Qu’est-ce que la gestion du changement ? Guide de la transformation organisationnelle

Qu’est-ce que la gestion du changement?

Dans l’informatique moderne, la gestion du changement a de nombreuses formes différentes. Les gestionnaires de projet considèrent la gestion du changement comme le processus utilisé pour obtenir l’approbation des modifications apportées à la portée, au calendrier ou au budget d’un projet. Les professionnels de l’infrastructure considèrent la gestion du changement comme le processus d’approbation, de test et d’installation d’un nouvel équipement, d’une instance cloud ou d’une nouvelle version d’une application.

, ISO20000,

, Prince2, ainsi que d’autres méthodologies et normes, prescrivent le processus permettant d’obtenir l’approbation et d’apporter des modifications à un projet ou à un environnement d’exploitation.

The

,

, the

, and others view change management from an organizational perspective. Bien que chaque groupe ait ses propres approches, cadres et langage, ces groupes abordent tous le côté humain du changement dans les contextes organisationnels.

L’article suivant se concentre sur la gestion du changement d’un point de vue organisationnel, pour la distinguer des changements basés sur les processus d’ITIL, Prince2, etc. Ici, « changement » fait référence à tout événement ou programme que l’entreprise entreprend et qui cause une perturbation majeure des opérations quotidiennes — par exemple, une nouvelle

ou

. La définition la plus claire de ce type de gestion du changement organisationnel (GCO) est fournie par Sheila Cox de Performance Horizons qui déclare:  » La gestion du changement organisationnel garantit que les nouveaux processus résultant d’un projet sont réellement adoptés par les personnes touchées. »

Quels sont les avantages de la gestion du changement ?

La gestion du changement réduit le risque qu’un nouveau système ou un autre changement soit rejeté par l’entreprise. En soi, OCM ne réduit pas les coûts ni n’augmente les ventes. Au lieu de cela, cela augmente le travail d’équipe nécessaire pour que l’entreprise accepte le changement et fonctionne plus efficacement.

Quand la gestion du changement organisationnel est-elle nécessaire?

OCM est nécessaire chaque fois que l’entreprise entreprend un programme ou un événement qui interrompt les opérations quotidiennes. Une telle entreprise aura une incidence sur :

Le contenu du travail des emplois individuels. De nombreux emplois exigent que des individus ou des groupes effectuent des tâches à plusieurs reprises. Un service de comptabilité a des activités quotidiennes, hebdomadaires, mensuelles et annuelles. Au fil du temps, la plupart des gens deviennent à l’aise avec les outils fournis et le rythme du calendrier de travail. Même de simples modifications peuvent perturber le flux de travail et déconcerter le personnel.

Les rôles des employés individuels. Beaucoup de gens considèrent leur valeur pour l’organisation comme étant un bon architecte technique, un programmeur ou un spécialiste de la sécurité. Lorsqu’on leur demande d’assumer un rôle différent, ils peuvent devenir très inconfortables. Les personnes ayant d’excellentes compétences techniques ont souvent du mal à devenir des gestionnaires. Plutôt que d’effectuer toutes les tâches, ils doivent apprendre à travailler avec d’autres personnes. Une fois qu’ils ne sont plus récompensés pour les compétences qui ont fait leur succès, les employés peuvent remettre en question leur objectif.

L’organisation elle-même. Les équipes de direction débattent des changements majeurs pendant des mois avant de prendre des décisions finales, permettant à chaque membre de mieux comprendre les effets du changement sur l’entreprise. Même s’ils ne sont pas d’accord avec la décision finale, ils ont le temps de déterminer s’ils acceptent la nouvelle direction ou s’ils s’en écartent gracieusement. Les personnes inférieures à la hiérarchie ont rarement le temps de traiter des changements majeurs. Les dirigeants ne veulent pas que les employés s’inquiètent d’événements qui pourraient ne jamais se produire tant qu’il n’est pas clair que le changement aura lieu. En outre, une application plus stricte des délits d’initiés interdit aux dirigeants de partager des informations sur les fusions, acquisitions ou désinvestissements à venir. Ainsi, les personnes qui ne font pas partie de l’équipe de direction ont beaucoup moins de temps pour se préparer au changement prévu et peuvent décider de partir pendant que le changement est entrepris, ce qui rend la gestion du changement plus difficile.

Quelles sont les exigences pour la réussite de la gestion du changement?

Les programmes de gestion du changement d’organisation nécessitent plusieurs éléments pour réussir:

Le bon parrain exécutif. Le parrainage est essentiel. Le parrain de la GCO est responsable de l’élaboration des arguments en faveur du changement et de l’obtention des ressources nécessaires à la GCO. Pour cela, le sponsor a besoin du soutien du PDG pour lui faire comprendre que l’effort est important.

Le promoteur doit comprendre assez clairement les arguments en faveur du changement avoir une discussion détaillée sur les défis qui ont créé la nécessité d’une manière différente de fonctionner. Elle devrait être suffisamment confiante pour affronter les sceptiques et assez proche des détails pour justifier l’approche retenue et les raisons pour lesquelles les alternatives ont été rejetées.

Le parrain doit comprendre l’impact sur le personnel. Les bons sponsors se préoccupent des personnes qui seront touchées par le changement. Ces sponsors communiquent honnêtement tout en traitant tout le monde équitablement et respectueusement. Plutôt que de simplement relater les faits, ils prennent le temps d’écouter les gens et de faire preuve d’empathie avec les individus qui n’aiment pas la nouvelle façon de fonctionner. Si des personnes doivent être licenciées ou réaffectées, les promoteurs doivent savoir quand cela se produira et comment tout le monde sera traité. Ils expliquent pourquoi le changement était nécessaire et font ce qu’ils peuvent pour faciliter la transition pour les personnes dont les emplois sont transformés. Les meilleurs sponsors aident tous ceux qui perdent un emploi à trouver la prochaine opportunité

Volonté culturelle de s’adapter et de changer. Toutes les organisations résistent au changement dans une certaine mesure, mais celles qui suivent le dicton « si ce n’est pas cassé, ne le réparez pas » ont souvent besoin d’un réveil majeur pour se comporter différemment. La révélation publique d’allégations d’inconduite sexuelle contre Harvey Weinstein fournit un exemple dramatique d’appel à résoudre un problème de longue date. Un certain nombre d’entreprises qui avaient peu fait pour mettre fin au harcèlement sexuel ont soudainement pris des mesures.

Des équipes de gestion du changement qualifiées embrassent l’énergie émotionnelle de l’organisation. Ils utilisent les histoires, le langage et le comportement de l’entreprise pour mettre l’accent sur les parties de la culture actuelle qui sont alignées sur le changement prévu. Ces équipes célèbrent les comportements qu’elles souhaitent encourager en reconnaissant publiquement les individus présentant ces comportements. Les équipes de gestion du changement profitent de toutes les opportunités pour renforcer la manière dont le changement aide l’entreprise.

Volonté individuelle de changer. Les individus doivent être disposés à examiner de nouvelles informations et à adopter de nouveaux comportements et approches. Puisque la plupart des gens préfèrent le statu quo, cela peut être difficile. En règle générale, la plupart des gens n’acceptent que les changements qui ont du sens et améliorent le contenu de leur travail ou leur environnement de travail.

Récompenses et conséquences. Les changements majeurs doivent être renforcés par des récompenses et des conséquences. Des plans de performance individuels avec des résultats spécifiques et mesurables doivent renforcer l’état futur souhaité. Les personnes qui atteignent leurs objectifs doivent être récompensées de manière appropriée et celles qui n’ont pas besoin de subir de conséquences.

Un cabinet de conseil, souhaitant une reconnaissance plus large du marché, a encouragé tous les partenaires à prendre la parole lors de conférences de l’industrie et à écrire pour des publications de l’industrie. Plusieurs partenaires ont eu beaucoup de succès dans les deux cas. Alors que leurs articles et leurs conférences ont généré de nouvelles affaires, les revenus des clients gérés par chaque partenaire ont en fait diminué. Lorsque le plan de rémunération ne les récompensait pas suffisamment pour que les revenus supplémentaires de l’entreprise compensent la baisse des revenus de leurs clients, ils étaient très mécontents. L’équipe de direction du cabinet a dû ajuster rapidement le plan de rémunération afin d’empêcher les associés de partir.

Pour un regard plus approfondi sur la façon de réussir, voir « 

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Pourquoi la gestion du changement est-elle difficile ?

Il faut beaucoup de temps pour changer les attitudes et les comportements. Les implémentations d’applications, même de grande taille, sont plus faciles à planifier et à gérer ; les chefs de projet savent quand un module est testé ou qu’un serveur est installé. Les gestionnaires OCM ont beaucoup plus de mal à mesurer les progrès; évaluer le soutien peut être délicat. Juste au moment où il apparaît qu’une personne clé soutient le changement, la personne soulève une autre objection et revient aux anciens comportements.

Les dirigeants supposent souvent que toutes les personnes touchées trouveront l’analyse de rentabilisation si convaincante qu’elles accepteront automatiquement la nouvelle façon de fonctionner. Mais la plupart des gens résistent au changement ou sont imprévisibles. Cela crée plusieurs difficultés pour l’équipe OCM:

La gestion du changement n’est pas déterministe. Contrairement aux programmes informatiques, les gens peuvent être imprévisibles et illogiques. Les activités de GCO qui sont efficaces avec un groupe peuvent être inefficaces avec un autre. Les messages peuvent résonner avec certaines personnes, mais pas avec d’autres.

La gestion du changement est un sport de contact. L’équipe de GCO doit interagir individuellement avec des personnes qui devront changer. Les e-mails, vidéos et autres communications de masse peuvent renforcer un message, mais cela ne donne pas aux gens le sentiment que l’entreprise se soucie de leurs difficultés. Le changement est personnel; parfois, les personnes dont les emplois ont été transformés ont besoin de quelqu’un d’autre pour écouter leurs frustrations avant d’accepter la nouvelle réalité.

Le personnel de niveau intermédiaire et de première ligne doit être engagé. Le personnel de niveau intermédiaire et de première ligne peut faire ou défaire un programme majeur. Puisqu’ils comprennent les détails opérationnels des processus en cours, ils peuvent anticiper les problèmes potentiels et les réactions probables des clients. Les personnes qui ne sont pas sensibles aux perturbations que les changements majeurs peuvent créer croient souvent qu’il est plus efficace d’impliquer moins de personnes au début du processus. Tout en impliquant davantage de personnes dans le processus de changement, cela crée du travail supplémentaire pour l’équipe de GCO, mais cela renforce également l’engagement. Les employés de niveau intermédiaire et de première ligne qui voient leurs suggestions acceptées sont plus susceptibles d’appuyer le résultat final.

Les différences culturelles peuvent rendre la MCO difficile. Les normes culturelles sont différentes dans le monde entier. L’effort OCM doit être conscient des coutumes locales, même avec un système mondial destiné à normaliser les opérations de l’entreprise. Il faut prendre soin d’être sensible à ces normes culturelles et à d’autres normes culturelles:

• Style de communication. Le Danemark, l’Allemagne, Israël, les Pays-Bas et les États-Unis sont très directs. L’Inde, le Japon, le Pakistan et les Philippines ont tendance à être indirects et estiment qu’il est très important que les deux parties sauvent la face. Dans ces cultures, les individus évitent de dire non et signifient souvent « Je comprends » plutôt que « je suis d’accord » lorsqu’ils disent « oui ». »

• Orientation temporelle. Les réunions en Allemagne, en Suisse et aux États-Unis commencent et se terminent à la date prévue. Peu de temps est consacré aux présentations, même lorsque certains participants se rencontrent pour la première fois. L’Espagne, la Thaïlande, le Brésil et les Caraïbes sont moins préoccupés par le temps. Les choses peuvent attendre plus tard dans la journée ou même demain. Dans ces pays, il est impoli de se précipiter dans une discussion d’affaires; ce n’est qu’après que l’hôte et le visiteur ont partagé des rafraîchissements et des plaisirs que les affaires peuvent commencer.

• L’égalitarisme. L’Australie, le Canada, Israël, la Nouvelle-Zélande et les États-Unis ont peu de hiérarchie avec presque tout le monde sur la base du prénom. Inversement, la hiérarchie est très importante en Inde, en Iran, au Japon, en Arabie saoudite et dans d’autres pays. Le personnel subalterne dans ces pays s’en remet invariablement à la personne âgée.

Violer les normes culturelles peut provoquer un grand ressentiment. Les meilleures équipes de GCO sont très sensibles aux normes culturelles locales, même lorsque les personnes au siège exigent un déploiement de projet standard et un programme de GCO standard à l’échelle mondiale.

La gestion du changement peut être une réflexion après coup. Avec des efforts informatiques importants, l’équipe de projet est souvent consommée par les changements de processus métier, les interfaces avec d’autres systèmes, le nettoyage des données, etc. Si l’effort OCM n’est pas démarré en même temps que le reste du programme, il ne peut être démarré que lorsque l’équipe du programme rencontre une résistance de la part des utilisateurs finaux. Même les entreprises qui affirment que la GCO est essentielle réduisent ou éliminent parfois le budget de la GCO si le programme global devient trop coûteux.

La gestion du changement peut être lancée trop tôt. L’effort de GCO doit être étroitement couplé au reste du programme de changement. Cela est particulièrement difficile avec les principaux programmes informatiques lorsque les efforts de GCO commencent avant que les nouveaux détails du système ne soient finalisés. En l’absence d’informations tangibles sur le nouveau système, l’équipe OCM semble vague ou décrit ce qu’elle espère que le nouveau système fera. Lorsque le nouveau système ne se matérialise pas rapidement ou qu’il a moins de fonctionnalités que prévu, les partisans sont souvent désabusés.

OCM et le programme de changement peuvent être déconnectés. Les cas rationnels et émotionnels de changement doivent être étroitement intégrés. Souvent, les dirigeants communiquent un cas rationnel et logique de changement qui manque d’attrait émotionnel. Les gens répondent aux appels à l’action qui leur font sentir qu’ils font partie de quelque chose de plus important que n’importe quelle personne et sont énergisés par des visions qui capturent leur cœur ainsi que leur esprit.

Meg Whitman, ancienne PDG de Hewlett-Packard, a intégré des appels au cœur et à l’esprit. Comme elle en a discuté dans son post, « 

,  » elle et son équipe ont tenté de créer un lien fort avec l’histoire et les traditions de HP. Ils ont renforcé la valeur culturelle « HP Way » selon laquelle la qualité du travail est aussi importante que la position dans la hiérarchie.

Pour un regard plus approfondi sur les obstacles à la gestion du changement, voir « 

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Comment une équipe de gestion du changement doit-elle être structurée ?

L’équipe OCM doit être intégrée à l’équipe responsable de la mise en œuvre du changement. Le parrain de l’OCM devrait être un cadre supérieur, souvent le PDG. Le parrain est la pom-pom girl qui décrit pourquoi le changement est important et comment il aidera l’entreprise. Cette personne acquiert les ressources nécessaires, établit des objectifs de GCO ainsi que des conséquences en cas de non-soutien au changement.

Le parrain de la GCO est appuyé par un gestionnaire de projet de la GCO qui dirige les activités quotidiennes de l’équipe de la GCO. Le gestionnaire de projet de GCO travaille en étroite collaboration avec le gestionnaire de programme global responsable de la mise en œuvre du changement. Ensemble, le gestionnaire de projet OCM et le gestionnaire de programme global coordonnent la formation, les communications et la reconnaissance des partisans.

Le personnel de la GCO, connu sous le nom de champions de la GCO, est partisan du changement et  » vend  » les avantages à des départements, des unités commerciales et des particuliers. Ils commencent à travailler avec leur groupe cible peu de temps après le début de la planification par l’équipe du programme. Dans le cadre de la formation sur le changement, ces champions expliquent comment le changement aidera les personnes touchées.

Après la mise en œuvre, les champions continuent de s’assurer que le changement est soutenu et utilisé par les personnes dont les emplois ont changé. Ils continuent d’épouser les avantages du changement et prêtent une attention particulière à toute personne ayant des difficultés avec le changement. Parfois, ils se contentent d’écouter; dans d’autres cas, ils reçoivent une formation supplémentaire ou une autre aide pour la personne en difficulté.

Les meilleurs Champions sont bien respectés même s’ils ne figurent peut-être pas très haut dans l’organigramme. Ils exercent un pouvoir informel en tant que leaders d’opinion, accomplissant leurs tâches avec compétence et grâce. Beaucoup sont avec l’entreprise depuis longtemps. Souvent, ils servent d’entraîneurs informels aux nouveaux employés qui peuvent être plus hauts dans la hiérarchie. Ils motivent les autres, les inspirant à faire du bon travail. D’autres employés les recherchent pour déterminer si les personnes à la tête d’une initiative majeure seront suffisamment persistantes pour que le changement reste en vigueur.

Les cibles de changement sont les groupes et les individus qui doivent changer leurs comportements et leurs attitudes. Ils sont les bénéficiaires de la formation nécessaire à la mise en œuvre du changement. Lorsqu’ils deviennent des partisans du changement, ils sont généralement reconnus pour leur soutien.

Pour en savoir plus sur la direction du changement, voir « 

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Quelles sont les principales étapes d’un programme de gestion du changement?

Les programmes de gestion du changement organisationnel ont généralement moins de tâches et une plus grande complexité que le programme qu’ils soutiennent. Le programme OCM doit s’adapter et changer à la volée pour s’adapter aux aléas de la nature humaine alors que les partisans reculent et que les sceptiques deviennent des partisans.

Bien qu’il existe différentes approches de la GCO, la plupart peuvent être résumées dans les quatre étapes principales ci-dessous:

Engager. Le programme commence lorsque le promoteur crée une vision décrivant le fonctionnement de l’entreprise après la mise en œuvre du changement. Cette vision devrait inclure les avantages qui en découleront pour l’entreprise et décrire comment le changement affectera le personnel. Idéalement, l’amélioration de l’environnement de travail sera évidente pour la majorité du personnel.

Dans le cadre de l’engagement, l’équipe du GCO discute du changement à venir avec des soutiens potentiels afin de déterminer leur volonté de soutenir le changement et de créer un sentiment d’urgence pour le mettre en œuvre. L’équipe OCM identifie également les sceptiques probables et tente de déterminer leurs préoccupations. Dans de nombreux cas, l’équipe commandera une évaluation officielle de l’état de préparation au changement pour mieux comprendre la volonté de changement de l’entreprise.

Plan. L’équipe de GCO identifie tous les départements, unités opérationnelles et groupes qui devront changer avec les principaux intervenants de chacun. En parallèle, l’équipe OCM analyse l’impact des différentes parties du changement sur la façon dont les gens effectuent leur travail. Cette analyse permet à l’équipe OCM de répondre à la question la plus courante posée lors d’un changement majeur,  » Qu’y a-t-il pour moi ? »

Comme il devient de plus en plus évident quelles parties prenantes soutiennent le changement, qui sont indécis et qui ne soutiennent pas le changement, l’équipe OCM crée un plan de changement avec des actions spécifiques pour chaque individu et groupe. Les membres individuels de la GCO sont chargés de travailler avec des intervenants individuels en partie en fonction de la force de la relation entre le membre de l’équipe de la GCO et l’intervenant spécifique.

Au cours de cette phase, l’équipe de la GCO commence à évaluer dans quelle mesure les intervenants acceptent le changement. À ce stade, les mesures d’acceptation sont informelles et basées sur les impressions du comportement en réunion, des discussions individuelles et d’autres interactions.

Déploiement. Pendant la mise en œuvre, l’équipe OCM communique avec les individus à tous les niveaux de l’entreprise pour obtenir leur soutien pour le changement. Les communications commencent généralement par une annonce officielle du PDG, soutenue par des vidéos, des courriels, des annonces de connexion au poste de travail, des réunions publiques, etc. L’équipe OCM espère responsabiliser les partisans et aider les individus ou les groupes à réussir rapidement. Le groupe OCM identifie et célèbre les succès publiquement et récompense les personnes responsables de chaque succès.

À mesure que le déploiement se poursuit, des enquêtes sur les attitudes sont fréquemment utilisées pour mieux évaluer l’acceptation et l’engagement des employés à l’égard du changement. Des interventions spéciales sont créées et utilisées pour les individus et les groupes qui semblent réticents à accepter le changement.

Renforcer. Parce que les gens se comportent rarement comme les autres voudraient qu’ils se comportent, l’équipe OCM revisite et met régulièrement à jour les objectifs du changement, les récompenses, les communications et les conséquences. L’expérience est le meilleur professeur. Les interactions répétées avec les différentes parties prenantes révèlent généralement leur degré d’acceptation, ce qui permet à l’équipe OCM d’ajuster son approche si nécessaire

Les tâches, les projets et les comportements qui soutiennent le changement doivent faire partie des plans de performance individuels. Les éléments du plan de rendement doivent être clairs, mesurables et réalisables. De plus, ces éléments doivent être pondérés de manière appropriée par rapport aux autres objectifs du plan de rendement.

La gestion du changement est rarement simple. Le plan OCM peut être représenté sous la forme d’un diagramme de Gantt utilisant les mêmes outils que le plan de projet informatique. Cependant, dans la pratique, les activités de GCO ont rarement des tâches, des précédents et des durées clairs. La plupart des équipes OCM parcourent les quatre étapes ci-dessus plusieurs fois au cours de tout effort OCM. Les leçons apprises à tout moment sont intégrées à la vision et aux communications de la GCO. Le travail de GCO n’est pas terminé tant que le changement n’est pas entièrement mis en œuvre et adopté par les personnes touchées.

Voir aussi: « 

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Qui offre la certification de gestion du changement organisationnel?

Une grande variété d’universités et d’associations offrent des certificats et des certifications de gestion du changement. Ceux-ci incluent:

• La Darden School de l’Université de Virginie propose un certificat « 
  {{#url}} Gestion du Changement Individuel et organisationnel {{/url}} {{^url}} Gestion du Changement individuel et organisationnel {{/url}}

   » conçu pour créer des leaders résilients et des équipes adaptables qui peuvent guider le changement d’entreprise.

• Le Programme de Certification de la Gestion du changement de Prosci
  {{#url}}{{/url}} {{^url}} Le Programme de Certification de la Gestion du changement {{/url}}

  est construit autour d’une méthodologie de gestion du changement avec des outils de soutien que les participants appliquent à un projet en cours.

• Le SC Johnson College of Business de l’Université Cornell offre une
  {{#url}} série de cours en ligne menant à un certificat {{/url}} {{^url}} série de cours en ligne menant à un certificat {{/url}}

  ainsi que des crédits de développement professionnel auprès de la Society for Human Resources Management (SHRM)

• La Society for Human Resources Management (SHRM) offre deux certifications : le professionnel certifié SHRM (SHRM – CP) et le Professionnel Certifié Senior SHRM (SHRM-SCP).
• L’école MIT Sloan propose « Leading Change in Complex Organizations » dans le cadre d’une
  {{#url}} Certification de gestion et de leadership {{/url}} {{^url}} Certification de gestion et de leadership {{/url}}

  .

• Eli Broad College of Business de l’Université d’État du Michigan offre un certificat professionnel
  {{#url}} en Gestion du changement {{/url}} {{^url}} Certificat en gestion du changement {{/url}}

  visant à aider les organisations à modifier les processus existants, à se développer, à introduire de nouveaux produits, à réorganiser ou à entreprendre d’autres actions pour être plus compétitives.

• Le programme de
  {{#url}} Renouvellement organisationnel {{/url}} {{^url}} Renouvellement organisationnel {{/url}}

  de l’Université Stanford se concentre sur le design thinking et l’innovation pour mettre en œuvre le changement au sein d’une entreprise.

• La
  {{#url}}Association pour le développement des talents {{/url}} {{^url}}Association pour le Développement des talents {{/url}}

  se concentre sur l’amélioration de l’efficacité et de la qualité du service grâce à un modèle de changement en six étapes enseigné à travers des études de cas.

• {{# url}} École d’études professionnelles de l’Université Northwestern {{/url}} {{^url}} L’École d’études professionnelles de l’Université Northwestern {{/url}}

  se concentre sur les approches de changement structuré utilisées pour introduire de nouveaux produits, améliorer la qualité, les systèmes informatiques, etc.

Pour plus d’informations sur les opportunités supplémentaires de certificat de gestion du changement, voir « 

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Pourquoi les individus résistent-ils au changement ?

La résistance est une partie naturelle du processus de changement. Lorsque les attentes sont perturbées, les individus se sentent souvent mal à l’aise. Même des changements positifs tels qu’un mariage ou la naissance d’un enfant peuvent causer de l’inconfort. Voici quelques-unes des raisons pour lesquelles les employés résistent au changement et comment cela affecte le processus de gestion du changement :

Incapacité. Les individus peuvent ne pas posséder les compétences ou les connaissances nécessaires pour opérer dans le nouvel environnement. La peur de l’inconnu peut empêcher les gens de participer pleinement à la formation. Certains craignent qu’ils ne soient pas en mesure de comprendre comment faire fonctionner le nouveau système et qu’ils soient éclipsés par des collègues plus intelligents. D’autres groupes n’ont peut-être pas les ressources nécessaires pour opérer dans un environnement modifié. Cela peut devenir un problème lors d’une acquisition si l’entreprise acquéreuse replie un département de l’entreprise acquise dans son département sans augmenter de manière appropriée les effectifs. Lorsque les acquisitions sont justifiées en affirmant que les entreprises fusionnées élimineront des emplois redondants, la direction est parfois tentée d’éliminer du personnel avant la fin de la fusion. Les fusions qui se produisent sur le papier mais qui ne déçoivent pas en réalité les clients, fragmentent la fidélité du personnel et érodent les niveaux de service informatique. Pour en savoir plus à ce sujet, voir « 

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Réticence. Les gens qui ne croient pas au changement résistent généralement au changement. Les raisons varient, mais peuvent inclure: Ils ne voient aucune valeur à la nouvelle façon de fonctionner; ils croient que le changement est trop difficile; ils perçoivent le changement comme trop risqué. D’autres personnes peuvent croire que la mauvaise option a été sélectionnée. D’autres encore craignent que leur travail soit moins important et qu’ils ne soient plus des experts.

Changez la fatigue. Le changement demande beaucoup d’efforts mentaux. Les personnes qui changent de langue lorsqu’elles voyagent d’un pays à l’autre se retrouvent épuisées à la fin de chaque journée, même si toutes les personnes qu’elles visitent tentent de parler la langue maternelle du voyageur. L’effort mental pour comprendre les mots prononcés par des individus qui ne parlent pas bien une langue nécessite une concentration intense. Trop de nouveaux systèmes, de réorganisations, de fusions ou d’autres changements peuvent également créer une fatigue du changement. Après un certain temps, la plupart des gens ont soif de stabilité; à un moment donné, peu de gens feront l’effort supplémentaire nécessaire pour entreprendre un changement de plus.

Problèmes personnels. Peu de gens mènent une vie parfaite et la plupart s’inquiètent de quelque chose. Les personnes proches de la retraite, confrontées à un divorce, à une maladie grave ou à d’autres problèmes personnels résistent souvent à tous les changements afin de sentir qu’elles conservent un certain contrôle sur leur vie. Intellectuellement, ces personnes peuvent comprendre les raisons du changement, mais émotionnellement, elles ont souvent du mal ou de l’impossible à accepter le changement. La gestion de chaque cas particulier avec compassion renforce le soutien au changement tandis que la manipulation insensible peut retourner le reste de l’entreprise contre le changement.

La résistance n’est pas nécessairement un signe de déloyauté ou d’incompétence. Habituellement, cela montre que les personnes qui résistent ne sont pas d’accord avec la vision ou n’ont pas la capacité de mettre en œuvre le changement. Les meilleurs programmes de gestion du changement encouragent les gens à discuter de leurs préoccupations et ne suppriment jamais la dissidence. Après tout, les problèmes ne peuvent pas être résolus si l’équipe OCM ne sait pas qu’ils existent.

En savoir plus sur la gestion du changement :