Un cercle de qualité est une technique de gestion participative qui fait appel à l’aide des employés pour résoudre des problèmes liés à leur propre emploi. Dans leur volume Cercles de qualité japonais et Productivité, Joel E. Ross et William C. Ross définit un cercle de qualité comme « un petit groupe d’employés effectuant un travail similaire ou connexe qui se réunissent régulièrement pour identifier, analyser et résoudre les problèmes de qualité et de production des produits et pour améliorer les opérations générales. Le cercle est une unité relativement autonome (idéalement une dizaine de travailleurs), généralement dirigée par un superviseur ou un travailleur senior et organisée comme une unité de travail. »Les employés qui participent à des cercles de qualité reçoivent généralement une formation aux méthodes formelles de résolution de problèmes – telles que le brainstorming, l’analyse de pareto et les diagrammes de cause à effet — et sont ensuite encouragés à appliquer ces méthodes à des problèmes spécifiques ou généraux de l’entreprise. Après avoir terminé une analyse, ils présentent souvent leurs conclusions à la direction, puis s’occupent de la mise en œuvre des solutions approuvées.
Bien que le plus souvent trouvé dans les environnements de fabrication, les cercles de qualité sont applicables à une grande variété de situations et de problèmes commerciaux. Ils sont basés sur deux idées: que les employés peuvent souvent faire de meilleures suggestions pour améliorer les processus de travail que la direction; et que les employés sont motivés par leur participation à de telles améliorations. Ainsi, mis en œuvre correctement, les cercles de qualité peuvent aider une petite entreprise à réduire les coûts, augmenter la productivité et améliorer le moral des employés. Parmi les autres avantages potentiels qui peuvent être réalisés par une petite entreprise, mentionnons une plus grande efficacité opérationnelle, une réduction de l’absentéisme, une amélioration de la santé et de la sécurité des employés et un meilleur climat de travail. Dans leur livre Production and Operations Management, Howard J. Weiss et Mark E. Gershon a qualifié les cercles de qualité de « meilleur moyen aujourd’hui pour atteindre l’objectif de concevoir la qualité dans un produit. »
L’intérêt des fabricants américains pour les milieux de la qualité a été suscité par des améliorations spectaculaires de la qualité et de la compétitivité économique des produits japonais dans les années d’après-Seconde Guerre mondiale. Les cercles de qualité japonais mettaient l’accent sur la prévention des défauts plutôt que sur l’inspection des produits après un processus de fabrication. Les cercles de qualité japonais ont également tenté de minimiser les chutes et les temps d’arrêt résultant de défauts de pièces et de produits. Aux États-Unis, le mouvement quality circle a évolué pour englober les objectifs plus larges de réduction des coûts, d’amélioration de la productivité, de participation des employés et d’activités de résolution de problèmes.
CONTEXTE
Les cercles de qualité étaient à l’origine associés aux techniques de gestion et de fabrication japonaises. L’introduction des cercles de qualité au Japon dans les années d’après-guerre a été inspirée par les conférences de W. Edwards Deming (1900-1993), statisticien pour le gouvernement américain. Deming fonda ses propositions sur l’expérience des entreprises américaines opérant selon les normes industrielles en temps de guerre. Notant que la direction américaine avait généralement confié aux gestionnaires hiérarchiques et aux ingénieurs environ 85% de la responsabilité du contrôle de la qualité et aux travailleurs hiérarchiques seulement environ 15%, Deming a soutenu que ces parts devraient être inversées. Il a suggéré de repenser les processus de production pour mieux prendre en compte le contrôle de la qualité et d’éduquer continuellement tous les employés d’une entreprise — de haut en bas — aux techniques de contrôle de la qualité et aux technologies de contrôle statistique. Les cercles de qualité étaient le moyen par lequel cette formation continue devait avoir lieu pour les travailleurs de la production.
Deming a prédit que si les entreprises japonaises adoptaient le système de contrôle de la qualité qu’il préconisait, les pays du monde entier imposeraient des quotas d’importation sur les produits japonais d’ici cinq ans. Sa prédiction a été confirmée. Les idées de Deming sont devenues très influentes au Japon et il a reçu plusieurs prix prestigieux pour ses contributions à l’économie japonaise.
Les principes des cercles de qualité de Deming ont simplement déplacé le contrôle de la qualité à une position antérieure dans le processus de production. Plutôt que de se fier aux inspections de post-production pour détecter les erreurs et les défauts, les cercles de qualité ont tenté d’empêcher les défauts de se produire en premier lieu. En prime, les temps d’arrêt de la machine et les matériaux de rebut qui se produisaient auparavant en raison de défauts du produit ont été minimisés. L’idée de Deming selon laquelle l’amélioration de la qualité pourrait augmenter la productivité a conduit au développement au Japon du concept de Contrôle total de la qualité (TQC), dans lequel la qualité et la productivité sont considérées comme les deux faces d’une médaille. TQC exigeait également que les fournisseurs d’un fabricant utilisent des cercles de qualité.
Les cercles de qualité au Japon s’inscrivaient dans un système de relations syndicales-patronales relativement coopératives, impliquant des syndicats d’entreprise et des garanties d’emploi à vie pour de nombreux employés permanents à temps plein. Conformément à ce système décentralisé et orienté vers l’entreprise, les cercles de qualité ont fourni un moyen par lequel les travailleurs de la production étaient encouragés à participer aux affaires de l’entreprise et par lequel la direction pouvait bénéficier de la connaissance intime des travailleurs de la production du processus de production. Rien qu’en 1980, les changements résultant des suggestions des employés ont entraîné des économies de 10 milliards de dollars pour les entreprises japonaises et des primes de 4 milliards de dollars pour les employés japonais.
L’intérêt américain actif pour le contrôle de la qualité au Japon a commencé au début des années 1970, lorsque le fabricant aéronautique américain Lockheed a organisé une visite des usines industrielles japonaises. Ce voyage a marqué un tournant dans le schéma précédemment établi, dans lequel les dirigeants japonais avaient effectué des visites éducatives d’usines industrielles aux États-Unis. La visite de Lockheed a entraîné l’établissement progressif de cercles de qualité dans ses usines à partir de 1974. En deux ans, Lockheed a estimé que ses quinze cercles de qualité avaient permis d’économiser près de 3 millions de dollars, avec un ratio d’économies par rapport au coût de six pour un. Au fur et à mesure que les succès de Lockheed étaient connus, d’autres entreprises de l’industrie aérospatiale ont commencé à adopter des cercles de qualité. Par la suite, les cercles de qualité se sont rapidement répandus dans toute l’économie américaine; en 1980, plus de la moitié des entreprises du Fortune 500 avaient mis en place ou prévoyaient de mettre en place des cercles de qualité.
Au début des années 1990, les États-Unis. Le Conseil national des relations de travail (NLRB) a rendu plusieurs décisions importantes concernant la légalité de certaines formes de cercles de qualité. Ces décisions étaient basées sur la loi Wagner de 1935, qui interdisait les syndicats d’entreprise et les organisations syndicales dominées par la direction. Une décision de la CRNT a conclu que les programmes de qualité établis par le cabinet étaient illégaux, qu’ils comportaient des programmes dominés par le cabinet et qu’ils portaient sur les conditions d’emploi au sein du cabinet. Une autre décision a statué que les comités de direction d’une entreprise étaient en fait des organisations syndicales utilisées pour contourner les négociations avec un syndicat. À la suite de ces décisions, un certain nombre de représentants des employeurs ont exprimé leur inquiétude que les cercles de qualité, ainsi que d’autres types de programmes de coopération patronale-syndicale, soient entravés. Cependant, la NLRB a déclaré que ces décisions ne constituaient pas des actes d’accusation généraux contre les cercles de qualité et les programmes de coopération syndicale-patronale, mais visaient spécifiquement les pratiques des entreprises en question.
EXIGENCES POUR DES CERCLES DE QUALITÉ RÉUSSIS
Dans son livre Productivity Improvement: A Guide for Small Business, Ira B. Gregerman a décrit un certain nombre d’exigences pour une petite entreprise qui envisage l’utilisation de cercles de qualité. Premièrement, le propriétaire d’une petite entreprise doit être à l’aise avec une approche de gestion participative. Il est également important que la petite entreprise ait de bonnes relations syndicales-patronales coopératives, ainsi que le soutien des cadres intermédiaires pour le programme quality circle. Le propriétaire d’une petite entreprise doit être disposé et capable d’engager le temps et les ressources nécessaires pour former les employés qui participeront au programme, en particulier les leaders et les animateurs du cercle de qualité. Il peut même être nécessaire d’embaucher des facilitateurs externes si le temps et l’expertise n’existent pas à l’interne. Certaines petites entreprises peuvent trouver utile d’établir un comité directeur pour fournir une orientation et des conseils pour les activités du cercle de qualité. Même si toutes ces exigences sont satisfaites, la petite entreprise ne bénéficiera de cercles de qualité que si la participation des employés est volontaire et si les employés sont autorisés à participer à la sélection des problèmes à résoudre. Enfin, le propriétaire d’une petite entreprise doit laisser le temps aux cercles de qualité de commencer à atteindre les résultats souhaités; dans certains cas, cela peut prendre plus d’un an pour que les attentes soient satisfaites.
Mais les cercles de qualité réussis offrent une grande variété d’avantages pour les petites entreprises. Par exemple, ils servent à sensibiliser la direction aux idées des employés, ainsi qu’à sensibiliser les employés au besoin d’innovation au sein de l’entreprise. Les cercles de qualité servent également à faciliter la communication et à accroître l’engagement des travailleurs et de la direction. En améliorant la satisfaction des employés par la participation à la prise de décisions, de telles initiatives peuvent également améliorer la capacité d’une petite entreprise à recruter et à retenir des employés qualifiés. En outre, de nombreuses entreprises constatent que les cercles de qualité favorisent le travail d’équipe et réduisent la résistance des employés au changement. Enfin, les cercles de qualité peuvent améliorer la compétitivité globale d’une petite entreprise en réduisant les coûts, en améliorant la qualité et en favorisant l’innovation.