NOTE DE LA RÉDACTION: Gary Smith, LPC, est directeur principal de la protection des actifs pour la gamme Walmarts Neighborhood Market de magasins de détail à plus petite échelle axés sur l’épicerie. Il a occupé plusieurs postes dans la protection des actifs, les opérations et la logistique au cours de ses neuf années chez Walmart. Smith a servi trois ans en tant qu’officier dans l’US Air Force après avoir obtenu un diplôme en finance de l’Université d’État du Delta en 2003.
EDITEUR: Que sont les marchés de quartier Walmart? Combien y a-t-il de magasins?
SMITH : Nous sommes avant tout une entreprise d’épicerie pour le groupe de petit format Walmart. Les magasins du marché de quartier sont généralement situés autour de l’empreinte de 40 000 pieds carrés, nous opérons donc à une échelle beaucoup plus petite que notre format Supercenter. Nous comptons environ 750 magasins à la fin de 2015. Nous nous attendons à ce que les clients se rendent aux Supercentres Walmart pour leurs gros voyages de stockage, mais pour le client comme moi qui a besoin de ramasser quelque chose pour le dîner sur le chemin du retour du travail, le marché de quartier offre une option de magasinage proche et rapide.
EDITEUR: Lorsque vous avez commencé avec Walmart, était-ce spécifiquement pour gérer les Marchés de quartier?
SMITH : Ce n’était pas le cas. Je suis avec l’équipe du Marché de quartier depuis novembre 2014, lorsque nous avons séparé notre activité de Marché de quartier de l’activité Supercenter afin de nous concentrer sur le raffinement et la croissance du format du marché de quartier.
EDITEUR: Quand avez-vous commencé à travailler avec Walmart?
SMITH : J’ai été officier dans l’Armée de l’air des États-Unis pendant trois ans et demi avant de rejoindre Walmart. J’ai grandi dans une toute petite ville de Louisiane où Walmart était une grande partie de notre communauté. Ma mère travaille chez Walmart depuis que je suis au lycée, et certains membres de ma famille sont des associés de longue date de Walmart. J’ai commencé dans le monde de la protection des actifs en passant mes premières années dans la logistique avant de passer dans le secteur de la vente au détail dans quelques rôles différents. J’ai été gestionnaire de la protection des actifs de marché, puis gestionnaire régional de la protection des actifs. J’ai passé un peu de temps en dehors de l’AP dans la division santé et bien-être, puis je suis revenu en tant que directeur de la division AP. Dans mon rôle actuel, je suis directeur principal de l’AP pour les activités du marché de quartier. Je suis chez Walmart depuis neuf ans maintenant, ce qui semble être un clin d’œil lorsque vous faites tant de choses. Mais ça a été un bon tour pour moi.
EDITEUR: Après avoir travaillé sur le côté Supercenter auparavant, quelles différences voyez-vous maintenant que vous êtes en épicerie?
SMITH: La différence est vraiment la composition de l’endroit où le rétrécissement se produit. La majeure partie de notre shrink est axée sur l’exécution du processus. Notre objectif a été beaucoup plus en phase avec la façon dont nous gérons la croissance des stocks et la façon dont nous éliminons les stocks et les retours endommagés. Une grande partie de nos dollars de réduction sont générés par la division épicerie, et nous avons dû faire certaines choses pour y remédier spécifiquement. Nous proposons également une grande sélection de produits de santé et de beauté que nous devons gérer pour réduire les risques.
EDITEUR: Quels sont les programmes que vous avez mis en place pour aider à gérer ces processus? Est-ce une audition ou est-ce autre chose?
SMITH: C’est une combinaison. Nous avons déployé pas mal de programmes basés sur l’audit, et parce que je n’ai pas de ressources AP dans chacun de ces petits magasins, c’est plus axé sur les opérateurs qui sont très engagés dans l’aspect rétrécir de l’entreprise. Nous avons des listes de contrôle hebdomadaires pour shrink avec quelques catégories différentes. Nous devons exécuter des contrôles généraux de la porte arrière à la porte d’entrée. Nous devons gérer notre inventaire et nous assurer que les niveaux de production étaient élevés. Nous devons exécuter des processus pour les retours de marchandises et les dommages. Nous avons des programmes vraiment robustes que nous avons essayé de faire à peu près plug and play.
EDITEUR : À quelle fréquence faites-vous l’inventaire ?
SMITH: Nous inventorions une fois par an, bien que nous ayons fait quelques inventaires préliminaires juste pour évaluer si certains des programmes et processus que nous avons mis en place fonctionnent. Nous en avons fait quelques-uns au premier et au deuxième trimestre de l’année dernière. Nous avons vu quelques victoires, mais nous avons également identifié certaines opportunités que nous avons pu saisir, en particulier celles liées à l’ouverture de nouveaux magasins. Nous avons vu beaucoup de traction avec les indicateurs de performance clés qui nous indiquent généralement que le rétrécissement va dans la bonne direction.
ÉDITEUR: Avez-vous établi des programmes d’intérêt particulier pour les magasins qui enregistrent des pertes de stocks plus élevées?
SMITH: Nous avons des audits spécialisés que nous appelons des interventions pour les magasins qui atteignent un certain seuil de rétrécissement élevé. J’ai un groupe spécialisé qui fait un travail clé autour des enquêtes pour ces magasins. Eh bien, envoyez-les dans ces magasins, effectuez un audit très complet et assurez-vous que nous avons un bon plan pour que ce magasin soit correct. Nous avons également un cours de formation de psy en entreprise. Une fois par trimestre, nous amenons tout le monde dans un emplacement central pour enseigner aux directeurs de magasin, aux gestionnaires de marché et aux responsables d’AP les locataires de base autour de shrink. Nous essayons de le maintenir aligné sur les programmes que nous avons déjà en cours, car généralement lorsque nous avons un magasin en difficulté, il ne s’agit pas de décider si nous devons exécuter un jeu différent; il s’agit de s’assurer qu’ils sont clairs sur la façon d’exécuter ce qui est déjà en place.
EDITEUR : Vous avez mentionné des indicateurs de performance clés. Quels sont les composants de votre programme KPI et comment les utilisez-vous ?
SMITH: Les éléments clés sont autour de l’inventaire. Mais le plus grand corrélateur pour nous en ce qui concerne la performance globale de la réduction des ventes au détail a été la croissance des stocks. Un autre KPI sur lequel nous nous sommes beaucoup concentrés au cours du dernier trimestre a été la disponibilité des clients. C’est un peu plus sophistiqué que certains chiffres difficiles que vous pouvez simplement tirer d’un indice financier et de rentabilité. Cela nous donne un rapport entre les articles du magasin qui ne maximisent pas les ventes tout au long des périodes de tendance, ce qui aide à comprendre pourquoi ces articles ne génèrent pas les ventes qu’ils devraient être. Ensuite, il y a évidemment l’aspect vol, pour les cas internes et externes.
EDITEUR: Comment sentez-vous les équilibres entre les problèmes internes et externes?
SMITH: C’est vraiment régionalisé, pour vous dire la vérité. Si je suis dans une zone plus rurale, comme toute autre industrie, j’ai tendance à avoir moins d’externe et plus d’interne. Si je suis dans un environnement plus métropolitain ou urbanisé, c’est plus externe qu’interne. Nous classons donc nos magasins en fonction de leurs performances de réduction, de leurs scores d’indice de criminalité et de certains de ces points de données historiques. Ensuite, lorsque nous ouvrons de nouveaux magasins, nous pouvons prédire lesquels d’entre eux seront nos magasins d’opportunité, et nous nous assurons d’aligner nos ressources autour de ces magasins. Lorsque nous avons lancé une équipe AP dédiée aux marchés de quartier, nos dossiers internes ont connu une croissance exponentielle. Depuis, nous l’avons vu commencer à diminuer à mesure que nous conduisons des contrôles, des programmes et un leadership de magasin plus aligné qui créent un facteur de dissuasion.
EDITEUR: Avec quels types de produits avez-vous tendance à avoir le plus de problèmes du point de vue du vol à l’étalage?
SMITH: La viande a été une grande opportunité pour nous et une opportunité qui m’a surpris en venant de l’extérieur de l’épicerie. Nous voyons de grandes poussées de chariot de viandepas seulement une ou deux unités. Nous avons également eu beaucoup de problèmes de beauté. Nous avons vu des problèmes avec les capsules Tide dans les produits chimiques. Nous avions vos cartouches de rasoir traditionnelles. Nos domaines clés ont été mélangés plus que ce à quoi je m’attendais dans cette entreprise.
EDITEUR : Quels types de technologies utilisez-vous pour vous aider à mieux comprendre les pertes ?
SMITH : Nous avons des EA dans nos magasins. Nous avons également des systèmes de vidéosurveillance, et nous nous sommes tournés vers des caméras à 360 degrés et des appareils photo numériques plus sophistiqués pour nous assurer que cela obtenait un meilleur retour sur investissement.
Nous utilisons également un système basé sur les exceptions pour les PDV pour identifier l’activité interne et externe des cas. J’ai un groupe de spécialistes qui travaillent uniquement avec notre système d’exception pour déterminer s’il y avait un problème de formation aux processus ou un problème d’intégrité. Ensuite, mon équipe de terrain peut soit suivre et travailler sur le cas, soit s’associer aux opérateurs pour que les opportunités soient prises en compte.
En ce moment, nous avons un projet pilote élargi de certaines technologies traitant de la réingénierie des retours et de l’analyse de plus de données sur la façon dont nous acceptons les retours dans nos magasins. Je pense que ce programme aura un impact important sur la criminalité organisée au détail (ORC), qui a été très active pour nous car nous voyons des individus et des groupes abuser du système, en particulier le vol d’un Supercentre qui finit par retourner dans un marché de quartier. Nous voulons être en mesure d’offrir des retours d’une manière qui offre un excellent service à la clientèle tout en veillant à ce que nos programmes ne soient pas abusés. Je pense que le nouveau programme de retours y apportera de grandes améliorations.
ÉDITEUR: Si un produit est volé dans un Supercentre et vous est retourné, pouvez-vous identifier ce produit comme ne provenant pas des marchés de quartier?
SMITH: Ce sont généralement des objets que nous ne portons pas. Nous transportons environ 30 000 références sur les marchés de quartier, tandis qu’un Supercentre en transporte environ 100 000. Donc, quand nous nous retrouvons avec des marchandises que nous ne transportons pas, tout ce que nous savons, c’est qu’ils ne l’ont pas obtenu d’un magasin de marché de quartier. Je pense qu’au fur et à mesure que nous déployons la réingénierie des retours, et que nous continuons à utiliser des analyses pour voir qui retourne quoi et lier ces différentes méthodes de retours et de paiement, nous allons pouvoir limiter une grande partie des abus.
EDITEUR: Avez-vous une protection spéciale du produit?
SMITH : Nous avons des gardiens Alpha traditionnels de la protection des marchandises, des choses comme ça. Nous utilisons également des moniteurs en ligne à la vue du public pour des catégories spécifiques. C’est quelque chose que nous avons vraiment poussé l’année dernière, en particulier dans notre département de beauté et dans certaines des autres catégories clés du magasin. Et cela a été très percutant. Nous avons piloté environ 200 magasins l’année dernière, en nous concentrant sur des domaines clés que nous savions être des opportunités pour nous, et nous avons constaté de gros changements de réduction dans ces magasins par rapport à la flotte. Nous allions donc élargir ce programme cette année.
ÉDITEUR: Comment votre équipe LP est-elle organisée?
SMITH : Je suis l’un des neuf directeurs principaux qui relèvent de Mike Lamb, notre vice-président de la protection et de la sécurité des actifs. Dans notre activité de marché de quartier, nous avons six régions, et j’ai un total de six cadres supérieurs régionaux qui relèvent de moi. Nous avons construit une approche en trois volets pour soutenir les opérateurs. Je soutiens le vice-président exécutif et deux des vice-présidents principaux des opérations. Je dois donc être dans beaucoup d’endroits différents en même temps.
EDITEUR : Avez-vous aussi des gens en magasin pour vous aider ?
SMITH : Oui. Nous avons un cadre pour les gestionnaires de protection des actifs de marché, bien que leurs marchés soient un peu plus grands que les Supercentres. J’ai également un groupe restreint de gestionnaires de la protection des actifs, qui couvrent chacun plusieurs magasins. Et j’ai aussi un sous-ensemble d’associés à la protection des actifs des magasins qui attrapent les voleurs à l’étalage dans certains des environnements les plus difficiles où nous avons des magasins.
EDITEUR: Les marchés de quartier ont-ils aussi des pharmacies?
SMITH : Nous avons des pharmacies. C’est un moteur principal de notre activité dans son ensemble et un élément clé de notre modèle d’entreprise.
EDITEUR : La gestion des pertes en pharmacie relève-t-elle de votre responsabilité ?
SMITH: Derrière le comptoir de la pharmacie, les pertes sont principalement gérées par notre division pharmacie, mais lorsque vous regardez les marchandises en vente libre (OTC), c’est notre responsabilité. Nous voyons une opportunité ORC dans le secteur de la pharmacie en vente LIBRE. Une autre opportunité de processus qui visait à atténuer encore plus a trait à la façon dont nous remplissons les ordonnances avec des marchandises en vente libre et à la façon dont ce transfert de marchandises se produit du point de vue financier. Il y a des opportunités d’exposition pour nous avec les processus que nous travaillions à aborder maintenant.
ÉDITEUR: La sécurité est-elle une responsabilité de votre équipe de protection des actifs ?
SMITH : Oui, nous sommes responsables du programme de sécurité. J’ai un directeur principal du département de la sécurité qui est également affecté à mon entreprise. Ils sont principalement impliqués dans la garantie que nos programmes d’entreprise d’autres parties de l’organisation envisagent la sécurité. Ils aident également à établir des rapports hebdomadaires, à suivre et à identifier les zones préoccupantes. Mais mon équipe est le principal moteur quotidien du programme de sécurité. Cela comprend des réunions hebdomadaires de l’équipe de sécurité, en s’assurant que cela facilitait les rapports appropriés sur les accidents et en promouvant un message et une culture positifs en matière de sécurité. Même avec la croissance des magasins que nous avons eu, nous avons doublé notre flotte depuis cette période l’an dernier, notre taux d’accidents a en fait diminué de plusieurs points de pourcentage, donc pour moi, c’est un succès puisque vous pensez que les nouveaux magasins apporteraient généralement une plus grande opportunité.
EDITEUR: Quels types de programmes de formation avez-vous développés pour les associés et les opérateurs en magasin?
SMITH: Nous avons utilisé ce que nous appelons les centres d’apprentissage pour vraiment conduire un point central pour pouvoir former nos nouveaux magasins sur le terrain afin de mener des tâches spécifiquement axées sur les processus. Ainsi, lorsque nous ouvrons de nouveaux magasins ou que nous devons recycler les magasins, nous pouvons envoyer nos associés via ce centre d’apprentissage pour qu’ils soient mis au courant du processus.
EDITEUR: Avez-vous des programmes de sensibilisation en cours spécialement conçus pour que les opérateurs comprennent ce qu’il faut faire s’il y a un voleur à l’étalage ou quels sont les bons processus pour réduire le rétrécissement opérationnel?
SMITH: Oui, nous avons des programmes de formation sur le vol à l’étalage pour nous assurer que nos associés connaissent leur rôle et ce qui doit se produire avant qu’une appréhension puisse être faite pour les associés autorisés à le faire. Sur une base trimestrielle, j’exige de nos équipes de gestion de la protection des actifs du marché qu’elles suivent et suivent une formation organisée avec les associés autorisés au sein d’un marché. Nous avons également développé un programme de sensibilisation autour des meilleurs articles rétractables dans les magasins. Sur une base hebdomadaire, nous nous concentrons sur un article spécifique, afin que nos associés sachent combien de rétrécissement par magasin cet article a causé pour nous au cours de la dernière année. Ce programme aide vraiment à sensibiliser autour de ces éléments ainsi qu’à sensibiliser le psy en général.
EDITEUR: La détérioration est-elle un problème de processus auquel vous prêtez attention?
SMITH: Certainement. Au fur et à mesure que je rencontre et que je m’engage avec mes pairs dans d’autres environnements de vente au détail, je constate que pour eux comme pour nous, les rayons frais sont un département très critique pour le secteur de l’épicerie. Dans les Supercentres, nous nous concentrons davantage sur le côté de la réduction de la vente au détail, mais du point de vue des marchés de quartier, le profit est vraiment motivé par le fait d’être aussi efficace que possible dans les rayons frais. Nous nous sommes donc associés à nos équipes qui animent la nouvelle entreprise pour essayer d’optimiser notre rôle autour du processus d’inventaire frais. Vous devez d’abord savoir ce que vous avez, puis vous devez savoir quelle détérioration se produit par rapport à l’endroit où le psy arrive.
EDITEUR: Lorsque vous parlez de détérioration, y a-t-il également une détérioration associée à vos livraisons?
SMITH : Il y en a certainement. Si nous nous retrouvons avec une palette qui tombe et que nous devons subir cette perte au magasin, cela pourrait être un gros drain sur les profits et les pertes. Alors cherchaient à automatiser ce processus maintenant. Nous pilotons un programme qui permet à nos gérants de magasin de déposer une réclamation pour détérioration via leurs appareils mobiles. Ils prenaient une photo, la soumettaient à notre centre de distribution via une application, et en quelques minutes, ils savaient s’ils allaient être crédités pour cela. Mon équipe AP ne participe généralement pas au processus de réclamation quotidien pour détérioration, mais nous facilitons le processus une fois que cela se produit. Si nous devons contacter l’équipe logistique ou l’un de nos fournisseurs, c’est exactement ce que nous faisons.
L’autre élément logistique en ce moment concerne la façon dont nous acheminons le fret vers nos magasins. Cela fonctionne fondamentalement de la même manière que la façon d’acheminer le fret vers nos supercentres. Cela pourrait devoir évoluer quelque peu, car généralement, nous ne pouvons pas remplir un camion avec un marché de quartier, nous avons donc plusieurs arrêts. Nous devons donc comprendre le contrôle des joints de remorque, en nous assurant que les gens tirent la bonne palette au bon magasin à partir du bon camion. Ces types d’obstacles sont essentiels pour nous, nous faisons donc beaucoup de formation et de sensibilisation à cet égard.
EDITEUR: Avez-vous des contrôles de livraison spécifiques autour des fournisseurs qui apportent des articles par la porte arrière?
SMITH: Nous avons plusieurs contrôles. Nous demandons à nos fournisseurs DSD (livraison directe en magasin) de se connecter et de se déconnecter. Nous leur attribuons un badge à la porte arrière. Les personnes qui franchissent la porte d’entrée doivent se connecter à la porte arrière avant d’entrer. Personne n’est autorisé à apporter de la marchandise par la porte d’entrée. Et nous nous assurons que nos crédits étaient pris en charge avant d’accepter les livraisons, que nous comptions nous-mêmes la marchandise, que nous validions la facture de la marchandise. C’est vraiment l’essentiel de notre programme, et il a été très réussi pour nous cette année. Notre contraction de DSD est en baisse par rapport à l’année dernière de manière assez significative, mais nous allions continuer à le faire, car nous avons un bon nombre de fournisseurs de DSD sur les marchés de quartier.
EDITEUR: Est-ce que vous ou quelqu’un de votre équipe de protection des actifs assisterez à la conférence sur la protection des actifs de l’Institut de marketing alimentaire à Tucson en mars?
SMITH: Je fais partie du conseil de l’IMF, donc j’ai l’intention d’être là et de passer du temps avec mes pairs dans le segment de l’épicerie. J’ai également un de mes cadres supérieurs avec moi cette année.
EDITEUR : Quelqu’un de votre équipe fait-il une présentation au FMI ?
SMITH: En ce moment, il était prévu de faire partie d’une présentation sur la gestion de crise autour des émeutes et des perturbations des magasins. Malheureusement, nous avons eu beaucoup d’expérience avec certains des événements récents à travers le pays. La GI assure la coordination entre notre équipe de sécurité mondiale, notre groupe des opérations d’urgence et certains des membres de l’équipe de terrain qui feront partie du panel au FMI.
EDITEUR: Merci, Gary, de passer du temps à nous aider à mieux comprendre les affaires du marché du quartier de Walmarts. En tant que sponsor médiatique de la conférence FMI, nous avons hâte de vous voir à Tucson.
NOTE DE LA RÉDACTION: La conférence FMI sur la protection des actifs est prévue pour mars 1417, 2016, au Westin La Paloma Resort & Spa à Tucson, en Arizona. Pour plus d’informations, visitez la page Événements LossPreventionMedia.com/events.