como » el más difícil . . . de mi vida personal y profesional. Realmente tomó una gran cantidad de inversión personal y profesional, no solo de mí, sino de todos los empleados trabajadores de ShopNBC.»
» Ahora estamos en las primeras entradas de un juego de pelota completamente nuevo en Shop-NBC», dijo Stewart a los inversores durante la conferencia telefónica del segundo trimestre de la compañía en agosto. Aunque ShopNBC todavía está perdiendo dinero, Stewart afirmó: «Nuestro cambio está muy a mano.»Los próximos meses deberían revelar lo que nos espera.