Définir une Culture organisationnelle saine

Pratique d’auto-évaluation de la culture

Ann Gregg Skeet

Ann Skeet est directrice principale de l’éthique du leadership au Markkula Center for Applied Ethics.

La culture malsaine est au cœur du scandale. Les titres quotidiens, les commentaires sonores et les tweets font état de décisions prises dans des organisations truffées de pratiques qui empêchent les gens d’agir de manière éthique et d’environnements permettant des effets néfastes sur la création de valeur et d’autres paramètres de performance de l’entreprise. En utilisant la recherche qui définit la santé mentale chez les êtres humains, nous pouvons développer une définition de la culture organisationnelle saine, offrant aux personnes en milieu de travail un objectif positif vers lequel travailler.

La clé est l’intégration. L’attention portée à l’intégration des relations, des fonctions et de l’introspection dans les organisations crée des environnements de travail qui soutiennent les comportements éthiques. L’éthique concerne les actions qui contribuent à l’épanouissement humain. « Nous étudions l’éthique afin d’améliorer nos vies. »

La bonne vie implique de nombreuses expériences de faire des choses en groupe – en tant qu’enfants, à l’école et dans des activités comme le sport; et pour les adultes au travail ou dans la communauté. En participant avec d’autres, une culture de groupe émerge. Pour l’anecdote, il y a plus d’informations sur les cultures malsaines et dysfonctionnelles que sur les définitions des cultures saines. Cet article explore une analogie avec le bien-être humain et définit une culture organisationnelle saine.

Le Dr Daniel J. Siegel, psychiatre, auteur et directeur exécutif de l’Institut Mindsight, capture les éléments de la santé mentale humaine en identifiant les liens entre des relations saines, un cerveau sain et un esprit sain. Ces éléments peuvent également être utilisés pour décrire les attributs culturels que les organisations peuvent imiter. Dr. Seigel explore comment chaque morceau du triangle du potentiel humain — les relations, le cerveau et l’esprit — interagit pour créer le bien-être et la santé. La clé, postule-t—il, est l’intégration – la liaison de parties différenciées. Je crois que nous pouvons utiliser cette même approche pour identifier la santé dans les organisations.

Le Dr Siegel a exploré l’intégration au sein et entre les relations, le cerveau et l’esprit, afin de comprendre comment les gens parviennent à un sentiment de bien-être. C’est ainsi que cette intégration se traduit pour les organisations.

1. Les organisations saines favorisent les relations empathiques, développant la capacité d’interaction avec les autres, à l’intérieur et à l’extérieur de l’organisation.
2. L’intégration de différents systèmes organisationnels facilite le fonctionnement des organisations, car le cerveau intègre des systèmes pour le corps. L’intégration fait référence aux fonctions transversales, collaboratives et de liaison qui coordonnent divers processus au sein de l’esprit.
3. Comme un esprit sain, tel que décrit par Siegel, les organisations devraient développer une pratique d’introspection organisationnelle qui les aidera à devenir plus flexibles, adaptables, cohérentes, énergisées et stables.

Les personnes dans des organisations avec des relations empathiques, des fonctions intégrées et une vision organisationnelle sont plus susceptibles de se comporter de manière éthique, presque sans y penser, car l’entité est conçue pour une réflexivité organisationnelle éthique. Les membres de ces organisations ont un ensemble d’attentes communes quant à ce qui représente une bonne action dans l’entreprise ou au nom de celle-ci.

De cette façon, les organisations tirent également parti de ce triangle de potentiel — comment les personnes en son sein interagissent, comment l’organisation fonctionne et ce que les membres de l’organisation « pensent » ou apprennent en réfléchissant à l’organisation. Les organisations saines sont intégrées.

Albert Einstein a également reconnu le pouvoir de l’intégration. Il a écrit: « Un être humain est une partie du tout, appelé par nous « Univers, « une partie limitée dans le temps et l’espace. Il éprouve lui—même, ses pensées et son sentiment comme quelque chose de séparé du reste – une sorte d’illusion optique de sa conscience. Cette illusion est une sorte de prison pour nous, nous restreignant à nos désirs personnels et à l’affection pour quelques personnes les plus proches de nous. Notre tâche doit être de nous libérer de cette prison en élargissant notre cercle de compassion pour embrasser toutes les créatures vivantes et toute la nature dans sa beauté. »

Einstein embrasse l’interconnexion dans cette déclaration comme une réalité, pas seulement une aspiration. Sa vision d’élargir le cercle de la compassion décrit une société juste. À mon avis, les dirigeants qui s’attribuent maintenant au capitalisme des parties prenantes embrassent cette réalité. Le capitalisme des parties prenantes ne demande pas aux hommes d’affaires de se détourner de leurs responsabilités envers les actionnaires, comme le précise la déclaration d’objectifs commerciaux récemment redéfinie mise à jour par la Business Roundtable. Il reconnaît plutôt à quel point les rendements commerciaux sont liés aux résultats obtenus par les autres parties prenantes, y compris les employés, les clients et l’environnement.

Siegel relie la compréhension du fonctionnement du cerveau à celle d’autres chercheurs pour conclure que l’intégration neuronale est fondamentale pour l’autorégulation et la capacité du cerveau à créer un sens de soi et à s’organiser chez l’être humain. De même, l’intégration dans les entreprises est fondamentale pour leur capacité à s’autoréguler, à créer une identité d’entreprise et à s’organiser pour obtenir des résultats efficacement.

Comme les êtres humains, les organisations sont des systèmes complexes. En théorie de la complexité, les systèmes évoluent vers des états de plus en plus différenciés et intégrés. Lorsque les systèmes sont couplés dans des systèmes plus grands, l’intégration permet une complexité maximale, comme en témoigne le corps humain. Les systèmes atteignent l’équilibre entre continuité et flexibilité en ayant la capacité de modifier les contraintes.

Les organisations où les dirigeants reconnaissent ce besoin d’équilibre entre continuité et flexibilité sont plus susceptibles de favoriser des cultures saines où les gens sont respectés pour leur différenciation — leurs compétences et attributs uniques et leurs droits et leur autonomie morale en tant qu’individus – et leurs liens les uns avec les autres dans des relations empathiques, bien soutenues, capables de collaboration.

Facteurs de fonctionnement sain pour les organisations

Les travaux de Siegel explorent un cerveau sain et se concentrent sur la fonctionnalité que nous obtenons tous de notre cortex préfrontal. Pour que les organisations fonctionnent efficacement, elles ont besoin de capacités similaires à celles fournies par un cerveau sain – la capacité de se réguler, de communiquer, etc. Par exemple, l’équilibre émotionnel est la capacité du cerveau à rester suffisamment stimulé pour être conscient et engagé dans l’environnement et les relations, mais pas tellement stimulé qu’une personne est submergée par ses sentiments à un point où elle ne peut plus fonctionner. C’est une chose pour les employés de se sentir excités et même nerveux à propos de leur travail, mais plus efficace si cela peut être réalisé sans qu’ils deviennent craintifs.

Favoriser les relations empathiques

Les relations de travail sont un élément important de l’ensemble des relations de chaque personne. Nous passons beaucoup de temps à travailler. Les relations empathiques équilibrent l’autonomie d’une personne avec le respect de l’autonomie des autres. « J’accepte votre autonomie, mais je vous amène en moi et je réponds avec certains de moi », dit le Dr Siegel.

Nous sommes séparés, mais connectés, et nous sommes façonnés par nos relations avec les autres. Siegel approfondit la nature de la connectivité en définissant la résonance, en mettant l’accent sur la façon dont les systèmes interagissent. « La résonance is est la propriété des systèmes en interaction qui définit l’influence de l’activité de chaque système sur l’autre. »Nous nous accordons les uns aux autres et nous nous influencons les uns les autres.

Nos recherches suggèrent que les entreprises capables d’identifier et d’accepter leur rôle dans la société au sens large — que ce qu’elles font influence la société et vice versa — sont plus susceptibles d’utiliser l’éthique. De plus, les entreprises qui reconnaissent l’autonomie morale des individus, à la fois la capacité et le désir de chacun de nous de raisonner par nous-mêmes ce qui est bon et quelles actions sont les bonnes à prendre, favorisent également l’utilisation de l’éthique.

Les gens pousseront pour ce sentiment de faire partie d’un « tout » interconnecté identifié par Einstein, dans des contextes organisationnels. Ils influencent et sont influencés par leur lien avec l’entreprise et son lien avec la société. Les relations font partie intégrante de l’expérience humaine et de la culture organisationnelle.

Intégration des fonctions organisationnelles

Au sein du cerveau, des composants différenciés — des systèmes du corps — s’intègrent ou sont liés pour améliorer la capacité du cerveau à fonctionner grâce à la régulation, aux communications harmonisées, à l’équilibre émotionnel, à la flexibilité de la réponse, à la perspicacité, à l’empathie, à la modulation de la peur, à l’intuition et à la moralité. Les organisations saines fonctionnent de manière analogue. Comme le cerveau, ils peuvent être plus fortement orientés vers le cerveau droit – capables de saisir une opportunité stratégique en voyant la vue d’ensemble — ou plus orientés vers le cerveau gauche – forts dans l’exécution des tâches. Les organisations intégrant à la fois la stratégie et l’exécution maximisent leur potentiel et fonctionnent mieux. En cultivant un ensemble d’attentes communes sur ce qui constitue une bonne action ou une action éthique, les organisations peuvent concevoir des flux de travail et des pratiques de manière à faciliter les résultats éthiques. Cette automaticité éthique est une réflexivité organisationnelle éthique.

Développer l’introspection organisationnelle

Les cultures ont divers éléments: déclaratifs, structurels, symboliques et normatifs. Recherche le Centre Markkula pour l’éthique appliquée de l’Université de Santa Clara a fait avec le centre d’éthique de Deusto, l’université jésuite de Bilboa, en Espagne, indique que les entreprises qui utilisent un mélange de ces éléments sont plus susceptibles de créer des environnements qui promeuvent l’éthique.

Les systèmes sains évoluent toujours vers la complexité, où un équilibre entre rigidité et chaos crée un état d’harmonie. Siegel utilise un acronyme, FACES, pour décrire le flux du mouvement vers l’intégration dans l’esprit. Les organisations saines, comme les esprits sains, sont flexibles, adaptatives, cohérentes, énergisées et stables.

Flexible: peut être facilement modifié pour répondre à des circonstances ou des conditions modifiées.

Adaptable: capable de s’adapter à de nouvelles conditions

Cohérent: uni ou formant un tout; logique et cohérent

Dynamisé: motivé, stimulé, vital

Stable: peu susceptible de changer ou d’échouer; solidement établi

Les organisations dotées de ces capacités s’organisent de manière à promouvoir la durabilité dans le temps. Identifier l’existence ou l’absence de ces conditions nécessite une évaluation régulière des conditions au sein de l’organisation. Cela peut commencer par un examen de l’histoire de l’organisation. Il devrait inclure une auto-évaluation régulière de la façon dont l’organisation existe actuellement. Les personnes dans les organisations ayant une pratique régulière d’introspection organisationnelle l’utilisent pour développer la capacité d’être tournées vers l’avenir, aidant les autres membres de l’organisation à identifier et à gérer des domaines d’incertitude. Une telle introspection permet aux frontières artificielles au sein de l’organisation de s’estomper et permet aux gens de voir qu’ils font partie d’un tout interconnecté.

Réaliser le plein potentiel de l’organisation grâce à l’intégration

Les organisations saines développent les trois capacités — une compréhension de leurs relations et de leurs liens à l’intérieur et à l’extérieur de l’entreprise; la capacité d’intégrer des fonctions stratégiques et tactiques; et la capacité de conscience de soi et de réflexion. Des relations empathiques et de soutien sont favorisées entre les personnes au sein de l’organisation et au-delà; les fonctions sont intégrées régulièrement et facilement dans l’organisation; et les personnes de ces organisations développent une image bien définie et positive d’elles-mêmes et de la façon dont elles travaillent ensemble.

Ce sont des concepts à la fois anciens et frais. De St. Ignace de Loyola, vivant il y a 500 ans, « Travaille comme si tout dépendait de toi, prie comme si tout dépendait de Dieu », pour Eckhart Tolle, vivant aujourd’hui, « Au niveau le plus profond de l’Être, tu ne fais qu’un avec tout ce qui est », aux prises avec la façon dont nous nous considérons comme des individus différenciés, mais comprendre et accepter notre connexion aux autres occupe nos pensées et nos activités.

Les sens du système humain sont un principe d’organisation utile pour la culture d’entreprise. Les gens accèdent souvent à la conscience de leur corps en utilisant ces sens. Et, les gens plus conscients de leur corps sont plus empathiques. En plus des cinq sens originaux que nous apprenons que le corps possède lorsque nous sommes à l’école primaire — le goût, le toucher, la vue, l’odorat, l’ouïe — Siegel identifie des sens supplémentaires que les humains développent et que l’on trouve également dans des cultures organisationnelles saines:

Un 6e sens, ou capacité à percevoir l’état interne;

Un 7e sens, la capacité de percevoir l’esprit et de réfléchir sur les expériences; et

Un 8e sens, la conscience de l’interconnexion avec les autres personnes .

En utilisant ce que nous avons appris de Seigel, Einstein et Saint Ignace, pour n’en nommer que quelques-uns, nous pouvons définir une culture saine pour les organisations. Une telle définition nous fournit un résultat positif à viser lorsqu’il s’agit de fournir un leadership dans des contextes organisationnels. L’intégration, a constaté Siegel, est le mécanisme clé utilisé par les gens pour trouver un équilibre entre une rigidité sourde d’une part et un chaos explosif d’autre part, un objectif qu’elle remplit également dans les organisations. Plutôt que de nous concentrer sur ce qui est malsain ou ne fonctionne pas dans une organisation, nous pouvons viser un état futur souhaité et intégré.

Culture saine définie

Une culture saine est une culture intégrée, dans laquelle les individus peuvent s’épanouir et participer à des relations soutenues et empathiques, lorsqu’ils font partie de groupes, d’équipes ou d’organisations. Une culture intégrée est flexible, adaptable, cohérente, dynamique et stable. Les organisations, comme d’autres systèmes complexes sains, ont la capacité de percevoir l’état interne de l’organisation, de réfléchir aux expériences et d’encourager l’interconnexion entre les personnes. En d’autres termes, ils ont une capacité de conscience de soi, de réflexion ou d’introspection organisationnelle, et de connexion.

La réflexivité organisationnelle éthique est la capacité des personnes dans les organisations à agir automatiquement en utilisant l’éthique. Les entreprises qui le possèdent ont perfectionné leurs pratiques de prise de décision et leurs réponses à différents stimulus afin que les participants sachent instinctivement comment réagir de manière éthique, une manière qui sert la mission et les valeurs de l’organisation, permet aux gens de s’épanouir et atténue les préjudices. Je définis la réflexivité organisationnelle positive comme la capacité des organisations à agir automatiquement en utilisant l’éthique et en soutenant le bien-être humain. Les organisations qui ont renforcé les liens avec les personnes à l’intérieur et à l’extérieur de l’organisation, ont intégré des fonctions internes et développé une pratique d’introspection organisationnelle, construisant du temps et des ressources pour permettre la réflexion, créent des conditions favorables au développement de la réflexivité organisationnelle éthique.

Siegal propose des domaines d’intégration que les humains peuvent rechercher pour maintenir leur santé et réaliser pleinement leur potentiel. Grâce à la recherche, je trouve des corollaires raisonnables dans les domaines d’intégration identifiés par Siegel pour faire l’ensemble de recommandations suivantes pour construire une culture saine.

9 Recommandations à l’intention des cadres pour construire des Cultures saines

Pour favoriser les relations empathiques:

1. Nourrissez l’empathie. Cultiver la conscience des différents « états d’esprit » au sein de l’organisation à un moment donné. Par exemple, certaines parties d’une entreprise peuvent être bien établies et en période de stabilité relative et d’autres peuvent être nouvellement créées ou émergentes dans leur rôle dans l’organisation. Reconnaître et communiquer ces différences pour signaler qu’elles sont normales et acceptables. Offrez aux employés à fort potentiel qui occuperont de futurs postes de direction des expériences dans différents domaines — des rôles dans des parties traditionnelles et bien établies de l’entreprise et dans les parties plus innovantes et émergentes. Fournissez-leur également des opportunités de faire l’expérience de ce que vivent les clients ou les clients de l’organisation. Ce développement de relations empathiques augmentera la capacité des personnes à travailler à l’interne et à l’extérieur de l’organisation dans des relations soutenues.

2. Créer une communauté consciemment. Avoir l’intention de créer une communauté où les individus ont le sens des responsabilités d’avoir des relations saines avec les autres membres de l’organisation. Cette construction consciente de la communauté renforce la responsabilité individuelle de chaque personne dans la connexion avec les autres, à l’intérieur et à l’extérieur de l’organisation, et la modélisation de celle-ci. Les employés sont moins susceptibles d’avoir de bonnes relations les uns avec les autres si les cadres supérieurs ne le font pas. Les élèves des écoles où les enseignants n’ont pas de communauté saine sont moins susceptibles d’en faire l’expérience eux-mêmes. Les dirigeants doivent modéliser les comportements de construction de la communauté qu’ils souhaitent que les autres membres de l’organisation adoptent.

3. Racontez des histoires. Encouragez l’intégration par la narration, en invitant les cadres et les gestionnaires de l’ensemble de l’organisation à apporter un sentiment d’eux-mêmes dans leur leadership. L’intégration narrative améliore la capacité des personnes à établir des liens les unes avec les autres et à identifier le comportement souhaité en relatant des histoires personnelles et organisationnelles.

Pour intégrer les fonctions organisationnelles

4. Créer un cadre de prise de décision éthique à l’échelle de l’organisation : Mettre l’accent sur l’intégration verticale au sein de l’entreprise. Comment les cadres supérieurs les plus élevés et ceux qui occupent des postes extérieurs ou de première ligne peuvent-ils être unifiés par un ensemble commun de pratiques et de cadres décisionnels? Le Markkula Center offre un outil permettant de personnaliser notre cadre de prise de décision éthique pour s’adapter à une organisation spécifique. L’utilisation de tels outils développe la réflexivité organisationnelle éthique d’une organisation, la capacité des personnes de l’organisation à agir automatiquement en utilisant l’éthique.

5. Connectez les silos. Concevez des opportunités de connectivité horizontale intentionnelle au sein de l’entreprise, en encourageant une collaboration facile et fréquente entre les flux de travail. Créer des occasions pour les personnes de différentes parties de l’organisation de travailler ensemble au sein d’équipes inter-divisions. Soulignez l’intégration en honorant également et fréquemment les divisions stratégiques et exécutives de l’organisation. Faites pivoter les personnes vers des rôles dans diverses divisions de l’entreprise.

6. Connectez-vous toujours à la mission et à la vision. Le Dr Siegel utilise le terme transpiration pour décrire un domaine humain qui, selon lui, est « l’intégration de l’intégration elle-même ». La traduction littérale est de « respirer à travers » et dans l’humain, cela signifie que nous sommes conscients que, bien que nous soyons des individus séparés, nous tirons un sens de notre connexion à des entités plus grandes que nous-mêmes. En corollaire, fournir aux membres de l’organisation une compréhension de son but et de sa mission plus vastes afin qu’ils puissent expérimenter leur lien avec elle, créant ainsi une cohérence organisationnelle.

Développer l’introspection organisationnelle

7. Célébrez l’histoire de l’organisation. Cultiver intentionnellement la mémoire de l’organisation de son histoire commune et de son héritage souhaité. Organisez un ensemble d’exemples qui capturent le potentiel organisationnel réalisé. Capturez l’apprentissage dans des modèles auxquels on pourra faire référence à l’avenir pour renforcer les résultats positifs. Une telle intégration historique aide à développer des organisations apprenantes.

8. Effectuer une auto-évaluation organisationnelle régulière: Élargir la conscience de l’organisation d’elle-même. Utilisez une combinaison d’outils – enquêtes, inventaires d’éléments culturels, évaluations basées sur des groupes de discussion et autres balayages organisationnels pour comprendre l’état actuel de l’entreprise. Créer des occasions de réflexion. Ensemble, ils renforceront la capacité d’introspection de l’organisation et sa capacité d’adaptation en fonction de ce qu’elle a appris sur elle-même.

9. Reconnaître l’incertitude et le changement. L’intégration temporelle est la capacité des humains à gérer un avenir incertain et à fonctionner avec des niveaux de risque acceptables. Nous pouvons planifier l’avenir même si nous ne sommes pas certains de ce que ce sera. En tant qu’humains, nous luttons pour vivre la vie pleinement présente dans l’instant avec la connaissance que nous mourrons un jour. Un niveau d’incertitude similaire existe dans les organisations, d’autant plus que les fusions et acquisitions d’entreprises se produisent régulièrement dans l’environnement commercial actuel. L’incertitude quant à l’horizon temporel d’une organisation, ou d’une partie de l’organisation, est un aspect réaliste de la vie professionnelle. Les cadres peuvent gérer le changement plus efficacement en reconnaissant cette tension.

L’activation de ces recommandations aide les organisations à tirer parti des relations empathiques, de l’intégration organisationnelle et de l’introspection organisationnelle pour utiliser l’éthique. Ce faisant, les cadres sont plus susceptibles de concevoir des environnements de travail qui comblent l’écart entre les bonnes intentions et les bonnes actions et fournissent un sens qui contribue au bien-être humain. C’est, je crois, la tâche du leader — développer le sentiment d’interconnexion qui est « au cœur de la vie d’une vie de sens et de but. »

Ressources

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( Mise à jour décembre 2020)