Table des matières
Chapitre 1
Introduction
1.1 Qu’est-ce que le leadership éducatif?
1.2 Valeurs et leadership
1.3 Vision – Un produit de valeurs
1.4 Distinguer le leadership et la gestion de l’éducation
Chapitre 2 Décentralisation, autogestion et systèmes de gestion
2.1 Décentralisation et autogestion
2.2 Analyse des systèmes éducatifs
2.3 Modèles de systèmes
Chapitre 3
Théories du leadership et de la gestion éducatifs
3.1 La nature de la théorie
3.2 Théories de la pratique
Leadership transformationnel
Leadership participatif
Leadership distribué
Chapitre 4
Méthodologie
4.1 Aim
4.2 Participants
4.3 Mesures
4.4 Procédure
4.5 Données d’entrevue
4.6 Plan de recherche
Résultats et analyse du chapitre 5
Chapitre 6
Discussion et travaux ultérieurs
6.1 Nouvel énoncé d’objectif
6.2 Atteindre la vision
6.3 Gestion du curriculum
6.4 Rôles délégués et motivation du personnel
6.5 Dirigeants et personnalité
6.6 Orientation stratégique
6.7 Travaux ultérieurs
Annexe 1
Annexe 2
Chapitre 1 – Introduction
Selon Bush (2010), le leadership éducatif suscite un grand intérêt en raison de la conviction que la qualité du leadership fait une différence significative pour l’école et les résultats des élèves.
Il est évident que les écoles ont besoin de leaders et de gestionnaires efficaces pour réussir et offrir une éducation de classe mondiale à leurs apprenants.
En raison de l’augmentation du mercantilisme et d’une injection de richesse, il existe une nouvelle demande pour répondre à un style d’éducation occidental, en particulier en Asie. Les pays d’Asie et du Moyen-Orient cherchent à trouver une réponse à un leadership et à une gestion réussis dans l’éducation.
En raison de ces demandes croissantes pour une éducation de style britannique ou occidental, les pays en développement d’Asie du Sud-Est, tels que le Vietnam, visent à égaler leurs homologues voisins, tels que le Japon et la Corée du Sud, dans leur ascension dans le top 5 des meilleurs systèmes éducatifs au monde.
Comme l’a indiqué le ministère de l’Éducation et de la Formation, Vietnam (MOET, 2012) « le système de gestion de l’éducation et des finances est encore faible. Il y a une pénurie de responsables de l’enseignement primaire et ils manquent de qualifications élevées…’
Cette étude vise à fournir des preuves empiriques en analysant de manière critique les modèles et les styles de leadership les plus susceptibles d’obtenir les meilleurs résultats.
Cette étude visera également à fournir un cadre clair dans lequel le leadership peut être compris dans le contexte de l’école internationale, sur la base de la propre expérience des auteurs en tant qu’école internationale britannique, au Vietnam et sera appelée l’institution. Reliant leurs philosophies traditionnelles comme une vision claire, cette étude vise à analyser les stratégies de leadership appropriées au sein de l’institution dans le but d’élever le niveau d’éducation et les résultats éducatifs dans l’ensemble du Vietnam.
1.1 – Qu’est-ce que le Leadership éducatif?
Le leadership dans les écoles est le facteur le plus important pour améliorer les performances scolaires. Les dirigeants font une différence significative dans toute organisation. Il n’y a pas de moyen unique de diriger qui puisse garantir le succès, le leadership dans des domaines situés et contextuels, impliquant des questions telles que la diversité, l’inclusion et l’équité et embrassant le changement pour intégrer la justice sociale. Yukl (2002, pp. 4-5) soutient que la définition du leadership est arbitraire et très subjective. Étant donné qu’il y a plus d’une façon de diriger, peut-être une combinaison de plusieurs et ce qui peut être bon dans certains contextes peut ne pas l’être dans d’autres. Pour réussir, une école a besoin d’enseignants formés et engagés, mais en retour, ils ont besoin du leadership d’un directeur très efficace.
« La plupart des définitions du leadership reflètent l’hypothèse qu’il implique un processus d’influence sociale par lequel une influence intentionnelle est exercée par une personne sur d’autres personnes pour structurer les activités et les relations dans un groupe ou des organisations. »
(Yukl, 2002, p.3)
Cuban (1988) affirme également que le processus d’influence est bénéfique en ce sens qu’il est destiné à conduire afin d’obtenir des résultats et des résultats spécifiques, en faisant ressortir le meilleur chez les pairs, comme dans un institut d’enseignement. « Le leadership désigne alors des personnes qui déforment les motivations et les actions des autres pour atteindre certains objectifs; cela implique de prendre des initiatives et des risques ».
1.2 – Valeurs et leadership
Wasserberg (2002, p.158) affirme que le rôle principal de tout dirigeant est l’unification des personnes autour de valeurs clés, exprimées dans les valeurs personnelles, la conscience de soi et la capacité émotionnelle ou morale.
Greenfield et Ribbins (1993) ajoutent que le leadership commence par le caractère des leaders, exprimé en termes de valeurs personnelles, de conscience de soi et de capacités émotionnelles et morales. Il est clair que le but ultime ou le but du leader en question sera reflété par les pairs et l’école dans son ensemble. L’éducation, l’éthique de travail et la maîtrise du travail sont des exemples de premier plan à l’établissement pour s’assurer que les traditions sont maintenues avec une éducation bilingue. Ce travail de Greenfield et Ribbins (1993) peut être étroitement lié aux caractéristiques du leadership, ou plus précisément aux manières ou aux compétences liées au leadership qui permettent à un leader de diriger efficacement.
De nombreuses caractéristiques de leadership sont évidentes dans les travaux de Stodgill (1974) (voir l’annexe 1). Un dirigeant qui réussit doit être très adaptable à toute situation et rester informé des politiques actuelles et attentif aux facteurs externes. Un leader efficace coopère avec tous les membres du personnel et tous les élèves, ce qui leur vaut beaucoup de respect. Un leader réussi est une prise de risque décisive, persistante et qui contribue au progrès continu d’une école.
Bon nombre des traits et compétences identifiés par Stodgill (1974) sont génériques et peuvent être trouvés dans de nombreux questionnaires ou études sur la personnalité, mais il existe des traits / compétences qui peuvent être considérés comme significatifs dans des pratiques ou des institutions particulières, ils sont « dominants » et « persuasifs », un désir d’influencer les autres. Ce sont ces facteurs qui aident l’école à atteindre son objectif ultimesuccess la réussite. Il y a des facteurs qui transcendent les autres membres du personnel et les élèves de l’école. Un leader efficace devrait toujours être prêt à faire un effort supplémentaire, comme des événements sociaux par exemple, ou diriger et participer à des activités parascolaires où certains chefs ne quitteraient pas leur bureau.
La plupart des traits sont communs chez beaucoup de gens, mais ce qui fait la différence, c’est d’être capable de mettre en œuvre des traits et des compétences, c’est là que la théorie et la stratégie deviennent affectives, en particulier le « leadership interpersonnel ». Il se peut qu’un leader ne possède pas un ou plusieurs des traits ou compétences de Stodgill, mais qu’il soit capable de mettre en œuvre les théories du leadership avec succès, peut-être en déléguant du travail ailleurs. Il est important de reconnaître qu’un leader ne devrait pas être tenu de posséder des traits universels; les traits de leadership possédés devraient être spécifiques à leur institut.
Il convient de noter qu’il existe actuellement peu de travaux qui identifient une relation entre les traits de leadership et une école réussie ou un climat scolaire positif sans la mise en œuvre appropriée du leadership dans la pratique.
McCall et Lombardo (1983) ont développé les idées de Stodgill en recherchant à la fois le succès et l’échec. Ils ont identifié quatre traits principaux par lesquels les dirigeants pouvaient réussir ou bien « se désolidariser ».
Les quatre traits sont;
– Stabilité émotionnelle et sang-froid; Être calme, confiant et prévisible, en particulier lorsqu’il est stressé
– Admettre l’erreur: Posséder des erreurs, plutôt que de mettre de l’énergie à dissimuler
– Bonnes compétences interpersonnelles: Être capable de communiquer et de persuader les autres sans recourir à des tactiques négatives ou coercitives
– Étendue intellectuelle: Être capable de comprendre un large éventail de domaines, plutôt que d’avoir un domaine d’expertise étroit (étroit d’esprit).
En plus de certains traits, compétences et caractéristiques, Davies (2008) met en évidence des facteurs clés motivés par la passion. Les leaders passionnés sont animés par la centralité de la justice sociale et du but moral. Les leaders passionnés ont également une passion pour la transformation des résultats d’apprentissage et la création d’un « sentiment de place » pour l’apprentissage. Le lien étroit avec les visions, les valeurs et le leadership transformationnel sera discuté au chapitre 2.
1.3. – Une vision product Un produit de valeurs ?
La vision est de plus en plus considérée comme un élément essentiel d’un leadership efficace, en phase avec les objectifs clairs de l’école, dans son ensemble, visent à être. Beare, Caldwell et Millikan (1989) s’appuient sur les travaux antérieurs du leadership et sa relativité directement sur la vision:
– Les leaders exceptionnels ont une vision pour leur organisation
– Les visions doivent être communiquées de manière à garantir l’engagement des autres membres de l’organisation, à tous les niveaux
– La communication de la vision nécessite une communication du sens
– Une attention doit être accordée à l’institutionnalisation de la vision si le leadership veut réussir.
L’étude de Dempster et Logan (1998) montre les attentes que les gens ont de leur principal en ce qui concerne la motivation et la motivation, la réalisation de leur vision et la façon de planifier stratégiquement pour réaliser la vision. D’autre part, certains auteurs critiquent les leaders visionnaires, Fullan (1992, p. 83) ajoute que la construction de la vision est un processus dynamique très sophistiqué que peu d’organisations peuvent soutenir. Quelle est l’alternative à la construction de la vision ou la construction de la vision peut-elle être durable?
Malgré certaines critiques à l’égard du leadership et de la vision, une étude menée par Greenfield, Licata et Johnson (1992) indique, en utilisant un large échantillon de 1769 élèves dans 62 écoles, qu’il y avait un fort soutien pour une vision claire et qu’elle était bien articulée. Les enseignants de cet échantillon semblaient convenir que leurs principes avaient une vision de ce que l’école devrait être et que c’était dans le meilleur intérêt de leurs élèves. Ils considéraient également que leurs directeurs d’école étaient relativement efficaces pour faire progresser la vision. L’articulation d’une vision claire a le potentiel de développer des écoles.
Avant tout, il est très important de pouvoir faire la distinction entre le leadership et la gestion. Le leadership et la gestion sont-ils identiques ou l’un est-il plus efficace que l’autre? En distinguant leadership et management, cette étude mènera ensuite à l’analyse de diverses stratégies de leadership ou de management.
1.4 – Distinguer le leadership et la gestion de l’éducation
Dimmock (1999) différencie en déclarant:
« Les dirigeants d’école éprouvent des tensions entre des éléments concurrents du leadership, de la gestion et de l’administration. Quelle que soit la façon dont ces termes sont définis, les chefs d’établissement éprouvent des difficultés à déterminer l’équilibre entre les tâches d’ordre supérieur conçues pour améliorer les performances du personnel, des élèves et de l’école, l’entretien courant des opérations actuelles et les tâches d’ordre inférieur.
Cuban (1988) établit une distinction claire entre le leadership et la gestion. Cuban définit un leader comme étant capable d’influencer les actions des autres pour atteindre des objectifs souhaitables. Les leaders sont ceux qui façonnent les objectifs, les motivations et les actions des autres, initialisant le changement pour atteindre les objectifs existants et nouveaux.
La gestion consiste à maintenir de manière efficiente et efficace les arrangements organisationnels actuels, tandis que la bonne gestion fait souvent preuve de compétences en leadership. Day, Harris et Hadfield (2001) suggèrent que la gestion est liée au système et au « papier » et que le leadership est perçu comme une question de développement des personnes.
Ceci étant dit, le leadership et la gestion doivent bénéficier d’une importance égale si l’on veut que les écoles et les collèges fonctionnent efficacement et atteignent leurs objectifs. Bien qu’une vision claire puisse être essentielle pour établir la nature et l’orientation du changement, il est tout aussi important de veiller à ce que les innovations soient mises en œuvre efficacement et que les fonctions des écoles soient exécutées efficacement. Une telle théorie ne semble pas pertinente avec une approche stratégique appropriée du leadership éducatif.
Il est tout aussi important d’identifier les différences entre le leadership éducatif et celui d’une entreprise régulière. Bien sûr, il y a quelques similitudes, cependant, dans l’éducation, il y a un résultat vital, c’est les enfants. Le leadership éducatif doit être centré sur le ou les objectifs de l’éducation, y compris différents résultats tels que la communauté, la satisfaction des parents, un bassin de concurrence riche et, évidemment, les résultats scolaires. Ces objectifs, tels que décrits par Bush (2008), fournissent le sens crucial de l’orientation pour étayer la gestion des écoles, en particulier leur vision et la définition de la vision à suivre pour tous.
Un dirigeant prospère possède d’excellentes compétences en gestion de l’homme, qu’il soit dans un institut d’éducation ou ailleurs. Cependant, il existe d’autres nécessités pour réussir dans un institut d’éducation:
– La difficulté de fixer et de mesurer des objectifs éducatifs
– La présence d’enfants et de jeunes en tant que produits ou clients des établissements d’enseignement, compte tenu du besoin d’éducation, de sécurité et de plaisir
– La nécessité pour les professionnels de l’éducation d’avoir un haut degré d’autonomie en classe
– Le fait que de nombreux cadres supérieurs ou intermédiaires, en particulier dans les écoles primaires, ont peu ou pas de temps pour l’aspect managérial.
L’objectif primordial des écoles et des collèges est de promouvoir un enseignement et un apprentissage efficaces. Un leader efficace a-t-il les qualités pour aller plus loin et assurer la sécurité des enfants ou le bien-être du personnel, ou simplement s’occuper de la gestion et de l’administration, laissant le reste aux enseignants?
Les qualités de leadership doivent être spécifiques à un institut d’enseignement ou à des problèmes plutôt qu’aux tâches génériques de gestion du personnel, des finances et du marketing. (Bush, 1998).