15 Octobre 2018 / 9:00
Le nombre et l’importance des projets ne cessent d’augmenter. Les projets sont utilisés pour fournir des produits et des services innovants, pour effectuer des changements et des transformations et, en général, pour faire avancer les choses dans les organisations. Cela a un impact grave sur la structure organisationnelle, les processus et la culture. La plupart des organisations sont encore organisées sur le principe de la division du travail en activités fonctionnelles et donc de l’organisation en départements fonctionnels spécialisés. De plus, le pouvoir est réparti du haut vers le bas de l’organisation, ce qui donne une pyramide hiérarchique basée sur le commandement et le contrôle. Les organisations et leurs activités sont gérées pour effectuer des tâches de la manière la plus efficace possible. Les projets sont exécutés dans une telle configuration organisationnelle, mais l’efficacité du travail de projet est compromise. Les projets sont un stress pour les personnes engagées dans des projets, pour les fonctions de la ligne perturbées par le projet et pour les dirigeants distraits par la disharmonie qu’un projet peut causer.
Plus une organisation traditionnellement mise en place réalise de projets, plus elle doit faire face au stress et les premières idées d’optimisation, par exemple une organisation plus orientée vers les projets, entrent en jeu. Il peut s’agir de parties temporaires de l’organisation, traitant de projets, ou de la première organisation matricielle, où les projets sont exécutés de manière transversale, c’est-à-dire à travers les départements fonctionnels avec des ressources affectées par ces départements au projet. Il y a beaucoup à discuter de l’organisation du projet matriciel, mais en substance, elle n’excelle pas vraiment dans la réalisation de projets. Le point principal est la répartition inégale ou la lutte de pouvoir entre un chef de projet et les chefs des départements fonctionnels. Il existe des mécanismes pour mieux équilibrer le pouvoir (p. ex. des conseils de pilotage globaux, une matrice RASIC), mais cela reste dysfonctionnel, en particulier lorsque la part du travail de projet augmente, ce que nous expérimentons dans de nombreuses organisations. Il en résulte de nombreux conflits et inefficacités, des frustrations et des fluctuations, etc.
Une organisation basée sur un projet (PBO) est, selon Davies et Hobday, une organisation dans laquelle le projet est l’unité principale pour l’exécution de certaines tâches. En particulier, les entreprises de services, par exemple les prestataires d’ingénierie, les studios de cinéma, les cabinets de conseil, les cabinets d’avocats, le marketing et la publicité, sont plutôt organisées autour de projets. Des fonctions de support telles que les ventes, les RH ou R & D sont en soutien du projet, mais n’exercent pas de pouvoir. Ils déploient les ressources et le savoir-faire demandés par les projets et convenus par un pilotage ou une gestion multi-projets. Les projets disposent de l’argent/ du budget pour l’acquisition ou le recrutement des ressources nécessaires, à partir de pools de ressources internes ou externes. Les processus dans un PBO sont organisés de client à client, un flux de valeur d’activités, orchestré par un chef de projet, en utilisant des méthodes, des outils et des techniques agiles ou traditionnelles. La culture d’un DPB est clairement adaptée aux projets, centrée sur le client et orientée vers » faire les bonnes choses correctement », ce qui signifie combiner efficacité et efficience.
Un DPB peut comprendre plusieurs entreprises, par exemple un consortium de projet ou une organisation de réseau, et est donc temporairement organisé, flexible et adaptable aux circonstances spécifiques du projet, à son contexte et à ses partenaires. Les projets et leurs gestionnaires seront responsabilisés, ils sont comme des entrepreneurs, chargés de réaliser un maximum d’opportunités tout en minimisant les risques. Les chefs de projet d’un DPB exigent plus que les compétences techniques des processus, méthodes et outils de PM. Ils doivent être compétents dans le domaine du leadership, des affaires et de l’orientation stratégique, ils sont responsables des relations avec les clients, des résultats durables de leur projet et de la collaboration entre tous les partenaires impliqués. De plus, l’aspect de la direction du changement et de la transformation joue un rôle de plus en plus important dans les projets d’un DPB. En substance, la planification et le contrôle des projets ne sont pas l’objectif principal d’un PM, mais plutôt les aspects de leadership d’un projet. Choisir la bonne personne pour occuper un tel poste est essentiel au succès.
Plus nous constatons un changement des produits aux services, de la production de masse à l’individualisation, des organisations uniques exécutant des projets à un réseau de partenaires co-créatifs, plus nous considérons le DPB comme un modèle à suivre. Les OPC sont donc une tendance qui va changer la façon de s’organiser, et la transformation de nombreuses organisations prouve que ce processus est déjà en cours. Nous devons voir cela d’un point de vue économique, identifier les moteurs de ce changement et l’impact qu’il peut avoir sur les organisations traditionnelles. Cela va de pair avec le désir de la jeune génération de travailler dans une organisation différente. Les deux tendances vont de pair et cela deviendra excitant au cours des deux prochaines années