Quel est le Changement prévu?
Des changements planifiés ou des changements de développement sont entrepris pour améliorer le mode de fonctionnement actuel. Il s’agit d’un changement calculé, initié pour atteindre un certain rendement / rendement souhaitable et pour rendre l’organisation plus réceptive aux demandes internes et externes.
- Amélioration des compétences de communication des employés
- expertise technique
- constitution d’équipes
- restructuration de l’organisation
- introduction de nouvelles technologies
- introduction de nouveaux produits et services
- remise en question du système d’incitation
- amélioration des mesures de bien-être des employés et autres dans cette catégorie.
Ce type de changement, où l’État futur est choisi consciemment, n’est pas aussi menaçant. Cependant, il nécessite un soutien au niveau du système / sous-système (techno-social) pour survivre.
Lire: Qu’est-ce que le Développement organisationnel | OD, Concept
Qu’est-ce que le changement?
Le changement est une constante, un fil tissé dans le tissu de nos vies personnelles et professionnelles.
Le changement se produit dans notre monde et au-delà — dans les événements nationaux et internationaux, dans l’environnement physique, dans la façon dont les organisations sont structurées et mènent leurs activités, dans les problèmes et solutions politiques et socio-économiques, ainsi que dans les normes et valeurs sociétales.
Qu’est-ce que la Gestion du changement ?
La gestion du changement est une approche systématique de la transition ou de la transformation des objectifs, des processus ou des technologies d’une organisation.
Théorie du changement planifié
Les cadres décrivent les activités qui doivent avoir lieu pour initier et mener à bien le changement organisationnel réussi.
Trois théories du changement planifié:
- Modèle de changement de Lewin
- Modèle de recherche-action
- Modèle positif
Le modèle de changement de Lewin
L’un des premiers modèles de changement planifié a été fourni par Kurt Lewin. Le modèle de Lewin fournit un cadre général pour comprendre le changement organisationnel.
Kurt Lewin suggère que les efforts visant à provoquer un changement planifié dans une organisation devraient aborder le changement comme un processus à plusieurs étapes. Ce modèle de changement planifié se compose de trois étapes:
- Dégel
- Changement / Déplacement
- Recongélation
Dégel
Cette étape consiste généralement à réduire ces forces en maintenant le comportement de l’organisation à son niveau actuel. Le dégel est parfois accompli par le processus de « déconfirmation psychologique »
En introduisant des informations qui montrent des écarts entre les comportements souhaités par les membres de l’organisation et les comportements actuellement exposés, les membres peuvent être motivés à s’engager dans des activités de changement.
Déplacement
Cette étape déplace le comportement de l’organisation, du département ou de l’individu à un nouveau niveau. Cela implique d’intervenir dans le système pour développer de nouveaux comportements, valeurs et attitudes à travers des changements dans les structures et les processus organisationnels.
Recongélation
Cette étape stabilise l’organisation à un nouvel état d’équilibre. Il est souvent accompli grâce à l’utilisation de mécanismes de soutien qui renforcent le nouvel état organisationnel, tels que la culture organisationnelle, les récompenses et les structures.
Modèle de recherche-action
Le modèle de recherche-action vise traditionnellement à aider des organisations spécifiques à mettre en œuvre des changements planifiés et à développer des connaissances plus générales pouvant être appliquées à d’autres contextes.
Il met fortement l’accent sur la collecte de données et le diagnostic avant la planification et la mise en œuvre de l’action, ainsi que sur une évaluation minutieuse des résultats après la prise de l’action.
Le modèle de recherche-action comporte huit étapes pour la gestion planifiée du changement.
Identification des problèmes
Cette étape commence généralement lorsqu’un cadre, sent que l’organisation a un ou plusieurs problèmes qui pourraient être résolus avec l’aide d’un praticien anOD.
Consultation avec un Expert en sciences du comportement
Lors du premier contact, le praticien de DO et le client s’évaluent attentivement.
Collecte de données et Diagnostic préliminaire
Cette étape est généralement effectuée par le praticien de la DO, souvent en collaboration avec les membres de l’organisation. Cela implique de collecter des informations appropriées et de les analyser pour déterminer les causes sous-jacentes des problèmes organisationnels.
Rétroaction à un client ou à un groupe clé
Comme la recherche-action est une activité collaborative, les données de diagnostic sont renvoyées au client, généralement lors d’une réunion de groupe ou d’équipe de travail.
L’étape de rétroaction, au cours de laquelle les membres reçoivent les informations recueillies par le praticien de DO, les aide à déterminer les forces et les faiblesses de l’organisation ou de l’unité à l’étude.
Diagnostic conjoint du problème
À ce stade, les membres discutent des commentaires et explorent avec le praticien de la DO s’ils souhaitent travailler sur les problèmes identifiés.
Il existe une étroite corrélation entre la collecte de données, la rétroaction et le diagnostic, car le consultant résume les données de base des membres clients et leur présente les données pour validation et diagnostic ultérieur.
Planification d’action conjointe
Ensuite, le praticien de la DO et les membres clients s’entendent sur les autres mesures à prendre. À ce stade, l’action spécifique à entreprendre dépend de la culture, de la technologie et de l’environnement de l’organisation; du diagnostic du problème; et du temps et des dépenses de l’intervention.
Action
Cette étape implique le changement réel d’un état organisationnel à un autre. Cela peut inclure l’installation de nouvelles méthodes et procédures, la réorganisation des structures et des conceptions de travail et le renforcement de nouveaux comportements.
De telles actions ne peuvent généralement pas être mises en œuvre immédiatement, mais nécessitent une période de transition lorsque l’organisation passe du présent à un état futur souhaité.
Collecte de données Après l’action
Étant donné que la recherche-action est un processus cyclique, les données doivent également être recueillies après l’action pour mesurer et déterminer les effets de l’action et pour transmettre les résultats à l’organisation. Ceci, à son tour, peut conduire à un nouveau diagnostic et à de nouvelles actions.
Modèle positif
Le modèle positif se concentre sur ce que l’organisation fait correctement. Il aide les membres à comprendre leur organisation lorsqu’elle fonctionne à son meilleur niveau et s’appuie sur ces capacités pour obtenir des résultats encore meilleurs.
Le modèle positif se concentre sur ce que l’organisation fait correctement. Il aide les membres à comprendre leur organisation lorsqu’elle fonctionne à son meilleur niveau et s’appuie sur ces capacités pour obtenir des résultats encore meilleurs.
5 Les étapes du modèle Positif sont:
- Lancer l’enquête
- Se renseigner sur les Meilleures Pratiques
- Découvrir les Thèmes
- Envisager un Avenir Privilégié
- Concevoir et proposer des Moyens de Créer l’avenir
Initier l’enquête
Cette première phase détermine l’objet du changement. Il met l’accent sur la participation des membres pour identifier le problème organisationnel auquel ils ont le plus d’énergie à résoudre.
Par exemple, les membres peuvent choisir de rechercher une collaboration réussie entre hommes et femmes (par opposition à la discrimination sexuelle), des exemples de satisfaction de la clientèle (par opposition à l’insatisfaction de la clientèle)
Se renseigner sur les meilleures pratiques
Cette phase consiste à recueillir des informations sur le » meilleur de ce qui existe » dans l’organisation.
Par exemple, Si le sujet est l’innovation organisationnelle, les membres aident à élaborer un protocole d’entrevue qui recueille des histoires de nouvelles idées qui ont été développées et mises en œuvre dans l’organisation.
Découvrez les thèmes
Dans cette troisième phase, les membres examinent les histoires, grandes et petites, pour identifier un ensemble de thèmes représentant les dimensions communes des expériences des gens.
Par exemple, les histoires d’innovation peuvent contenir des thèmes sur la façon dont les gestionnaires ont donné aux gens la liberté d’explorer une nouvelle idée, le soutien que les membres de l’organisation ont reçu de leurs collègues ou comment l’exposition aux clients a suscité une pensée créative.
Envisager un avenir préféré
Les membres examinent ensuite les thèmes identifiés, remettent en question le statu quo et décrivent un avenir convaincant.
Sur la base du passé réussi de l’organisation, les membres visualisent collectivement l’avenir de l’organisation et développent des « propositions de possibilités » — des déclarations qui établissent un lien entre les meilleures pratiques actuelles de l’organisation et les possibilités idéales pour l’organisation future.
Concevoir et fournir des moyens de créer l’avenir
La phase finale implique la conception et la livraison de moyens de créer l’avenir. Il décrit les activités et crée les plans nécessaires pour réaliser la vision. Il procède à des phases d’action et d’évaluation similaires à celles de la recherche-action décrites précédemment.
Comparaisons des modèles de changement planifié
- Les trois approches mettent l’accent sur l’application des connaissances en sciences du comportement, impliquent les membres de l’organisation dans le processus de changement à des degrés divers et reconnaissent que toute interaction entre un consultant et une organisation constitue une intervention qui peut affecter l’organisation.
- Le modèle de changement de Lewin diffère des deux autres en ce qu’il se concentre sur le processus général de changement planifié, plutôt que sur des activités de DO spécifiques.
- Le modèle de Lewin et le modèle de recherche-action diffèrent de l’approche positive en termes de niveau d’implication des participants et d’orientation du changement.
Modèle général de changement planifié
Les trois modèles de changement planifié suggèrent un cadre général pour le changement planifié, comme le montre la figure.
Le cadre décrit les quatre activités de base que les praticiens et les membres de l’organisation mènent conjointement dans le développement de l’organisation.
- Entrer et contracter
- Diagnostiquer
- Planifier et mettre en œuvre le Changement
- Évaluer et Institutionnaliser le changement
Saisie et passation de marchés
La première série d’activités du changement prévu concerne la saisie et la passation de marchés. Ces événements aident les gestionnaires à décider s’ils souhaitent s’engager davantage dans un programme de changement planifié et engager des ressources dans un tel processus.
Diagnostic
À cette étape du changement planifié, le système client est soigneusement étudié. Le diagnostic peut se concentrer sur la compréhension des problèmes organisationnels, y compris leurs causes et leurs conséquences, ou sur la collecte d’histoires sur les attributs positifs de l’organisation.
Le processus de diagnostic est l’une des activités les plus importantes de la DO. Cela comprend le choix d’un modèle approprié pour comprendre l’organisation et la collecte, l’analyse et la transmission d’informations aux gestionnaires et aux membres de l’organisation sur les problèmes ou les opportunités qui existent.
Planification et mise en œuvre du changement
À cette étape, les membres de l’organisation et les praticiens planifient et mettent en œuvre conjointement des interventions de DO. Ils conçoivent des interventions pour atteindre la vision ou les objectifs de l’organisation et élaborent des plans d’action pour les mettre en œuvre.
Évaluation et institutionnalisation du changement
La dernière étape du changement planifié consiste à évaluer les effets de l’intervention et à gérer l’institutionnalisation des programmes de changement réussis afin qu’ils persistent. La rétroaction aux membres de l’organisation sur les résultats de l’intervention fournit des informations sur la poursuite, la modification ou la suspension des changements.
Référence
- Cummings, Thomas G., & Worley, Christopher G. (2000), Organisation
Développement et changement, 7e éd., Édition éducative du Sud-Ouest. - French, Wendell L. et Cecil H. (1996), Développement: Interventions en Sciences Comportementales pour l’Amélioration de l’Organisation (5e Édition), New Delhi, Inde: Prentice-Hall of India.
- Singh, Kavita, Changement d’organisation et développement, Excel Books Private Limited.
- https://www.customwritings.com/research-papers.html – un service professionnel de rédaction de documents de recherche
Tutoriel Ressources humaines
(Cliquez sur le sujet à Lire)
Gestion des Ressources humaines
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