Diriger des équipes de projet virtuelles

Un professionnel de projet d’aujourd’hui vit dans un monde de plus en plus virtuel, ce qui entraîne la nécessité de diriger des projets virtuels. La dynamique d’une équipe distante oblige les chefs de projet à communiquer différemment avec leurs équipes. Dans ce document, nous présentons la situation actuelle et partageons les meilleures pratiques et stratégies pratiques. Ceux-ci aideront un chef de projet à surmonter les barrières culturelles, temporelles et linguistiques, et à éliminer la distance entre les équipes virtuelles, les deux équipes au sein d’une organisation, et celles comprenant des pigistes et des partenaires de différentes organisations.

Mots-clés : équipes virtuelles, leadership virtuel

INTRODUCTION

Les équipes de projet virtuelles sont celles où au moins un membre de l’équipe est éloigné des autres. En raison de la combinaison de la mondialisation, de l’externalisation, du recours aux personnes les plus talentueuses où qu’elles soient basées, d’un travail flexible, etc., les projets virtuels se multiplient. Le chef de projet d’aujourd’hui doit être capable de livrer des projets virtuellement, et ce document vise à les aider à le faire.

L’ENQUÊTE

Tout d’abord, nous examinons les résultats de l’enquête du Dr Penny Pullan auprès de professionnels du monde entier, afin de mieux comprendre ce qui fait du travail virtuel un défi pour beaucoup aujourd’hui. Ensuite, sur la base des résultats, nous présentons nos suggestions combinées de meilleures pratiques et de stratégies pratiques que le chef de projet d’aujourd’hui peut appliquer pour faire fonctionner ses projets virtuels.

Alors, plongeons dedans. Penny a organisé un webinaire sur le leadership virtuel avec 205 professionnels du projet en juillet 2015 (Pullan, 2015) et a obtenu des réponses à ses premières questions sur ce sujet. Elle a ensuite ouvert une enquête posant des questions plus détaillées, qui s’est déroulée de juillet 2015 à février 2016 auprès de 168 participants. Ceux-ci provenaient de 24 pays, principalement du Royaume-Uni avec 66%, où Penny est basé. Les autres pays représentés comprenaient les États-Unis (10%), suivis de la Belgique, de l’Italie, de l’Allemagne, de l’Australie, de la Suisse et de la Finlande, tous autour de 2%. La majorité des participants travaillent pour des entreprises multinationales (60%), beaucoup pour de grandes organisations de plus de 250 employés (46%), bien qu’il y ait également des personnes qui ont répondu qui provenaient de micro-entreprises de dix employés ou moins (18%). Un peu plus de la moitié étaient membres d’équipes virtuelles et un peu moins de la moitié dirigeaient le travail virtuel.

Les participants ont été invités à noter tous les défis du travail virtuel qu’ils trouvaient appliqués à leur situation et à commenter ce qu’ils trouvaient personnellement difficile lorsqu’ils travaillaient virtuellement. » Engager les participants à distance » s’est imposé comme le principal défi, coché par 76% des répondants au sondage.

Suivant sur la liste comme défis étaient un groupe de commentaires, tous notés de la même manière:

Manque de dynamique et de nuances de conversation (58%)
Travailler à travers les fuseaux horaires (56%)
Travailler à travers différentes cultures (56%)
Bâtir la confiance (55%)

Ce sont des questions clés pour les chefs de projet, en particulier lorsqu’ils traitent des moindres détails des projets.

Le groupe suivant comprenait:

Travail de surveillance effectué (47%)
Compréhension différente du même terme ou du même mot (44%)
Détecter et gérer les conflits (42%)
Je ne passe pas beaucoup de temps avec des personnes éloignées et je ne les connais donc pas aussi bien que les membres de l’équipe locale (42%)
Travailler dans différentes langues (41%)
Utilisation de la technologie (41%)

L’enquête a ensuite demandé quels étaient les éléments qui permettaient aux équipes virtuelles de travailler ensemble de manière plus productive. Les réponses étaient libres et la réponse la plus populaire était de loin de se rencontrer en face à face, soit une fois au début du projet, une fois par an ou plus régulièrement. Autres suggestions communes incluses:

des communications régulières et claires, sans longues lacunes entre
des rôles et des responsabilités clairs
l’utilisation des ordres du jour des réunions
être clair sur la façon dont l’équipe travaillera ensemble lors des réunions, et globalement
vision partagée, résultats et sens du but
une culture d’équipe ouverte, avec chaque personne écoutée et capable de demander de l’aide aux autres
temps pour apprendre à se connaître et établir des relations et de la confiance
comprendre les points de vue de chaque membre de l’équipe et comment ils préfèrent travailler
la technologie devrait être facile à utiliser et à la hauteur du défi
l’utilisation de la vidéo sur l’audio seul
utilisation généralisée de la technologie de partage d’écran
l’utilisation d’un référentiel commun auquel tout le monde peut accéder facilement

Fait intéressant, alors que certaines personnes préféraient utiliser le téléphone, d’autres préféraient utiliser la messagerie instantanée. Peut-être que ces personnes étaient de générations différentes? À part sur ce point, les commentaires étaient très cohérents.

STRATÉGIES DE RÉUSSITE

Comme nous l’avons vu, les équipes qui réussissent sont celles où les membres sont engagés, et ils collaborent et se font confiance, travaillant ensemble efficacement pour atteindre la vision et les résultats de leur équipe. Les équipes virtuelles permettent aux organisations d’utiliser les meilleures personnes, avec les compétences et les talents appropriés, où qu’elles se trouvent dans le monde. De nombreuses équipes virtuelles comprennent des employés d’entreprises partenaires externalisées et des pigistes (EFIP, 2013) (FUED, 2014). Cependant, établir la confiance et développer la collaboration à distance et au-delà des frontières de la culture, de la langue, de l’organisation, des fuseaux horaires et des générations peut être tout un défi!

Notre technologie du 21e siècle peut certainement vous aider. le courrier électronique, la messagerie instantanée, le téléphone et la vidéoconférence, la possibilité de partager des écrans entre eux et un logiciel de collaboration qui prend en charge la communication et fournit des référentiels d’informations, sont vraiment utiles. Cependant, même avec toute cette technologie, la communication est difficile par rapport à une équipe en face à face efficace, qui peut se rattraper en se dirigeant vers les bureaux de l’autre. Trop souvent, les commentaires des collègues sont lents et la communication est difficile. Sans la rétroaction instantanée du langage corporel, les gens sont plus susceptibles de mal interpréter les informations, ce qui peut entraîner des malentendus dans un environnement virtuel.

Explorons quelques bonnes pratiques qui aideront les chefs de projet à devenir des leaders virtuels efficaces.

ORGANISEZ DES RÉUNIONS VIRTUELLES EFFICACES DÈS LE DÉBUT

Les réunions d’équipe virtuelles sont au cœur des grandes équipes virtuelles et de mauvaises réunions affectent vraiment la productivité. Dans l’enquête, le principal défi pour les gestionnaires de projet était de mobiliser les participants à distance. Des contacts réguliers entre collègues distants les aideront à se sentir intégrés à l’équipe, mais des réunions efficaces et engageantes en ont besoin de plus.

Des méthodes de travail claires convenues au début de la réunion aideront chacun à savoir comment travailler ensemble efficacement. En règle générale, il s’agit notamment d’indiquer votre nom lorsque vous contribuez et de vous assurer que les personnes sont muettes si elles se trouvent dans un environnement bruyant, afin que toutes les personnes présentes puissent bien entendre.

Une autre stratégie utile pour les réunions virtuelles consiste à sonder les gens. Le sondage signifie demander aux participants à leur tour leurs commentaires. Penny le fait plusieurs fois lors de ses conférences téléphoniques d’une heure, souvent à environ vingt minutes et quarante minutes du début de l’appel. Il est vraiment utile d’informer vos propres participants au début de votre réunion virtuelle que vous le ferez, car les gens sont alors beaucoup moins susceptibles de vérifier mentalement et de faire d’autres choses.

RALENTIR POUR ACCÉLÉRER

Bien qu’il soit tentant de faire la course en avant, ralentir donne aux chefs de projet le temps de comprendre ce qui est nécessaire, ce qui fait tiquer chaque membre de l’équipe, comment les choses fonctionnent et ce qui peut aider l’équipe à fonctionner de manière transparente. Il est vraiment utile de prendre le temps de construire une charte d’équipe en tant que groupe et de convenir de la façon dont l’équipe fonctionnera ensemble, évitant ainsi de nombreux pièges à venir. Une vision et des objectifs communs, avec des objectifs communs et un objectif fort, aideront les membres de l’équipe à trouver leur place et à travailler avec leurs collègues virtuels.

En ralentissant comme cela dans un environnement virtuel, le chef d’équipe a jeté les bases pour que l’équipe puisse finalement passer à une livraison de projet plus efficace et plus rapide.

COMMUNIQUER POUR ENGAGER VOTRE ÉQUIPE

Les chefs de projet connaissent déjà l’utilisation des plans de communication pour les parties prenantes sur leurs projets. Il est logique de prendre autant de soin dans la planification des communications au sein de leurs équipes virtuelles. En fonction des besoins et des préférences individuels de chaque membre de l’équipe, ce plan devrait également tenir compte de la façon dont les membres de l’équipe interagissent au cours du projet. Il devrait également couvrir la technologie, à la fois pour les réunions virtuelles et les outils de collaboration pour le partage d’informations et le stockage de documents. Assurez-vous que la technologie répond aux exigences de l’équipe et est facile à utiliser. Les options utiles incluent la possibilité de faire des enregistrements afin que les gens puissent rattraper leur retard s’ils manquent des réunions. N’oubliez pas de recueillir les commentaires de votre équipe et de mettre à jour votre plan au fur et à mesure de l’évolution de votre projet.

Dans votre travail virtuel, il est utile d’utiliser plusieurs stratégies pour engager les gens. Utilisez des histoires, des visuels et des photos des visages des membres de l’équipe pour aider les gens à rester engagés.

ÉTABLISSEZ DES LIENS INDIVIDUELS AVEC VOTRE ÉQUIPE

Une partie de vos communications avec votre équipe comprendra une interaction individuelle avec les membres de l’équipe. Prenez le temps d’écouter les préoccupations des gens et de les aider à surmonter les problèmes auxquels ils sont confrontés. Cela aidera les gens à s’engager dans votre projet et à le hiérarchiser parmi les nombreuses tâches qu’ils doivent accomplir. Cela aide à construire la confiance, dans les deux sens! Parfois, une touche personnelle comme une carte manuscrite pour dire « Merci » peut être très puissante pour que les gens se sentent appréciés et fassent partie de votre équipe.

UTILISER LA VIDÉO

Un défi clé pour les personnes interrogées dans le sondage de Penny était de « passer à côté de la dynamique et des nuances de la conversation. »Une façon d’engager les gens et d’acquérir autant que possible le langage corporel et les nuances de la conversation est d’utiliser des réunions en face à face dans la mesure du possible. Ceux-ci n’ont pas besoin d’être colocalisés mais peuvent être réalisés via la vidéo. Cela aide les gens à voir ce que vous voulez dire et vous aide à capter autant de communication que possible.

GARDEZ LES YEUX ET LES OREILLES OUVERTS POUR LES CONFLITS

Les conflits semblent être plus probables dans les équipes virtuelles que dans les équipes colocalisées, souvent en raison d’un mélange multiculturel plus large et d’une séparation géographique (Lui et al., 2008) (Mortensen & Hinds, 2001). Dans les équipes colocalisées, il est plus facile de voir un conflit émerger et de discuter avec les personnes impliquées pour résoudre les problèmes. Dans une équipe distante, à moins que le chef de projet ne soit attentif aux conflits, cela risque de passer inaperçu et de poser des problèmes! Bien qu’il puisse être tentant d’ignorer les conflits et de prétendre qu’ils ne se produisent pas, les conflits virtuels nécessitent une attention rapide, sans laquelle ils deviendront incontrôlables.

SACHEZ CE QUE VOUS VOULEZ LORSQUE VOUS RECRUTEZ DES MEMBRES D’ÉQUIPE VIRTUELS AU SEIN ET À L’EXTÉRIEUR DE VOTRE ORGANISATION

Les chefs de projet virtuels peuvent être en mesure de recruter des membres d’équipe du monde entier, en faisant appel à des personnes extérieures ainsi qu’à des ressources internes. Pour être en mesure de sélectionner la bonne personne pour le poste, les chefs de projet ou leurs collègues RH doivent avoir une bonne compréhension des connaissances, de l’expérience et des caractéristiques personnelles nécessaires à leur équipe, ainsi que des compétences spécifiques nécessaires. Faites attention aux personnes qui seront capables de bien communiquer entre les cultures et seront flexibles pour travailler dans tous les fuseaux horaires si vous en avez besoin. Il peut être judicieux d’avoir également des réserves disponibles pour couvrir les risques à venir.

N’OUBLIEZ PAS DE DÉVELOPPER LES MEMBRES DE VOTRE ÉQUIPE

Pour des projets réussis, il est logique d’aider les membres de votre équipe à développer leurs compétences pour l’avenir ainsi que pour votre propre projet. Connaître leurs compétences actuelles et leur potentiel et chercher à les aider à réaliser et à appliquer leurs talents.

EN RÉSUMÉ

Dans cet article, vous avez entendu le point de vue d’un grand nombre de chefs de projet et nos idées de stratégies pratiques pour les choses à faire et à ne pas faire des équipes virtuelles. Nous vous souhaitons le meilleur dans le futur, qui contiendra un nombre croissant d’équipes virtuelles. Nous espérons que vous serez en mesure de mettre en pratique nos idées pour vous aider à trouver les bonnes personnes dans vos équipes virtuelles et à travailler efficacement ensemble.

À PROPOS DES AUTEURS

Penny Pullan, PhD, PMP, directrice de Making Projects Work Ltd, aide les personnes de tous les secteurs aux prises avec des projets délicats (exigences risquées et ambiguës, équipes virtuelles et parties prenantes désengagées). Le livre de Penny sur le leadership virtuel sort cette année. D’autres livres se concentrent sur la facilitation des risques, l’analyse des affaires et le leadership. Ses sessions au congrès sont stimulantes et amusantes, et elle espère qu’un peu de cela sera présenté aux lecteurs de cet article.

Evi Prokopi, MA, est une évaluatrice certifiée en milieu de travail, spécialisée dans la gestion des ressources humaines de projet pour les entreprises Fortune 100, et travaille comme consultante en gestion de programme pour Palo Alto Networks, évaluatrice diplômée en gestion de projet pour Paradigma Solutions et formatrice en gestion de projet pour Lloyd’s Register. Elle voyage beaucoup et travaille avec des gens de presque tous les continents, ce qui fait d’elle une experte multiculturelle.

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Evi Prokopi

@pennypullan

Faire Fonctionner les projets

Pénélope Pullan

Evi Prokopi

Forum Européen des Professionnels Indépendants (EFIP). (2013). Travail d’avenir : La montée en puissance des professionnels indépendants européens (IPROS). Extrait de http://wp.efip.org/wp-content/uploads/2014/03/Future_Working_Full_Report.pdf

Syndicat des pigistes & Elance-Desk. (2014). Une enquête nationale sur la nouvelle main-d’œuvre et la pige en Amérique. Extrait de http://fu-web-storage-prod.s3.amazonaws.com/content/filer_public/c2/06/c2065a8a-7f00-46db-915a-2122965df7d9/fu_freelancinginamericareport_v3-rgb.pdf

Liu, Y., Luo, M., & Wei, X. (2008). Les effets de la diversité culturelle, des conflits et de la gestion des conflits sur la performance des équipes virtuelles mondiales. 4ème Conférence Internationale de l’IEEE sur les Communications sans Fil, les Réseaux et l’Informatique Mobile, Dalian, Chine.

Mortensen, M., & Hinds, P. (2001). Conflit et identité partagée dans des équipes réparties géographiquement. Journal International de gestion des conflits, 12(3), 212-238.

Institut de gestion de projet. (2013). Guide du corpus de connaissances sur la gestion de projet (guide PMBOK®) – Cinquième édition. Newtown Square, Pennsylvanie: Auteur.

Pullan, P. (2015). Diriger le travail de projet virtuel. Extrait de https://www.apm.org.uk/news/webinar-recording-penny-pullan-talks-through-leading-virtual-projects Princes Risborough, Bucks, Angleterre: Association pour la gestion de projet.

Pullan, P (2016) Leadership Virtuel: Stratégies pratiques pour Tirer le Meilleur parti du Travail Virtuel et des Équipes Virtuelles. Londres : Page Kogan