Leadership dans les Soins de santé et la santé publique

« Une partie d’un leadership efficace consiste à prendre soin et à se soutenir mutuellement, même en cas de conflit ou de divergence d’opinion. »- Ty Howard

Introduction
Des conflits peuvent survenir entre personnes ou au sein de groupes dans toutes sortes de situations. En raison du large éventail de différences entre les personnes, l’absence de conflit peut signaler l’absence d’interaction efficace. Le conflit ne doit pas être considéré comme bon ou mauvais, mais plutôt comme une nécessité pour aider à établir des relations significatives entre les personnes et les groupes. Les moyens et la façon dont le conflit est géré détermineront s’il est productif ou dévastateur. Les conflits ont le potentiel de créer des opportunités positives et de progresser vers un objectif commun, mais les conflits peuvent également dévaster les relations et entraîner des résultats négatifs ((Kazimoto, 2013; Fisher, 2000; Evans, 2013).

Les leaders de la santé d’aujourd’hui apprennent à diriger le changement, le développement et la transformation dans les organisations. Le leadership peut être décrit comme la capacité de mettre l’accent sur la poursuite des objectifs et de motiver les autres à les poursuivre également. Northouse affirme que le leadership est un processus par lequel un individu influence un groupe d’individus pour atteindre un objectif commun (Northouse, 2016). D’autres caractérisent le leadership comme la capacité d’inspirer la confiance, d’établir des relations, d’encourager les adeptes.

La capacité de gérer les conflits est un aspect sous-rapporté qui n’est pas couramment discuté parmi les qualités de leadership (Guttman, 2004). Guttman explique qu’il peut y avoir deux raisons pour lesquelles il y a peu de reconnaissance de la gestion des conflits chez les dirigeants. L’une s’appelle l’erreur rationaliste, et Guttman explique que la plupart de la littérature disponible se concentre sur l’armement des dirigeants avec tous les concepts de leadership nécessaires et que le succès suivra, presque comme s’il était supposé que les dirigeants sauront automatiquement gérer les conflits. Deuxièmement, Guttman explique que les dirigeants peuvent avoir une attitude fataliste à l’égard des conflits. Les dirigeants peuvent considérer le conflit comme une situation qui ne sera jamais résolue, alors pourquoi s’embêter à le résoudre? Nous devrions nous concentrer sur ce qui peut être abordé et changé (Guttman, 2004).

La gestion des conflits est une compétence que les dirigeants doivent pouvoir utiliser en cas de besoin pour favoriser un environnement de travail productif (Guttman, 2004). Il y a une prise de conscience que la gestion des conflits devrait être une compétence dont les dirigeants doivent donner la priorité à l’apprentissage et à la maîtrise (Kazimoto, 2013). L’incapacité d’un leader à faire face à un conflit entraînera non seulement des résultats négatifs, mais peut également miner la crédibilité du leader (Kazimoto, 2013). Alors que si un dirigeant est capable d’établir une atmosphère de coopération et de favoriser le travail d’équipe, en précisant qu’il s’agit de son système de valeurs, il est probable que ce système de valeurs sera adopté par l’ensemble de l’organisation (Guttman, 2004). Par conséquent, il est très important que nous discutions et abordions la gestion des conflits en tant que compétence de leadership.

Ce chapitre traitera de la définition du conflit et de ses sources, décrira la gestion et la résolution des conflits et discutera d’un guide à utiliser par les dirigeants pour les aider à gérer et à résoudre efficacement les conflits. Nous discutons des différents types de conflits qui peuvent exister et décrivons les différents modes de gestion des conflits qui peuvent être utilisés pour y faire face. Enfin, nous analyserons la relation entre le leadership et la gestion des conflits à travers une revue de la littérature. En lisant ce chapitre, j’espère que les lecteurs comprendront les conflits, le rôle qu’ils jouent au sein des équipes et des organisations et l’importance de développer des compétences en gestion des conflits pour les dirigeants.

Définition d’un conflit
Qu’est-ce qu’un conflit ? La réponse à cette question varie selon la source. Le dictionnaire Webster définit le conflit comme « l’action concurrentielle ou opposée d’incompatibles: un état ou une action antagoniste. »Pour certains, la définition du conflit peut impliquer une guerre, un combat militaire ou un différend politique. Pour d’autres, un conflit implique un désaccord qui survient lorsque deux personnes ou plusieurs parties poursuivent un objectif commun. Le conflit signifie des choses différentes pour différentes personnes, ce qui rend très difficile l’élaboration d’une définition universelle ou vraie. Pour compliquer encore plus cela, lorsqu’une partie peut se sentir dans une situation de conflit, l’autre partie peut penser qu’elle n’est que dans une simple discussion sur des opinions divergentes (Fisher, 2000; Evans, 2013; Conflict, 2011).

Pour bien comprendre les conflits et comment les gérer, nous devons d’abord établir une définition qui nous permettra de discuter efficacement de la gestion des conflits et de son utilisation par les dirigeants d’aujourd’hui. Le conflit peut être décrit comme un désaccord entre deux entités qui peut être représenté par un antagonisme ou une hostilité. Cela est généralement alimenté par l’opposition d’une partie à l’autre pour atteindre un objectif différent de l’autre, même si les deux parties travaillent à un objectif commun (Fisher, 2000; Evans, 2013). Pour nous aider à mieux comprendre ce qu’est un conflit, nous devons analyser ses sources possibles. Selon le psychologue américain Daniel Katz, les conflits peuvent provenir de 3 sources différentes: économique, valeur et pouvoir. (Evans, 2013)

• Les conflits économiques impliquent des motifs concurrents pour atteindre des ressources rares. Ce type de conflit se produit généralement lorsque le comportement et les émotions de chaque partie visent à augmenter leur propre gain. Chaque partie impliquée peut entrer en conflit du fait qu’elle tente d’obtenir le maximum de ces ressources. Un exemple de ceci est lorsque le syndicat et la direction sont en conflit sur la façon de diviser et de répartir les fonds de l’entreprise (Fisher, 2000; Evans, 2013).
• Le conflit de valeurs implique une incompatibilité dans les modes de vie. Ce type de conflit inclut les différentes préférences et idéologies que les gens peuvent avoir comme principes. Ce type de conflit est très difficile à résoudre car les différences sont fondées sur des croyances et non sur des faits. Un exemple de ceci est démontré dans la guerre internationale dans laquelle chaque partie affirme son propre ensemble de croyances (Fisher, 2000; Evans, 2013).
• Un conflit de pouvoir se produit lorsque chaque partie essaie d’exercer et de maintenir son influence maximale dans la relation et le cadre social. Pour qu’une partie ait une influence sur l’autre, une partie doit être plus forte (en termes d’influence) que l’autre. Cela se traduira par une lutte de pouvoir qui peut se terminer par une victoire, une défaite ou une impasse avec une tension continue entre les deux parties. Ce type de conflit peut survenir entre des individus, des groupes ou des nations. Ce conflit entrera en jeu lorsqu’une partie choisira d’adopter une approche de pouvoir de la relation. Le mot clé ici est « choisit. »Le conflit de pouvoir est un choix qui est fait par une partie pour exercer son influence sur l’autre. Il est également important de noter que le pouvoir peut entrer dans tous les types de conflits puisque les parties tentent de se contrôler mutuellement (Fisher, 2000; Evans, 2013).

Selon Ana Shetach, consultante en organisation en processus et développement d’équipe, les conflits peuvent résulter de tous les aspects tels que l’attitude, la race, le sexe, l’apparence, l’éducation, les opinions, les sentiments, la religion et les cultures. Les conflits peuvent également découler de différences de valeurs, d’affiliations, de rôles, de positions et de statut. Même s’il semble qu’il existe un vaste éventail de sources de conflit, la plupart des conflits ne sont pas de type pur et sont généralement un mélange de plusieurs sources (Shetach, 2012).

Le conflit est une partie inévitable de la vie et se produit naturellement pendant nos activités quotidiennes. Il y aura toujours des différences d’opinions ou des désaccords entre les individus et/ou les groupes. Le conflit est une partie fondamentale de l’expérience humaine et peut influencer nos actions ou nos décisions d’une manière ou d’une autre. Il ne doit pas être considéré comme une action qui aboutit toujours à des résultats négatifs, mais plutôt comme une opportunité d’apprentissage et de croissance qui peut conduire à des résultats positifs. Nous pouvons obtenir des résultats positifs grâce à une gestion et une résolution efficaces des conflits, qui seront discutées plus en détail plus loin dans le chapitre (Evans, 2013).

Étant donné que le conflit peut entraîner des émotions qui peuvent rendre une situation inconfortable, il est souvent évité. Des sentiments tels que la culpabilité, la colère, l’anxiété et la peur peuvent être le résultat direct d’un conflit, ce qui peut amener les individus à l’éviter tous ensemble. Le conflit peut être une bonne chose et l’éviter pour préserver une fausse impression d’harmonie peut causer encore plus de dégâts (Loehr, 2017a). Si nous analysons le Rapport sur le capital humain mondial du RPC, nous voyons des preuves que les conflits peuvent entraîner des résultats positifs dans le milieu de travail. Ce projet de recherche a interrogé 5000 personnes sur leurs expériences de conflit en milieu de travail. Ils ont rapporté, qu’à la suite d’un conflit:

• 41% des répondants avaient une meilleure compréhension des autres
• 33 % des répondants avaient des relations de travail améliorées
• 29 % des répondants ont trouvé une meilleure solution à un problème
• 21 % des répondants ont constaté un rendement plus élevé au sein de l’équipe
• 18 % des répondants ont ressenti une motivation accrue (Rapport sur le capital humain mondial du RPC, 2008)

Sur la base de ce rapport, nous pouvons conclure que les conflits peuvent entraîner des résultats positifs et une productivité accrue, en fonction du conflit lui-même (Loehr, 2017a). Environ 76 % des répondants ont déclaré que le conflit avait donné lieu à un certain type de résultat positif. Cela en dit long sur l’idéologie selon laquelle les conflits en milieu de travail devraient être bien accueillis et non évités (Rapport mondial sur le capital humain du RPC, 2008).

Le conflit peut se produire de différentes manières dans l’expérience humaine, que ce soit dans le soi-même entre des idées différentes ou entre des personnes. Même si ce chapitre se concentrera sur le conflit au niveau social, il est important que nous examinions tous les différents niveaux de conflit qui peuvent exister. Les niveaux de conflit dont nous discuterons comprennent les conflits interpersonnels, intrapersonnels, intergroupes et intragroupes (Loehr, 2017a; Fisher, 2000; Evans, 2013).

Niveaux de conflit

• Conflit Interpersonnel. Ce niveau de conflit se produit lorsque deux personnes ont des objectifs ou des approches différents dans leur relation. Chaque individu a son propre type de personnalité, et pour cette raison, il y aura toujours des différences dans les choix et les opinions. Le compromis est nécessaire pour gérer ce type de conflit et peut éventuellement contribuer à la croissance personnelle et au développement de relations avec les autres. Si le conflit interpersonnel n’est pas résolu, il peut devenir destructeur au point qu’un médiateur (leader) peut être nécessaire (Loehr, 2017a; Fisher, 2000; Evans, 2013).
• Conflit intrapersonnel. Ce niveau de conflit se produit au sein d’un individu et se produit dans l’esprit de la personne. Il s’agit d’un type de conflit physiologique qui peut impliquer des pensées et des émotions, des désirs, des valeurs et des principes. Ce type de conflit peut être difficile à résoudre si l’individu a du mal à interpréter ses propres batailles intérieures. Cela peut entraîner des symptômes qui peuvent devenir physiquement apparents, tels que l’anxiété, l’agitation ou même la dépression. Ce niveau de conflit peut créer d’autres niveaux de conflit si l’individu est incapable de parvenir à un règlement par lui-même. Une personne qui est incapable de se réconcilier avec ses propres conflits intérieurs peut permettre à cela d’affecter ses relations avec d’autres personnes et donc de créer des conflits interpersonnels. En règle générale, il est préférable qu’une personne aux prises avec un conflit intrapersonnel communique avec d’autres personnes qui peuvent l’aider à résoudre son conflit et à le soulager de la situation (Loehr, 2017a; Fisher, 2000; Evans, 2013).
• Conflit intergroupes. Ce niveau de conflit se produit lorsque deux groupes ou équipes différents au sein d’une même organisation ont un désaccord. Cela peut être le résultat d’une concurrence pour les ressources, de différences d’objectifs ou d’intérêts, ou même de menaces pour l’identité du groupe. Ce type de conflit peut être très destructeur et dégénérer très rapidement s’il n’est pas résolu efficacement. Cela peut en fin de compte entraîner des coûts élevés pour l’organisation. D’un autre côté, les conflits intergroupes peuvent conduire à des progrès remarquables vers un résultat positif pour l’organisation s’ils sont gérés de manière appropriée (Loehr, 2017a; Fisher, 2000; Evans, 2013).
• Conflit intragroupe. Ce niveau de conflit peut survenir entre deux personnes qui font partie du même groupe ou de la même équipe. Tout comme les conflits interpersonnels, les désaccords entre les membres de l’équipe sont généralement le résultat de personnalités différentes. Au sein d’une équipe, les conflits peuvent être très bénéfiques car ils peuvent mener à la réalisation des objectifs et des buts de l’équipe. Cependant, si le conflit intragroupe n’est pas géré correctement, il peut perturber l’harmonie de l’ensemble de l’équipe et entraîner un ralentissement de la productivité (Loehr, 2017a; Fisher, 2000; Evans, 2013).

Quel que soit le niveau de conflit qui a lieu, plusieurs méthodes peuvent être utilisées pour aider à gérer les conflits. Et avec les déclencheurs apparemment infinis des conflits, la gestion des conflits est un défi constant pour les dirigeants. Pour aider à résoudre ce problème, nous discuterons ensuite de ce qu’est la gestion des conflits, puis examinerons plus tard le rôle du leadership dans la gestion et la résolution des conflits.

Gestion des conflits
La gestion des conflits peut être définie comme le processus de réduction des résultats négatifs des conflits tout en augmentant les résultats positifs. Les conflits gérés efficacement peuvent mener à une résolution qui se traduira par des résultats positifs et une productivité pour l’équipe et / ou l’organisation (Loehr, 2017b; Evans, 2013). Les dirigeants doivent être capables de gérer les conflits lorsqu’ils surviennent, et leur capacité à les gérer est essentielle au succès des individus et/ ou des équipes impliqués (Guttman, 2004). Il existe plusieurs modèles que les dirigeants peuvent utiliser pour déterminer leur comportement de gestion des conflits. Alors, par où commencent les dirigeants lorsqu’ils veulent reconnaître leurs propres styles de gestion des conflits? Dans cette section, nous aborderons une méthode populaire de styles de gestion des conflits, l’Instrument de mode de conflit Thomas-Kilmann, qui nous aidera à répondre à cette question (Loehr, 2017b; Evans, 2013).

L’Instrument en Mode de Conflit Thomas-Kilmann (TKI)
L’Instrument en Mode de conflit Thomas-Kilmann est un outil d’évaluation qui aide à mesurer le comportement d’un individu dans des situations de conflit. L’évaluation prend moins de 15 minutes et fournit une rétroaction à une personne sur l’efficacité avec laquelle elle peut utiliser cinq modes de gestion des conflits différents. TKI aide les dirigeants à comprendre comment la dynamique individuelle ou d’équipe est affectée par chacun des modes, ainsi qu’à décider du mode à utiliser dans différentes situations de conflit (Kilmann & Thomas, s.d.).

Le TKI est basé sur deux dimensions de comportement qui aident à caractériser les cinq différents modes de gestion des conflits. La première dimension est l’affirmation de soi, et cela décrit la mesure dans laquelle une personne tentera de répondre à ses propres préoccupations. La seconde est la coopération, et cela décrit la mesure dans laquelle une personne va essayer de répondre aux préoccupations des autres. Les cinq modes de gestion des conflits s’inscrivent dans une échelle d’affirmation de soi et de coopération, comme le montre la figure ci-dessous. Ils comprennent : éviter, accommoder, concurrencer, collaborer et compromettre (Loehr, 2017b; Kilmann & Thomas, n.d.).

(source:killmanndiagnostics.com )

Les Cinq Modes de Gestion des conflits de TKI (Éviter, Accueillir, Concurrencer, Collaborer et Compromettre)
Éviter
Ce mode est peu affirmatif et peu coopératif. Le chef se retire du conflit et, par conséquent, personne ne gagne. Ils ne poursuivent pas leurs propres préoccupations ni celles des autres. Le dirigeant peut gérer le conflit dans une attitude passive dans l’espoir que la situation « se résout d’elle-même. »Dans de nombreux cas, éviter les conflits peut être efficace et bénéfique, mais d’un autre côté, cela empêche la résolution de la question et peut entraîner des problèmes plus importants. Les situations où ce mode est utile comprennent: lorsque les émotions sont élevées et que toutes les personnes impliquées ont besoin de temps pour se calmer afin que des discussions productives puissent avoir lieu, la question est de faible importance, l’équipe est capable de résoudre le conflit sans la participation des dirigeants, il y a des questions plus importantes qui doivent être abordées, et l’avantage d’éviter le conflit l’emporte sur l’avantage de le résoudre. Ce mode ne doit pas être utilisé lorsque le conflit doit être résolu en temps opportun et lorsque la raison de l’ignorer est juste cela (Loehr, 2017a; Mediate.com ; Kilmann & Thomas, s.d.).

Accommodant
Ce mode est peu affirmé et une coopération élevée. Le leader ignore ses propres préoccupations pour répondre aux préoccupations des autres. Ils sont prêts à sacrifier leurs propres besoins pour « garder la paix » au sein de l’équipe. Par conséquent, le chef perd et l’autre personne ou parti gagne. Ce mode peut être efficace, car il peut apporter une solution immédiate au problème, mais peut également révéler le leader comme un « paillasson » qui accueillera toute personne qui provoque un conflit. Les situations où ce mode est utile incluent: lorsqu’un individu se rend compte qu’il a tort et accepte une meilleure solution, lorsque le problème est plus important pour l’autre personne ou partie, ce qui peut être considéré comme un bon geste et crée des crédits sociaux pour une utilisation future, lorsque des dommages peuvent en résulter si le leader continue de pousser son propre programme, lorsqu’un leader veut permettre à l’équipe de se développer et d’apprendre de ses propres erreurs, et lorsque l’harmonie doit être maintenue pour éviter les problèmes au sein de l’équipe. Ce mode ne doit pas être utilisé lorsque le résultat est essentiel au succès de l’équipe et lorsque la sécurité est une nécessité absolue pour la résolution du conflit (Loehr, 2017b; Mediate.com ; Kilmann & Thomas, s.d.).

Compétition
Ce mode est très affirmé et peu coopératif. Le leader répond à ses propres préoccupations au détriment des autres. Le chef utilise tout pouvoir approprié dont il dispose pour gagner le conflit. Il s’agit d’un mode de gestion des conflits puissant et efficace qui peut être approprié et nécessaire dans certaines situations. L’utilisation abusive de ce mode peut entraîner de nouveaux conflits; par conséquent, les dirigeants qui utilisent ce mode de gestion des conflits doivent être conscients de cette possibilité afin de pouvoir parvenir à une résolution productive. Les situations où ce mode est utile comprennent: une décision immédiate est nécessaire, un résultat est critique et ne peut être compromis, un leadership fort doit être démontré, des actions impopulaires sont nécessaires, lorsque le bien-être de l’entreprise ou de l’organisation est en jeu et lorsque les intérêts personnels doivent être protégés. Ce mode doit être évité lorsque: les relations sont tendues et peuvent entraîner des représailles, le résultat n’est pas très important pour le leader, il peut entraîner un soutien et un engagement affaiblis de la part des partisans, et lorsque le leader n’est pas très au courant de la situation (Loehr, 2017b; Mediate.com ; Kilmann & Thomas, s.d.).

Collaboration
Ce mode est très affirmé et très coopératif. Dans ce mode, les individus ou les équipes gagnent le conflit. Le leader travaille avec l’équipe pour s’assurer qu’une résolution est respectée qui répond à leurs deux préoccupations. Ce mode nécessitera beaucoup de temps, d’énergie et de ressources pour identifier les besoins sous-jacents de chaque partie. Ce mode est souvent décrit comme « mettre une idée au-dessus d’une idée au-dessus d’une idée » pour aider à développer la meilleure résolution à un conflit qui satisfera toutes les parties impliquées. La meilleure résolution dans ce mode est généralement une solution au conflit qui n’aurait pas été produite par un seul individu. De nombreux dirigeants encouragent la collaboration car non seulement elle peut conduire à des résultats positifs, mais plus important encore, elle peut entraîner une structure d’équipe et une créativité plus fortes. Les situations où ce mode est utile incluent: les préoccupations des parties impliquées sont trop importantes pour être compromises, pour identifier et résoudre les sentiments qui ont interféré avec la dynamique de l’équipe, améliorer la structure et l’engagement de l’équipe, pour fusionner les idées d’individus ayant des points de vue différents sur une situation et lorsque l’objectif est d’apprendre. Ce mode doit être évité dans les situations où le temps, l’énergie et les ressources sont limités, où une décision rapide et vitale doit être prise et où le conflit en lui-même ne vaut pas le temps et les efforts (Loehr, 2017b; Mediate.com ; Kilmann & Thomas, s.d.).

Compromettant
Ce mode est l’assertivité modérée et la coopération modérée. Il est souvent décrit comme « abandonner plus qu’on ne le voudrait » pour permettre à chaque individu de voir ses préoccupations partiellement satisfaites. Cela peut être considéré comme une situation où aucune personne ne gagne ou ne perd, mais plutôt comme une solution acceptable qui est atteinte en divisant la différence entre les deux positions, en négociant des préoccupations ou en cherchant un terrain d’entente. Les dirigeants qui utilisent ce mode de gestion des conflits peuvent être en mesure de produire des résultats acceptables, mais peuvent se mettre dans une situation où les membres de l’équipe en profiteront. Cela peut être dû au fait que l’équipe sait que son chef fera des compromis lors des négociations. Les compromis peuvent également conduire à un résultat moins optimal car moins d’efforts sont nécessaires pour utiliser ce mode. Les situations où ce mode est efficace incluent: une décision temporaire et / ou rapide sur une question complexe est nécessaire, le bien-être de l’organisation bénéficiera du compromis des deux parties, les deux parties sont de pouvoir et de rang égaux, lorsque les autres modes de gestion des conflits ne fonctionnent pas et lorsque les objectifs sont modérément importants et ne valent pas le temps et les efforts. Ce mode doit être évité lorsque la satisfaction partielle des préoccupations de chaque partie peut entraîner la propagation du problème ou lorsqu’un chef reconnaît que son équipe profite de son style compromettant (Loehr, 2017b; Mediate.com ; Kilmann & Thomas, s.d.).

Réflexions personnelles sur l’Instrument de mode de conflit Thomas-Kilmann
J’ai choisi l’Instrument TKC parce que je sentais qu’il englobait tous les aspects du comportement de conflit et qu’il expliquait en profondeur ces comportements. Comparé à d’autres modèles, le modèle TKI est également plus spécifique dans la description des comportements de conflit. Le modèle TKI existe depuis plus de 30 ans, et je pense qu’il fait un très bon travail pour décomposer une théorie complexe des styles de conflit dans un format facile à comprendre et pouvant être utilisé par n’importe qui.

Les dirigeants devraient être capables d’utiliser les cinq modes de gestion des conflits et ne devraient pas se limiter à utiliser un seul mode en période de conflit (Loehr, 2017b). Les dirigeants doivent être capables de s’adapter à différentes situations de conflit et de reconnaître quel type de mode de gestion des conflits est le mieux à utiliser compte tenu du conflit en cours (Mediate.com ). L’utilisation de ces modes peut entraîner des résolutions positives ou négatives et il est impératif que les dirigeants d’aujourd’hui comprennent comment les utiliser efficacement (Loehr, 2017b; Mediate.com ; Kilmann & Thomas, s.d.).

Leadership et gestion des conflits
Le rôle du leader dans la gestion des conflits peut avoir un impact significatif sur la façon dont ils sont résolus au travail ou dans l’organisation. Les dirigeants passent environ 24% de leur temps à résoudre les conflits, mais le processus d’approche de la gestion des conflits est en grande partie lié à leur style de leadership (Guttman, 2004). Les dirigeants qui utilisent des compétences en gestion des conflits peuvent fournir des conseils et une orientation vers la résolution des conflits. Un trait commun des dirigeants est qu’ils sont capables de constituer des équipes qui travaillent bien ensemble et aident à donner le ton à l’organisation. Ils doivent pouvoir faciliter la résolution des conflits par une gestion efficace des conflits (Guttman, 2004; Doucet, Poitras & Chenevert, 2009).

Les leaders présentent une variété de caractéristiques et de traits qui leur permettent d’être de grands leaders, mais cela les aide-t-il en matière de gestion des conflits? Je crois que oui. Ces mêmes traits peuvent aider les dirigeants à gérer les conflits. La capacité de reconnaître son propre style de leadership aidera finalement à décrire la façon dont un leader gère les conflits. Peter Northouse déclare que « c’est au leader d’évaluer les mesures, le cas échéant, qui sont nécessaires, puis d’intervenir auprès de la fonction de leadership spécifique pour répondre à la demande de la situation. »Pour être un leader efficace, il faut réagir avec l’action qui est requise de la situation » (Northouse, 2016). Je pense que cela démontre que le travail d’un leader est d’analyser un conflit et de faciliter la situation pour produire une résolution qui peut être positive et productive. Northouse nous rassure sur le fait que tout leader peut tirer parti de ses compétences en leadership pour utiliser des stratégies de gestion des conflits appropriées (Northouse, 2016).

Une étude menée par Zhang et al. analyse de la relation entre le leadership transformationnel et la gestion des conflits. Zhang et coll. nous avons examiné comment le leadership transformationnel affecte la coordination et la performance des équipes grâce à la gestion des conflits. Ils ont constaté que les leaders transformationnels qui utilisaient des méthodes de gestion des conflits pouvaient influencer leurs équipes pour établir des identités plus fortes, discuter de leurs désaccords et frustrations à l’extérieur et trouver des solutions qui profitaient à l’équipe (Zhang, Cao, Tjosvold, 2011). Je pense que cette étude aide à confirmer que les dirigeants doivent être capables de posséder des compétences en gestion des conflits pour gérer efficacement une équipe et une organisation productives. Cette étude nous montre également qu’il est possible que certains styles de leadership soient plus efficaces dans la gestion des conflits. Ce n’est pas définitif, mais j’espère qu’il y aura d’autres études pour le déterminer.

Plus tôt dans le chapitre, nous avons discuté des différents types de modes de gestion des conflits que les dirigeants peuvent posséder, mais il est également nécessaire de discuter brièvement des compétences et des comportements de leadership nécessaires pour gérer efficacement les conflits. Les compétences de leadership nécessaires pour être efficace dans la gestion des conflits peuvent être classées pour montrer quelles compétences correspondent à cinq des modes de gestion des conflits TKI. Le mode d’évitement nécessite des compétences de leadership telles que: pouvoir se retirer d’un conflit ou contourner des problèmes, avoir la capacité de laisser des problèmes non résolus et avoir un sens du timing. Le mode accommodant nécessite des compétences telles que: être capable d’obéir aux ordres, de mettre de côté vos propres préoccupations, d’altruisme et de céder pour le plus grand bien. Le mode compétition nécessite des compétences telles que: se tenir debout, débattre, utiliser son influence, énoncer clairement sa position et souligner ses sentiments. Le mode de collaboration nécessite des compétences telles que: l’écoute active, l’identification des préoccupations, l’analyse des commentaires et la confrontation. Le mode compromettant exige des compétences telles que : négocier et trouver le juste milieu, faire des concessions et évaluer la valeur (Kilmann & Thomas, s.d.; Comprendre les conflits et la gestion des conflits, s.d.). Les comportements qui permettent aux dirigeants d’être efficaces dans la gestion des conflits incluent (Guttman, 2004):

• Soyez Franc. Les dirigeants ne peuvent pas hésiter à mettre des questions sur la table à discuter
• Soyez réceptifs. Les dirigeants doivent s’assurer que les membres de l’équipe comprennent qu’il est acceptable que des conflits existent et que l’opinion de chacun sera discutée
• Dépersonnaliser. Les dirigeants doivent être en mesure de supprimer les sentiments personnels du mélange et de considérer le conflit comme un problème d’équipe
• Apprendre à écouter. Les dirigeants doivent écouter attentivement et s’assurer qu’ils fournissent également des commentaires
• Être clairs. Les dirigeants doivent s’assurer que tous les membres de l’équipe comprennent comment les décisions seront prises pour résoudre le conflit
• Triangulation hors loi. Les dirigeants doivent empêcher les membres de l’équipe de « se lier » à d’autres personnes avec lesquelles ils peuvent être en désaccord
• De rendre des comptes. Les dirigeants doivent s’assurer qu’ils suivent leurs actions, mais aussi que les autres les reconnaissent et les récompensent.
• . Les dirigeants doivent être capables de reconnaître la gestion réussie des conflits, puis de la récompenser

Les dirigeants efficaces savent comment mettre en lumière les situations de conflit afin que toutes les parties impliquées puissent commencer à travailler à une résolution qui profitera à tous. Ils gèrent les conflits de manière à ce qu’ils soient considérés comme une opportunité d’établir des relations productives (Guttman, 2004; Kazimoto, 2013).

Conclusion
Les moyens de gestion du conflit détermineront si le résultat sera positif et productif, ou négatif et destructeur. Les leaders apprennent à diriger le changement, le développement et la transformation dans les organisations. Une façon pour les dirigeants d’atteindre leurs objectifs est de gérer efficacement les conflits. Le conflit peut être décrit comme un désaccord entre deux parties qui est généralement décrit comme un antagonisme ou une hostilité. Les conflits peuvent provenir de trois sources différentes: les conflits économiques, de valeur et de pouvoir. Les conflits peuvent également se produire à différents niveaux de l’expérience humaine, notamment les niveaux de conflit interpersonnel, intrapersonnel, intergroupe et intragroupe.

La gestion des conflits consiste à réduire les résultats négatifs tout en augmentant les résultats positifs. Les dirigeants doivent être en mesure d’utiliser les compétences en gestion des conflits pour fournir une orientation et des conseils en vue d’une résolution. Les dirigeants peuvent utiliser l’instrument de mode de conflit Thomas-Kilmann pour les aider à reconnaître et à comprendre leurs propres modes de gestion des conflits. Le modèle TKI aide également les dirigeants à comprendre quels modes de gestion des conflits sont les plus appropriés pour chaque situation de conflit particulière.

Zhang et al. nous montre que les leaders transformationnels sont capables d’influencer efficacement leurs équipes pour trouver des solutions à leurs conflits. Cela nous montre que les leaders transformationnels sont capables d’utiliser efficacement la gestion des conflits. Peter Northouse nous dit également qu’un leader efficace doit être capable de répondre à une situation avec une action qui est requise de cette situation particulière. Par conséquent, les dirigeants doivent pouvoir tirer parti de leurs compétences en leadership pour utiliser efficacement des stratégies de gestion des conflits.

Il est certain qu’un conflit se produira indépendamment du contexte et des personnes impliquées. Pour que les conflits aboutissent à un résultat positif, les dirigeants et les équipes doivent reconnaître que les conflits non seulement existent, mais sont une nécessité. Comprendre les conflits permet aux dirigeants de les gérer plus efficacement et peut fournir un chemin vers des résultats positifs. La gestion des conflits peut être une force active qui permettra aux dirigeants de développer des relations saines au sein de leurs organisations, ce qui peut en fin de compte entraîner une productivité efficace.

La gestion des conflits doit faire partie de la boîte à outils d’un leader et être déployée lorsque des conflits surviennent au sein d’une équipe ou d’une organisation. Si le conflit n’est pas traité en temps opportun, il peut non seulement affecter la morale de l’équipe / de l’organisation, mais peut créer des problèmes plus importants plus tard. Une fois que cela se produit, il peut être plus difficile de résoudre le conflit que cela aurait été le cas si le conflit avait été réglé immédiatement et efficacement. Les dirigeants doivent être capables de reconnaître que les conflits peuvent causer des problèmes négatifs au sein de leur équipe ou de leur organisation. S’ils sont capables de tirer parti de leurs compétences en leadership et de reconnaître quel mode de gestion des conflits est nécessaire pour chaque situation, ils peuvent créer une opportunité d’améliorer la structure et la dynamique de l’équipe, et finalement atteindre leur objectif de changer, de développer et de transformer les organisations.