Amener les gens des secteurs public, privé et civil à travailler efficacement ensemble se résume à une question fondamentale: Comment amener les gens à travailler avec vous qui ne travaillent pas pour vous? Nous, les humains, excellons pour amener les gens à travailler avec nous qui travaillent pour nous. La hiérarchie, le commandement et le contrôle, les relations contractuelles et les volumes de théorie de la gestion nous indiquent comment faire fonctionner ces relations.
Les collaborations multipartites (CSM) sont cependant confrontées à une foule de défis différents car les personnes impliquées ne travaillent pas les unes pour les autres et ne sont pas obligées de coopérer. Ils donnent bénévolement leur temps, leur talent et leur trésor. L’altruisme peut les rassembler, mais les tient rarement ensemble.
La plupart des CSM excellent en vision et échouent en exécution. Ils souffrent lorsque la vision altruiste originale rencontre la dure réalité du quotidien. Un fossé s’ouvre entre la formulation de la stratégie collective et l’exécution de la stratégie collective. Pour combler cette lacune, d’autres chercheurs ont déjà formulé la nécessité d’une organisation « épine dorsale » pour tenir le centre sur la stratégie collective. Bien que cette recherche se soit concentrée sur la justification des raisons pour lesquelles les CSM ont besoin d’organisations de base, notre recherche se concentre sur la façon de gérer une organisation de base performante.
Dans cet article, nous présentons six principes clés que les organisations de base doivent suivre pour maintenir l’alignement, stimuler l’impact et créer un apprentissage continu tout au long de la vie d’une collaboration. Dans chaque principe, nous décrivons une pratique spécifique. Une liste complète de nos 27 pratiques recommandées est disponible dans notre manuel à l’intention des praticiens, » Backbone Organizations: A Field Guide. »
Considérons l’histoire de deux partenariats. Les deux ont entrepris de s’attaquer à un gros problème. Les deux regroupent des entreprises grandes et petites, des gouvernements nationaux et locaux et des dirigeants de toute la société civile. Les deux ont des stratégies clairement écrites, des documents de gouvernance bien organisés et des mesures détaillées. Un vacille dans l’année suivant sa fondation. L’autre mène une conversation transformationnelle sur des décennies. Pourquoi cette différence? Le partenariat de haut niveau a comblé le fossé entre la vision et l’exécution en se construisant autour des six principes suivants.
Principe 1: Clarté de l’objectif
De nombreux MSC déploient de grands efforts pour identifier et ancrer les partenaires dans un objectif commun lors de leur premier lancement. Au fil du temps, la vision globale et le but d’une collaboration peuvent et vont changer. Les CSM ont besoin de quelqu’un pour maintenir un battement de tambour constant, en veillant à ce que tous les partenaires maintiennent un lien clair et cohérent avec l’objectif global du partenariat.
À l’instar de la relation entre le cerveau et le système nerveux du corps, les dirigeants d’un partenariat (le cerveau) doivent élaborer et articuler constamment le but commun dans le cadre de leur travail. L’organisation de l’épine dorsale (le système nerveux) devrait fournir la colle qui maintient cette connexion forte, en transmettant les signaux générés par le cerveau aux partenaires individuels.
Faciliter des communications efficaces entre les partenaires constitue un moyen de maintenir cette connexion solide. Les bonnes communications de partenariat devraient permettre aux partenaires de se sentir libérés, alimentés et inspirés, ce qui leur donnera une base d’apprentissage et d’action. Il y a une raison pour laquelle des publications comme TheSkimm et BuzzFeed obtiennent plus de partages qu’un bulletin électronique de vacances en famille. Ils utilisent de l’humour, une écriture pointue et des formats énervés qui encouragent les gens à partager facilement et largement leur contenu. L’organisation de base devrait faire de même pour les communications internes et externes.
Principe 2: Stimuler l’élan et la croissance à long terme
L’American Society of Association Executives Center for Association Leadership mène une enquête annuelle auprès des personnes qui rejoignent des organisations pour trouver la réponse à une question fondamentale: Pourquoi les gens adhèrent-ils? Année après année, la réponse demeure: Faire partie de quelque chose de plus grand qu’eux. Les CSM offrent exactement cela aux participants individuels, mais pour conserver et conserver leur intérêt et leur implication, les partenariats doivent constamment attirer de l’argent et des personnes pour soutenir l’action et l’impact.
Durabilité humaine et viabilité financière sont inextricablement liées. Les CSM qui ne fournissent pas une croissance et un développement individuels et collectifs adéquats — des opportunités continues d’expérimenter, d’apprendre, de grandir et d’innover — s’essoufflent. Les CSM qui ne démontrent pas un retour sur investissement personnel et collectif — un retour sur investissement (ROI) sur le temps et l’argent des gens — manquent d’argent. L’organisation de base devrait s’assurer que le SMC réussit en augmentant et en élargissant son influence et en attirant continuellement les personnes et l’argent qui amplifient son impact.
Pour ce faire, nous vous recommandons de créer un récit de retour sur investissement: une histoire concise qui explique comment le partenariat crée de la valeur pour les partenaires individuels et comment il améliore de manière mesurable la condition des personnes qu’il vise à aider. L’organisation de base devrait faire le travail de collecte des faits et des chiffres et de les convertir en vignettes que les partenaires peuvent utiliser lors de présentations, de médias numériques et de réunions de collecte de fonds. Le récit du retour sur investissement fournit une capsule temporelle compacte de la valeur du partenariat, avec des faits et des chiffres présentés dans une histoire facilement racontée avec le potentiel de devenir virale.
Principe 3 : Identité partenariale forte
Quelles sont les premières choses que créent les fondateurs d’un nouveau pays ? Souvent, avant de terminer la constitution ou de nommer des dirigeants à des postes importants, ils choisissent un nom et conçoivent un drapeau. Un nom, des symboles et un langage communs lient les gens. Il en va de même pour les partenariats. Donnez un nom au MSC, concevez un logo, développez une culture et une identité uniques. Une organisation de base devrait être la gardienne et la gardienne de l’identité du SMC.
Établir l’identité du SMC, bien que nécessaire, est insuffisant. Les partenariats peuvent être particulièrement délicats car ils nous demandent de créer et de maintenir une double loyauté, en restant fidèles à notre organisation d’origine et en étant plus fidèles au MSC. Non seulement cela est compliqué, mais cela conduit presque inévitablement à des conflits lorsque les besoins de l’organisation d’origine se heurtent aux besoins du SMC. Les grands CSM exploitent cette énergie, en grandissant plutôt que d’en être affaiblis.
Mais comment les CSM créent-ils une identité partagée ? Les grandes équipes sont faites, pas nées. Cela demande du travail, en particulier dans un partenariat où les participants individuels des différentes organisations partenaires vont et viennent avec une certaine fréquence. L’organisation de base devrait guider les partenaires pour qu’ils apprennent à mettre leurs problèmes sur la table et à utiliser un discours direct (la capacité de parler poliment mais directement) pour en discuter. L’organisation de base devrait également permettre aux partenaires de travailler activement au partenariat, en améliorant la façon dont les partenaires travaillent ensemble. Cela se distingue du travail en partenariat où les partenaires travaillent ensemble pour résoudre le problème commun ou faire avancer l’objectif commun. Ces deux éléments sont essentiels à la réussite du partenariat.
Principe 4: Des personnes et des activités connectées et alignées
Dans toute entreprise, la spécialisation stimule la productivité tandis que la coordination multiplie l’impact. Dans les partenariats, il existe une tension entre spécialisation et coordination. Les partenaires veulent souvent se mettre au travail sans se soucier de la coordination. Mais les CSM doivent se coordonner entre plusieurs tâches, équipes et organisations pour maximiser l’impact et éliminer la duplication des efforts. D’un autre côté, une coordination excessive peut amener les partenaires à se sentir accablés par des rapports inutiles et coincés dans des réunions ennuyeuses et improductives qui profitent aux coordonnateurs sans faire avancer la mission.
Pour résoudre cette tension, l’organisation de base devrait aider les dirigeants à décider combien de partenaires veulent travailler ensemble et qui fera quelles tâches en échange de quels avantages. L’organisation de base devrait également fournir des communications claires et cohérentes aux publics internes et externes, permettant aux dirigeants de se concentrer sur la génération des idées originales. Ce faisant, l’organisation de base maintient la cohérence des communications et maintient les partenaires engagés de réunion en réunion, assurant ainsi une prise de décision et un suivi efficaces.
Beaucoup de gens, cependant, semblent penser que les normes typiques pour la prise de décision dans une collaboration multipartite sortent de la fenêtre, que toutes les décisions nécessitent l’unanimité. Pas si. Collaboration ne signifie pas nécessairement consensus. Les CSM efficaces ont des processus décisionnels très efficaces et un leadership fort. Bien que toutes les collaborations n’aient pas besoin d’un document élaboré, toutes ont besoin d’un ensemble de normes décisionnelles établies, qui aboutiront le plus souvent à la création d’un cadre décisionnel (par exemple des conseils d’administration, des dirigeants de collaboration et des groupes de travail). L’organisation de base devrait travailler avec les dirigeants du SMC pour établir la structure décisionnelle et veiller à ce qu’elle perdure pendant les transitions.
Principe 5: Impliquant la population cible
Il peut sembler évident qu’avant d’essayer d’aider quelqu’un, vous devriez lui parler. Étonnamment, peu de gens le font. Une grande partie de la philanthropie au cours des décennies a impliqué des gens riches assis autour et décidant de ce dont les personnes pauvres et vulnérables ont besoin. Même les partenariats qui visent à impliquer la population cible peuvent consacrer tellement d’efforts à se construire et à se maintenir qu’ils oublient d’écouter et d’impliquer activement les personnes qu’ils veulent aider à la conception, à la mise en œuvre, à l’itération et à l’évaluation de leurs solutions.
L’organisation backbone devrait aider un MSC à adopter une approche itérative et agile, impliquant les utilisateurs dès le début. Les partenariats qui adoptent une approche agile améliorent leurs chances de succès de trois manières. Tout d’abord, en tombant amoureux des problèmes auxquels la population cible est confrontée avant qu’elle ne tombe amoureuse de solutions spécifiques, ils évitent l’erreur classique de découpage et de collage qui afflige de nombreuses tentatives d’innovation sociale, peut-être la plus tristement célèbre dans l’exemple de PlayPump échoué. Deuxièmement, ils impliquent directement et continuellement la population cible — la meilleure source possible pour comprendre les problèmes auxquels elle est confrontée. Cela améliore la qualité de la solution et la probabilité que la population cible l’utilise. Troisièmement, parce que les collaborateurs se concentrent sur la mise en œuvre rapide de programmes fonctionnels plutôt que sur des programmes complets mais différés, ils accélèrent leur efficacité en matière d’impact.
Nous recommandons à l’organisation principale de prendre en charge le travail d’engagement de la population cible. Souvent, les grands gestionnaires et les grands faiseurs n’excellent pas dans l’interaction avec les populations cibles. Ils savent comment faire avancer les choses, mais leur fierté de propriété peut inhiber leur capacité à recueillir efficacement les commentaires des utilisateurs. L’organisation de base devrait utiliser et / ou former les partenaires à l’utilisation d’outils spécifiques tels que des groupes de discussion d’utilisateurs, des méthodes de co-création et de co-conception, une pensée de conception centrée sur l’humain, des enquêtes et d’autres outils.
Principe 6: Des mesures claires de la réussite Liées à l’apprentissage
Trop souvent, les partenariats recueillent des données sans comprendre clairement comment les partenaires devraient les interpréter de manière utile pour stimuler l’apprentissage et l’action. Et les métriques ont tendance à proliférer. Pourquoi mesurer une chose quand on en mesure une douzaine ? Mais quand on mesure tout, on ne mesure rien. L’organisation de base devrait aider les partenaires à élaborer un tableau de bord équilibré des indicateurs les moins nombreux et les plus critiques pour l’auto-évaluation et l’évaluation comparative, puis à les transformer en apprentissage actif et en action intelligente.
Les organisations de base devraient également aider les CSM à transmettre des données et des informations d’une manière qui résonne à l’intérieur et à l’extérieur du partenariat. Avant que les humains aient un langage écrit, nous racontions des histoires. Nos cerveaux se souviennent d’idées et de données complexes lorsqu’elles sont racontées dans un récit, et des histoires convaincantes peuvent entraîner des changements dans les croyances et les comportements. L’organisation de base devrait soutenir le partenariat pour créer une narration efficace (y compris les récits sur le retour sur investissement mentionnés ci-dessus) qui marie les données avec des anecdotes mémorables et des exemples frappants. Lorsque les partenaires racontent et racontent ces histoires aux autres, ils stimulent l’apprentissage, l’adaptation et l’élargissement du cercle de collaboration en inspirant les autres à s’y joindre.
Mais les critiques de progrès critiques et constructives sont souvent écartées, même si les véritables élites répètent et étudient systématiquement leurs performances. Tous les meilleurs athlètes, interprètes et équipes répètent encore et encore et étudient sans relâche chaque performance, lisent les critiques et regardent la cassette du match. Même parmi ces élites, la plupart se concentrent sur leurs défauts. Les meilleurs examinent leurs forces. L’organisation de base devrait organiser des séances d’introspection et de rétrospection sur les activités et les résultats du partenariat, en les explorant pour en tirer les enseignements et trouver des solutions reproductibles. Pour ce faire, l’organisation de base devrait utiliser une variété de pratiques allant de l’enquête d’appréciation aux prémortèmes en passant par les examens après action. Nous vous recommandons de vous concentrer davantage sur l’identification des forces de l’équipe et de chercher à corriger les faiblesses en faisant appel à de nouveaux partenaires ou individus plutôt que d’essayer de corriger les partenaires actuels.
L’effort en vaut la peine
La facilitation et la coordination au sein d’un partenariat sont remarquables lorsqu’elles échouent et passent inaperçues lorsqu’elles réussissent. Les partenaires ne voteront probablement jamais pour avoir une organisation de base et peuvent attribuer le succès de l’organisation de base à leur propre capacité à bien travailler ensemble. Ce n’est que lorsque cela ne fonctionne pas, lorsque la coordination tombe en panne et que les balles tombent, ou que les partenaires commencent à se battre les uns avec les autres, que les gens vont manquer l’organisation de base.