En un peu plus de cinq ans, la société de transactions quotidiennes LivingSocial est passée d’une start-up technologique de DC à l’un des plus grands employeurs du district, avec le soutien d’investisseurs de renom, dont le champion poids lourd du commerce électronique, Amazon.com . Puis, en octobre dernier, la société a annoncé une perte massive de 566 millions de dollars au troisième trimestre, le chiffre d’affaires ayant diminué et elle a été contrainte de procéder à de lourdes dépréciations sur des acquisitions antérieures. Le mois suivant, l’entreprise a licencié environ 10 % de ses effectifs. Qu’est-ce qui a mal tourné, et que se passe-t-il ensuite?
La justification d’une bulle
À ce stade, les preuves sont assez accablantes: il y avait une bulle dans les sociétés de réseaux sociaux et les actions, et LivingSocial n’a pas fait exception à ce phénomène, même s’il reste une entreprise privée. Nous le savons maintenant parce que les fondamentaux commerciaux de bon nombre de ces sociétés n’ont pas été en mesure de supporter les valorisations des marchés publics et privés extrêmement gonflées qu’elles ont obtenues très tôt.
Lorsque LivingSocial a terminé son dernier tour de financement en février, il l’a fait à une valorisation d’un peu moins de 1,5 milliard de dollars, une baisse supérieure aux deux tiers par rapport au tour précédent moins de 15 mois plus tôt. Le concurrent coté en bourse de LivingSocial, Groupon (NASDAQ: GRPN), a vu ses actions chuter des trois quarts par rapport à la fin de son premier jour de bourse en novembre 2011.
Les bulles ne naissent pas de l’euphorie ; toute manie spéculative a un élément rationnel à sa racine. Au moins deux conditions sont requises: Premièrement, une opportunité de marché importante et deuxièmement, un récit décrivant comment une entreprise exploitera ce marché. Souvent, ce dernier implique une nouvelle technologie, ou une nouvelle forme d’entreprise ou d’organisation commerciale.
Les deux conditions étaient présentes dans la manie qui a propulsé LivingSocial et Groupon vers le haut, leur fournissant des centaines de millions de dollars de capital. L’histoire de LivingSocial ne peut être comprise sans référence à son plus grand rival. Dans la discussion suivante, je parlerai parfois de « GroupingSocial » comme raccourci pour les deux entreprises.
L’opportunité
L’opportunité de marché était la publicité locale et la technologie de base habilitante était Internet et, plus précisément, les réseaux sociaux. Comme le PDG de LivingSocial, Tim O’Shaughnessy, l’a déclaré à Henry Blodget de Business Insider dans une interview en mai 2011:
Il n’y a pas eu de modèle perturbateur dans l’espace depuis des décennies. Et donc vous aviez toute cette demande pour un marché plus efficace et maintenant qu’un marché plus efficace est là, les gens s’y précipitent, c’est pourquoi je pense que vous avez vu une croissance aussi agressive dans l’espace.
Il n’avait pas tort. Considérons, par exemple, qu’en 2011, les éditeurs aux États-Unis ont distribué 422 millions d’annuaires téléphoniques – un pilier de la publicité commerciale locale – pour lesquels ils ont reçu un total de 6,9 milliards de dollars de revenus publicitaires (en incluant les opérations numériques, les sociétés d’annuaires ont collecté près de 8 % des dépenses publicitaires totales aux États-Unis en 2011.) Annuaires téléphoniques! Il fallait trouver un meilleur moyen de rapprocher les consommateurs et les entreprises.
Google (NASDAQ:GOOGL) a révolutionné le marché de la publicité pour les entreprises vendant en ligne avec une recherche payante, mais même une entreprise avec ses ressources, son savoir-faire et sa culture innovante n’a pas vraiment craqué pour la publicité et le commerce locaux. L’achat groupé ressemblait à un nouveau modèle qui avait une chance légitime de bouleverser les pratiques traditionnelles sur ce marché. Google lui-même a dû le croire ou la société n’aurait pas offert 6 milliards de dollars pour acquérir Groupon à la fin de 2010.
La compagnie de deux, trois est une foule
Voici comment fonctionne le modèle de coupon de groupe. Dans chaque ville où il est présent, LivingSocial envoie des offres d’achat de biens et de services auprès d’entreprises locales à un rabais important (généralement, 50%) sur sa liste de diffusion massive. L’utilisateur paie le produit / service via le site Web, qui partage ensuite les revenus avec l’entreprise. La division de référence du chiffre d’affaires est de 50:50 pour Groupon. LivingSocial aurait des conditions moins onéreuses, conservant environ 30% à 40% des revenus.
Comme l’a décrit Tim O’Shaughnessy:
Chaque offre que nous gérons implique trois personnes: Il a LivingSocial, il a le marchand et il a le membre. Et, vous savez, plus de quatre-vingt-dix pour cent du temps I je ne sais pas quels sont les chiffres exacts but mais sur un pourcentage énorme du temps, c’est gagnant-gagnant-gagnant pour les trois parties. Lorsque cela se produit, vous avez un écosystème assez sain. Je veux dire, chaque personne est heureuse dans ce triumvirat à la fin de la journée.
Cela semble merveilleux, mais Sucharita Mulpuru, vice-présidente de Forrester Research et experte du commerce électronique, du commerce de détail multicanal et du comportement des consommateurs, offre une évaluation moins rose: « Ce qui était bon pour Groupon et les sociétés daily deal ne l’était pas pour les commerçants et vice-versa. Il n’y a qu’un montant fixe de marge et soit cela revient à Groupon, soit cela revient au marchand; si cela revient au marchand, Groupon gagne moins d’argent « , ajoutant: « Ils n’ont jamais compris how et ils n’ont toujours pas, je dirais how comment arriver à cet équilibre gagnant-gagnant — c’était toujours un jeu à somme nulle. »
Voici comment l’accord fonctionne pour les trois parties:
- Utilisateurs: L’avantage n’est pas difficile à repérer ici; qu’est-ce qu’il ne faut pas aimer d’une réduction de 50% sur les biens et services?
- Deal site : Le site d’achat groupé sert d’intermédiaire pour mettre en relation les consommateurs avec les entreprises locales. Là encore, les avantages de ce modèle sont clairs: l’entreprise ne porte aucun inventaire, elle est payée d’avance et, comme nous l’avons vu plus haut, elle dégage des marges brutes massives.
- Marchand: En ce qui concerne le tiers dans cette transaction, la hausse – ou « proposition de valeur » en termes de marketing – est légèrement plus nébuleuse. Selon le coût marginal du produit / service en question, certaines entreprises peuvent encore être en mesure de réaliser des bénéfices dans les offres qu’elles proposent. Cependant, étant donné qu’ils sont touchés par un double coup dur dans la remise utilisateur et le partage des revenus avec le site Web de l’accord, ce n’est pas le cas de base. Au lieu de cela, la plupart des entreprises acceptent que les transactions sont une forme de publicité dont le coût doit finalement être récupéré par le biais de transactions répétées à des prix non réduits.
Où est votre profit marginal?
Un concept simple de l’économie, celui du profit marginal, suffit à illustrer pourquoi l’économie du modèle d’achat groupé pour le commerçant peut varier énormément, selon le secteur dans lequel il opère. Prenons deux types d’entreprises qui se ressemblent superficiellement: un hôtel de charme et un restaurant haut de gamme. Les deux font partie de l’industrie hôtelière et peuvent plaire à des groupes de consommateurs qui se chevauchent fortement; cependant, ils diffèrent considérablement en termes de rentabilité supplémentaire.
Considérez le coût marginal associé à une chambre supplémentaire réservée à l’hôtel; c’est proche de zéro. Essentiellement, vous avez juste besoin d’un entretien ménager pour nettoyer la pièce – une heure de travail, des sommets, à un peu plus que le salaire minimum. Compte tenu de ces chiffres, l’hôtel peut toujours réaliser un profit marginal sur une chambre à 250 $ (ou même une chambre à 150 room), même s’il n’empoche que 25% du tarif standard (après la réduction de 50% et la part de revenus de 50: 50 avec le site de vente.)
Considérons maintenant le cas du restaurant haut de gamme. Dans la gastronomie, le coût de la nourriture au restaurant représente, en moyenne, 40% du prix du menu. Ce coût à lui seul engloutirait presque tout le prix que le client paie pour le repas dans le cadre d’un accord de 50%, effaçant tout espoir de profit marginal une fois les revenus partagés. En tant que tel, le restaurant ne peut justifier la transaction que comme une forme de publicité qui devrait générer des revenus récurrents au-delà de la transaction initiale.
Survivants d’une autre crise
C’est une discussion de manuel. Dans le monde réel, lorsqu’il s’agit de certaines des entreprises qui génèrent le bénéfice marginal le plus élevé sur chaque unité supplémentaire vendue (y compris les chambres d’hôtel ou les sièges d’avion), le marché est déjà assez efficace. En outre, l’opportunité est bien couverte par les entreprises qui ont survécu à l’effondrement de la première bulle Internet en 2000, notamment priceline.com (NASDAQ : BKNG) et Expedia.
Priceline, qui a sans doute proposé le modèle le plus disruptif avec son offre « nommez votre prix », génère des marges très élevées et des rendements de capital incroyables. Il ne se positionne pas comme un annonceur car les chambres d’hôtel et les sièges d’avion qu’il remplit sont rentables pour les hôtels et les compagnies aériennes avec lesquels il fait affaire.
En dehors des secteurs qui partagent cette propriété, le couponing de groupe ne peut être analysé que comme une forme de publicité, plutôt que de distribution. Malheureusement, la preuve que les consommateurs qui participent à une transaction sont prêts à retourner chez un commerçant et à payer le plein prix de détail est décevante. Manta, une communauté et un fournisseur de services en ligne pour petites entreprises, a récemment interrogé 1 080 de ces entreprises, dont seulement 3% des répondants ont déclaré que les transactions quotidiennes produisaient des clients réguliers.
Gros wow, à moitié prix
Là encore, un concept économique de base permet d’expliquer ce chiffre. L’élasticité-prix de la demande est la variation en pourcentage de la demande d’un bien ou d’un service en réponse à une variation de prix de 1 %. La demande pour un bien ou un service est dite élastique lorsque le changement de prix a un effet relativement important sur la demande, et inélastique lorsque le changement a un effet faible.
Logiquement, la demande d’articles discrétionnaires tend à être élastique, tandis que la demande de produits de première nécessité, comme les biens de consommation de base ou les soins de santé, est inélastique. En ce qui concerne le type de sites d’offres mis en place, vous combinez d’énormes changements de prix (une réduction de 50%) avec des biens et services à la demande très élastique. En effet, les sites de deal aiment séduire leurs utilisateurs avec des offres sur des produits de loisirs, des services ou des expériences inhabituels, car il n’y a pas de « facteur wow » dans les produits de base (par exemple, LivingSocial a annoncé une offre combinant une balade à cheval avec une dégustation de vin). Mettez d’énormes réductions avec une élasticité élevée et presto! il n’est pas étonnant que ces transactions génèrent une demande explosive.
Malheureusement pour le commerçant, lorsqu’il s’agit d’achats répétés, le mécanisme inverse prend le relais. Par rapport aux conditions de l’offre à prix réduit qu’ils ont conclue initialement, le prix de détail total représente un doublement du prix d’un produit ou d’un service dont le consommateur peut se passer. Dans ce cadre, il est facile de voir pourquoi le taux de clients répétés pourrait être abyssal. La réduction initiale est si importante qu’elle crée une demande massive de biens et de services pour lesquels les consommateurs ne rêveraient jamais de payer la totalité des prix de détail. Confrontés une fois de plus à des prix ordinaires, on pourrait s’attendre à ce que les acheteurs reviennent à leur comportement avant de profiter de l’affaire — bref, ils s’abstiennent d’acheter.
Le défaut fondamental
Ce renversement est vraiment au cœur de la contradiction dans le modèle de site de transaction: la génération de la demande se produit en raison des rabais énormes. Lorsque la remise disparaît, la demande s’évapore avec elle. Pour la plupart des commerçants, la seule chose qui justifie de faire un marché en premier lieu est la promesse d’une demande répétée au prix de détail complet, ce qui est un mirage.
Les cadres dirigeants de GroupingSocial ont manqué cette contradiction car en choisissant de se concentrer sur le plaisir des utilisateurs, au détriment de la satisfaction des commerçants, ils ont mal compris qui sont leurs clients. Le site de transactions est payé de la poche du marchand, l’utilisateur ne payant rien pour accéder à ces transactions. En d’autres termes, le véritable client du site de vente est le commerçant, pas l’utilisateur. Rappelez-vous l’adage selon lequel si le service est gratuit, vous n’êtes pas le client, vous êtes le produit (il en va de même pour Facebook if si vous y êtes, vous êtes leur produit).
Le prospectus d’offre publique initiale de Groupon pour 2010 fournit de nombreuses preuves de ce malentendu:
Nos investissements dans la croissance des abonnés sont tirés par le coût d’acquisition d’un abonné par rapport aux bénéfices que nous prévoyons générer de cet abonné au fil du temps… Nous dépensons beaucoup d’argent pour acquérir de nouveaux abonnés parce que nous pouvons mesurer le rendement et croire en la valeur à long terme du marché que nous créons.
L’ironie ici est que Groupon semblait être complètement inconscient du fait que ses clients marchands envisageraient l’acquisition de clients via Groupon de la même manière, c’est-à-dire sur la base d’une estimation de retour sur investissement ferme:
Notre stratégie
Augmentez le nombre de marchands que nous présentons: Nos efforts de rétention des commerçants visent à offrir aux commerçants une expérience positive en offrant un placement ciblé de leurs offres à notre base d’abonnés, un service à la clientèle de haute qualité et des outils pour gérer les offres plus efficacement.
En ce qui concerne le commerçant, il n’y a aucune mention de rentabilité ou de ROI, comme si une « expérience positive » pouvait remplacer l’argent dans la caisse. De plus, Groupon confond croissance et création de valeur:
Nos métriques
Nous pensons que le chiffre d’affaires est un indicateur important pour notre entreprise car il reflète la valeur de notre service pour nos commerçants… Premièrement, nous suivons les revenus – nos factures brutes moins les montants que nous payons à nos marchands – parce que nous pensons que c’est le meilleur indicateur de la valeur que nous créons.
C’est clairement faux. Pour une entreprise à un stade précoce avec un modèle d’affaires non prouvé, le chiffre d’affaires n’indique pas si l’entreprise crée ou non de la valeur. GroupingSocial avait de longues listes d’attente de commerçants prêts à expérimenter ce nouveau modèle pour l’acquisition de clients. La croissance des revenus pourrait facilement être « achetée » grâce aux rabais juteux (qui n’aime pas 50% de réduction?) et grâce à des acquisitions à prix élevé de sites de transactions plus petits; les revenus ne sont pas la preuve qu’une entreprise crée de la valeur sur une base durable the la bulle internet de la fin des années 1990 a fourni de nombreux contre-exemples.
Si vous cherchez des preuves de création de valeur, une mesure bien meilleure – que ni Groupon ni LivingSocial ne rendent publique – est le taux de répétition des affaires des commerçants.
Miser » tout » sur la croissance
Néanmoins, GroupingSocial a fait le choix stratégique de se concentrer sur la croissance par l’acquisition d’utilisateurs. Ils l’ont fait pour deux raisons, à mon avis. Tout d’abord, il était plus facile pour les jeunes entrepreneurs à la tête de ces entreprises de s’identifier à leurs utilisateurs, qui sont généralement jeunes, actifs dans le numérique et prêts à bondir sur une bonne valeur – en particulier lorsqu’il s’agit de se faire plaisir ou de vivre quelque chose de nouveau.
Deuxièmement, susciter l’intérêt des utilisateurs et mobiliser la demande en ligne était quelque chose que les deux organisations savaient faire et les fondateurs ont trouvé le processus extrêmement excitant – bien plus que d’essayer de trouver la formule qui produirait un « gagnant-gagnant-gagnant » pour les trois parties à un accord.
Le choix de se concentrer sur les utilisateurs n’était pas totalement dénué de mérite. « C’est un problème de poule ou d’œuf, car si vous n’avez pas les consommateurs, les commerçants ne sont pas intéressés, alors ils se sont vraiment concentrés sur « Comment créer une excellente expérience client? » Explique Mulpuru. De plus, la mise à l’échelle a donné aux sites de transactions un plus grand effet de levier sur les entreprises – d’autant plus lorsque le concept d’achat groupé était tout nouveau et que les commerçants s’inscrivaient pour faire leur première transaction.
Parier sur la ferme twicedeux fois
Chez LivingSocial, la quête de croissance faisait partie intégrante de l’identité de l’entreprise it elle l’emportait sur tout le reste, y compris la permanence du modèle d’affaires. En fait, les quatre cofondateurs de l’entreprise ont effectivement réinventé leur entreprise à deux reprises dans la poursuite de la croissance, afin d’arriver au modèle d’achat groupé.
En 2007, quatre jeunes informaticiens brillants et ambitieux – Tim O’Shaughnessy, Aaron Batalion, Eddie Frederick et Val Aleksenko – ont créé une société de conseil qui deviendra finalement LivingSocial. La société, appelée Hungry Machine (un nom qui diffusait son appétit insatiable de croissance), avait deux activités: des projets majeurs de conseil informatique pour des entreprises de grande renommée telles qu’ESPN et la création d’applications pour Facebook.
Ces derniers, qui ont commencé par bricoler des moyens d’exploiter et de monétiser la plate-forme Facebook, ont finalement cannibalisé leur activité plus conventionnelle. En effet, la popularité qu’ils ont acquise sur Facebook avec des produits comme Visual Bookshelf, qui permettait aux utilisateurs de partager leurs listes de lecture, les a convaincus de renoncer à leur concert de conseil. Cette pratique était déjà couronnée de succès, c’était donc une décision audacieuse some certains pourraient dire imprudente. Cependant, ils croyaient que le web social pouvait produire une croissance et une rentabilité explosives qui éclipseraient tout ce qu’ils pouvaient réaliser dans le conseil, et ils avaient la confiance nécessaire pour mettre cette conviction à l’épreuve.
Comme l’a expliqué plus tard Batalion, qui était connu pour être particulièrement dur: « Nous avons décidé, en substance, de réduire nos victoires et d’essayer autre chose. C’était une décision difficile, mais le conseil n’a pas de courbe de croissance intéressante. »
En mars 2009, LivingSocial a remporté un énorme succès avec son application Facebook Pick Your Five, qui permettait aux utilisateurs de sélectionner leurs livres, groupes, boissons, etc. préférés. Dans les 30 jours suivant son lancement, l’application avait attiré 80 millions d’utilisateurs. Mais même s’ils avaient l’application la plus chaude sur Facebook, les revenus associés à la publicité et aux références Amazon se sont élevés à des miettes. Le problème était que l’activité commerciale associée à Pick Your Five était une « demande d’attraction » – entièrement à l’initiative de l’utilisateur.
Des miettes au gâteau
Au cours du mois qui a suivi le lancement de Pick Your Five, LivingSocial a acquis BuyYourFriendaDrink.com , et Internet et les médias sociaux pourraient leur permettre de générer de la demande, pas seulement de la faciliter. Ou comme Don Rainey de Grotech Ventures, le premier investisseur en capital-risque de LivingSocial, l’a dit au Washingtonian fin 2010: « C’était une ampoule light que vous pouviez conduire 20, 30, 50 personnes à se présenter à un endroit avec des médias en ligne. »Générer de la demande permettrait à LivingSocial de commander une plus grande part du gâteau des transactions, plutôt que de se nourrir de miettes.
Trois mois et demi plus tard, le 27 juillet 2009, la société a lancé son premier coupon de groupe, pour le restaurant de sushis Zengo dans le quartier de Chinatown à Washington. LivingSocial 3.0, la troisième itération en termes de modèle économique, est née.
Près de quatre ans plus tard, LivingSocial et Groupon constituent une leçon essentielle pour les investisseurs individuels qui aiment examiner les introductions en bourse axées sur la croissance, en particulier celles qui vantent des modèles commerciaux perturbateurs. Lorsqu’un modèle non testé semble extrêmement réussi, les investisseurs ne doivent pas confondre l’hypercroissance avec une croissance durable et une création de valeur à long terme. L’un peut suivre l’autre, mais, le plus souvent, l’entreprise ne fait jamais le passage d’un État à l’autre, ou pas suffisamment pour justifier une valorisation mousseuse, en tout cas. Pour chaque Google, il y a des centaines de demandes.coms (ou, pire, les animaux de compagnie.coms.)
Où en est LivingSocial aujourd’hui ?
Le Fév. 20, une société de recherche appelée PrivCo a publié un rapport à bout de souffle sur le tour de financement que LivingSocial avait terminé la veille, suggérant que le financement n’estimait pas l’évaluation probable de l’entreprise à 330 millions de dollars, soit une baisse de 93% par rapport au financement antérieur de décembre 2011. Privco a également prédit que la société ferait faillite au chapitre 11 d’ici la fin de l’année.
Tim O’Shaughnessy, PDG de LivingSocial, a immédiatement réfuté le rapport dans une note interne sur le financement qui a mis en évidence certaines inexactitudes. Par exemple, la note a révélé suffisamment d’informations pour en déduire l’évaluation, soit 1,5 milliard de dollars (une baisse des deux tiers par rapport au cycle de financement précédent.)
Cependant, la note, bien que presque certainement exacte, est incomplète et, je crois, trompeuse. Par exemple, en discutant des conditions du financement, il fait référence à la possibilité d’une introduction en bourse. Ceci est tout à fait légitime dans le contexte d’une discussion théorique, mais le mentionner dans une note de service envoyée aux employés semble malhonnête, car le conseil d’administration d’O’Shaughnessy et de LivingSocial doit sûrement être conscient qu’une introduction en bourse n’est plus une perspective réaliste à ce stade.
La fenêtre est fermée
« La fenêtre d’opportunité de LivingSocial pour devenir public est révolue depuis longtemps they ils auraient dû le devenir probablement avant Groupon et profiter de cette fenêtre dans laquelle il y avait de l’incertitude, de l’espoir et du battage médiatique », explique Mulpuru. « C’est passé depuis longtemps et avoir un espace de gestion d’événements n’est pas quelque chose qui va leur donner une isolation d’être intégré à l’espace des transactions quotidiennes. L’espace des transactions quotidiennes n’est pas là où vous voulez être en ce moment « , ajoute-t-elle.
La fin de partie pour LivingSocial se situe probablement quelque part entre l’évaluation de PrivCo et d’O’Shaughnessy. Une introduction en bourse est certainement hors de question, alors que je ne pense pas que l’on puisse exclure la faillite. Cependant, il est également possible que LivingSocial soit acquis ou qu’il se restructure afin de continuer à être une entreprise indépendante.
Vue d’un vétéran
En tant que PDG puis président de VerticalNet de 1997 à 2001, une foule de plates-formes de négociation interentreprises, Mark Walsh, cadre technologique et investisseur basé à Washington, a déjà vu ce film. Walsh a dirigé une entreprise qui a connu une hyper croissance, ainsi que l’adulation des investisseurs et, plus tard, la répudiation. Fondée en 1995, VerticalNet a atteint 3 000 employés à son apogée, avec une valorisation qui est passée de 8 millions de dollars à 13 milliards de dollars en environ deux ans.
Alors que lui et O’Shaughnessy sont actuellement co-investisseurs et conseillers d’une entreprise en démarrage, Walsh prend soin de souligner qu’il n’a pas discuté de la fortune de LivingSocial avec lui. Néanmoins, il pense que le jeune entrepreneur pourrait finalement faire face à une décision difficile:
S’il s’en tient à son tricot et qu’il finit par y avoir deux ou trois gagnants, Groupon, LivingSocial, peut-être un autre et que l’entreprise se stabilise comme un moyen pour les vendeurs en bonne santé de trouver de nouveaux clients sur une base régulière ou saisonnière, pourrait être une excellente entreprise. Ou il peut dire: « Je vais sauter de cette île et nager vers cette plus grande île », qui essaie de créer une entreprise à partir des données que j’ai, des relations verticales que je peux créer et essayer d’entrer dans des entreprises à marge plus élevée qui ne sont pas si axées sur les rabais. Je dirais qu’à un moment donné, il va devoir choisir l’un ou l’autre.
O’Shaughnessy et ses cofondateurs ont démontré à deux reprises qu’ils étaient capables de sauter d’une île à une autre plus grande, apparemment plus attrayante. Dans l’immédiat, cependant, il semble que le temps presse pour que l’entreprise réalise des bénéfices stables et, pour la première fois de son existence, l’équipe de direction de LivingSocial doit prouver qu’elle peut voir l’entreprise à travers un régime minceur, au lieu de gérer une machine affamée.
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