Gestion de la Création des Connaissances
Le rôle de la gestion dans le processus de création des connaissances est donc le suivant:
Pour permettre et encourager le partage des connaissances: Sur le plan tactique, comme décrit dans la sous-section précédente, la gestion doit comprendre où et sous quelles formes les connaissances existent. Ils doivent ensuite fournir les forums appropriés pour le partage des connaissances. Pour les connaissances tacites, cela implique un accent particulier sur la communication informelle, tandis que pour les connaissances explicites, cela implique un accent sur une variété de systèmes informatiques. Sur le plan stratégique (qui sera discuté en profondeur plus tard), la direction doit créer / concevoir les environnements, les processus et les systèmes appropriés qui fournissent les moyens et la volonté de le faire.
Créer un environnement de travail adapté: Cela inclut la notion de création d’une interaction entre le savoir et le savoir. Cela implique d’offrir des cours et une éducation pertinents, mais surtout de permettre la création de nouvelles connaissances par l’interaction, la pratique et l’expérimentation. Botha et al (2008) soulignent l’importance des expériences partagées dans le processus de création de connaissances lorsqu’il s’agit de connaissances tacites, et la nécessité d’un environnement où celles-ci peuvent être formées. March (1988) explique comment nos normes culturelles étouffent souvent l’innovation et la création de nouvelles connaissances. Il préconise des environnements où nous reconnaissons que les objectifs peuvent être créés par l’action, où l’intuition est acceptée et valorisée, et où l’expérience n’est rien de plus qu’une théorie. Ces concepts nous ramènent au concept de théorie en usage (se référant à des environnements de travail qui ne suivent pas de règles et procédures strictes et « officielles »), et à l’acceptation et au support d’environnements qui permettent le brainstorming, les essais et erreurs et les interactions non structurées.
À titre d’exemple, de la théorie de l’innovation, on peut se référer à la pratique consistant à établir des équipes pour résoudre les problèmes, sans entrave par la bureaucratie qui peut exister dans l’entreprise. Peters (1988) fait référence à la valeur du chaos et à l’avantage d’équipes plus petites et rapides. Une alternative courante est le recours à des équipes de projet interfonctionnelles. Il s’agit généralement d’un groupe d’experts de différentes parties de l’organisation, dirigé par un chef de projet « généraliste ». Si ces équipes ont la liberté d’expérimenter et de travailler dans un environnement autonome, ou virtuellement autonome, cela peut être un excellent catalyseur d’innovation et de création de nouvelles connaissances. Ensuite, une fois la tâche terminée, les membres retournent à leur rôle dans l’organisation, aidant à diffuser ces connaissances dans leur propre communauté de pratique. L’équipe de projet elle-même peut également faciliter la création de ponts entre les communautés de pratique, et peut même parfois servir de moyen de les étendre. Des variations de ce concept peuvent être observées à plusieurs endroits dans la théorie de l’innovation, notamment dans les équipes de projet auto-organisatrices de Nonaka et Takeuchi dans l’organisation hypertexte.
Pour fournir des systèmes qui soutiennent le processus de travail: Il peut s’agir de systèmes de groupware qui facilitent la communication ou le brainstorming. Cependant, ils ne doivent pas interférer avec les processus créatifs ou les communautés de pratique, ni imposer des pratiques organisationnelles rigides (théorie épousée).
Fournir aux travailleurs du savoir des informations et des données opportunes et pertinentes. Dans l’environnement trépidant d’aujourd’hui, cela est pratiquement synonyme de mise en œuvre de systèmes informatiques capables de stocker, de récupérer, d’organiser et de présenter des informations et des données de manière utile.