Comptabilité de gestion

Rapports de responsabilité

La comptabilité de responsabilité fournit des rapports aux différents niveaux de gestion. La quantité de détails varie en fonction du niveau du gestionnaire dans l’organisation. Un rapport sur le rendement présenté à un directeur de département d’un magasin de détail comprendrait les montants réels et budgétés de tous les éléments de revenus et de dépenses sous le contrôle de ce superviseur. Le rapport remis au directeur du magasin ne montrerait que les totaux de tous les rapports de rendement des superviseurs du département et de tous les éléments supplémentaires sous le contrôle du directeur du magasin, tels que les dépenses administratives du magasin. Le rapport au président de la société comprend des totaux sommaires de tous les niveaux de performance des magasins ainsi que tous les articles supplémentaires sous le contrôle du président. En effet, le rapport du président devrait inclure tous les éléments de revenus et de dépenses sous forme de résumé, car le président est responsable du contrôle de la rentabilité de l’ensemble de l’entreprise.

La gestion par exception est le principe selon lequel la direction de niveau supérieur n’a pas besoin d’examiner les détails de fonctionnement des niveaux inférieurs à moins qu’il ne semble y avoir un problème. Alors que les entreprises deviennent de plus en plus complexes, les comptables ont jugé nécessaire de filtrer et de condenser les données comptables afin que ces données puissent être analysées rapidement. La plupart des cadres n’ont pas le temps d’étudier des rapports comptables détaillés et de rechercher des zones à problèmes. Seuls les totaux sommaires des rapports mettent en évidence tous les domaines nécessitant une attention particulière et utilisent le plus efficacement possible le temps de la direction.

La condensation des données dans les niveaux successifs des rapports de gestion est justifiée par le fait que le gestionnaire approprié prendra les mesures correctives nécessaires. Ainsi, les détails spécifiques de la performance n’ont pas besoin d’être signalés aux supérieurs.

Par exemple, si les coûts du personnel de vente ont été excessivement élevés dans un service particulier, ce responsable départemental devrait trouver et corriger la cause du problème. Lorsque le directeur du magasin remet en question l’écart budgétaire défavorable du département, le superviseur ministériel peut informer le directeur du magasin que des mesures correctives ont été prises. Par conséquent, il n’est pas nécessaire de signaler à une autorité supérieure qu’un département particulier de l’un des magasins ne fonctionne pas de manière satisfaisante car le problème a déjà été résolu. Alternativement, si l’ensemble du magasin d’un gérant a eu de mauvaises performances, les totaux sommaires signalés au vice-président des opérations révèlent cette situation, et une enquête sur les problèmes du gérant du magasin peut être indiquée.

Dans la préparation des rapports comptables de responsabilité, les entreprises utilisent deux méthodes de base pour gérer les postes de revenus ou de dépenses. Dans la première approche, seuls les éléments sur lesquels un gestionnaire a un contrôle direct sont inclus dans le rapport de responsabilité pour ce niveau de gestion. Tous les éléments de revenus et de dépenses qui ne peuvent pas être contrôlés directement ne sont pas inclus. La deuxième approche consiste à inclure tous les éléments de revenus et de dépenses qui peuvent être attribués directement ou indirectement à un gestionnaire particulier, qu’ils soient contrôlables ou non. Cette deuxième méthode représente une approche à coût intégral, ce qui signifie que tous les coûts d’une zone donnée sont divulgués dans un seul rapport. Lorsque cette approche est utilisée, il faut prendre soin de séparer les éléments contrôlables des éléments non contrôlables pour différencier les éléments dont un gestionnaire peut et doit être tenu responsable.

Pour que les rapports comptables présentent un avantage maximal, ils doivent être en temps opportun. C’est-à-dire que les comptables doivent préparer des rapports dès que possible après la fin de la période de mesure du rendement. Des rapports en temps opportun permettent de prendre rapidement des mesures correctives. Lorsque les rapports sont excessivement retardés, ils perdent leur efficacité en tant que dispositifs de contrôle. Par exemple, un rapport sur les opérations du mois précédent qui n’est reçu qu’à la fin du mois en cours est pratiquement inutile pour analyser les zones de mauvais rendement et prendre des mesures correctives.

Les entreprises devraient également publier des rapports régulièrement afin que les gestionnaires puissent repérer les tendances. Ensuite, des mesures de gestion appropriées peuvent être prises avant que des problèmes majeurs ne surviennent. Des rapports réguliers permettent aux gestionnaires de s’appuyer sur les rapports et de se familiariser avec leur contenu.

Les entreprises devraient rendre le format de leurs rapports de responsabilité relativement simple et facile à lire. Une terminologie confuse doit être évitée. Le cas échéant, l’expression des résultats en unités physiques peut être plus familière et compréhensible pour certains gestionnaires. Pour aider la direction à repérer rapidement les écarts budgétaires, les entreprises peuvent déclarer les montants budgétés (attendus) et réels. Un écart budgétaire est la différence entre les montants budgétés et réels d’un poste. Étant donné que les écarts mettent en évidence des problèmes (exceptions), ils sont utiles pour appliquer le principe de gestion par exception. Pour aider la direction à évaluer le rendement à ce jour, les rapports de responsabilité comprennent souvent à la fois une analyse de la période en cours et une analyse du cumul annuel.

Rapports de responsabilité — Une illustration

Supposons que Macy’s a quatre niveaux de gestion – le président, le vice-président des opérations, le directeur de magasin et le directeur de département. Dans cette section, nous montrons qu’un rapport de responsabilité serait préparé pour chaque niveau de gestion. Nous allons commencer par le niveau le plus bas, le directeur du département des hommes et nous frayer un chemin jusqu’au président. Nous commençons au niveau le plus bas car les totaux de chaque niveau seront déclarés au niveau le plus élevé suivant.

Seules les dépenses contrôlables du gestionnaire individuel sont contenues dans ces rapports. Par exemple, le rapport du directeur du magasin ne comprend que les totaux du rapport du directeur du département de vêtements pour hommes. À son tour, le rapport au vice-président ne comprend que les totaux du rapport du directeur du magasin, etc. Les données détaillées des niveaux inférieurs sont résumées ou condensées et rapportées au niveau supérieur suivant.

Vous pouvez voir qu’à chaque niveau, de plus en plus de coûts deviennent contrôlables. De plus, la société introduit les coûts contrôlables non inclus dans les rapports de niveau inférieur dans les rapports pour les niveaux 3, 2 et 1. Le seul coût de magasin non inclus au niveau du directeur de magasin est le salaire du directeur de magasin car il n’est pas contrôlable par ce directeur de magasin. Il est cependant contrôlable par le superviseur du gérant du magasin, le vice-président des opérations.

Sur la base d’une analyse de ces rapports, le responsable du département des vêtements pour hommes je prendrais probablement des mesures immédiates pour comprendre pourquoi les fournitures et les heures supplémentaires dépassaient considérablement le budget ce mois-ci. Le responsable du magasin peut demander au responsable du département quels étaient les problèmes et s’ils sont maintenant sous contrôle. Le vice-président peut poser la même question au gérant du magasin. Le président peut demander à chaque vice-président pourquoi le budget a été dépassé ce mois-ci et quelles mesures correctives ont été prises.