Rôle du Chef de projet / Par Timothy R. Barry / Temps de lecture minutes
Quelles qualités sont les plus importantes pour qu’un chef de projet soit efficace? Au cours des dernières années, les collaborateurs d’ESI International, leaders mondiaux de la formation en gestion de projet, se sont penchés sur ce qui fait d’un chef de projet efficace.
Avec l’occasion unique de demander à certains des chefs de projet les plus talentueux au monde sur leurs cours de leadership de projet, ESI a réussi à recueillir un décompte de leurs réponses. Vous trouverez ci-dessous les 10 premiers par ordre de classement selon la fréquence indiquée.
Inspire une vision commune
Un chef de projet efficace est souvent décrit comme ayant une vision de l’endroit où aller et la capacité de l’articuler. Les visionnaires prospèrent sur le changement et peuvent tracer de nouvelles limites. On a dit un jour qu’un leader est quelqu’un qui nous élève, nous donne une raison d’être et donne la vision et l’esprit pour changer. Des leaders visionnaires permettent aux gens de sentir qu’ils ont un réel intérêt dans le projet. Ils permettent aux gens de vivre la vision par eux-mêmes. Selon Bennis, ils offrent aux gens la possibilité de créer leur propre vision, d’explorer ce que la vision signifiera pour leur travail et leur vie, et d’envisager leur avenir dans le cadre de la vision de l’organisation. (Bennis, 1997)
Bon communicateur
La capacité de communiquer avec les gens à tous les niveaux est presque toujours désignée comme la deuxième compétence la plus importante par les gestionnaires de projet et les membres de l’équipe. La direction du projet exige une communication claire sur les objectifs, la responsabilité, la performance, les attentes et les commentaires.
Il y a beaucoup de valeur accordée à l’ouverture et à la franchise. Le chef de projet est également le lien de l’équipe avec l’organisation au sens large. Le leader doit avoir la capacité de négocier efficacement et d’utiliser la persuasion lorsque cela est nécessaire pour assurer le succès de l’équipe et du projet. Grâce à une communication efficace, les chefs de projet soutiennent les réalisations individuelles et d’équipe en créant des lignes directrices explicites pour obtenir des résultats et pour l’avancement professionnel des membres de l’équipe.
Intégrité
L’une des choses les plus importantes qu’un chef de projet doit retenir est que ses actions, et non ses paroles, définissent le modus operandi de l’équipe. Un bon leadership exige un engagement et une démonstration de pratiques éthiques. Créer des normes de comportement éthique pour soi-même et vivre selon ces normes, ainsi que récompenser ceux qui illustrent ces pratiques, sont des responsabilités des chefs de projet. Le leadership motivé par l’intérêt personnel ne sert pas le bien-être de l’équipe. Un leadership fondé sur l’intégrité ne représente rien de moins qu’un ensemble de valeurs que les autres partagent, un comportement conforme aux valeurs et un dévouement à l’honnêteté avec soi-même et les membres de l’équipe. En d’autres termes, le leader « tient la parole » et gagne ainsi la confiance.
Enthousiasme
Tout simplement, nous n’aimons pas les leaders négatifs – ils nous font tomber. Nous voulons des leaders avec enthousiasme, avec un rebond dans leur démarche, avec une attitude positive. Nous voulons croire que nous faisons partie d’un voyage vivifiant – nous voulons nous sentir vivants. Nous avons tendance à suivre les gens avec une attitude positive, pas ceux qui nous donnent 200 raisons pour lesquelles quelque chose ne peut pas être fait. Les dirigeants enthousiastes sont attachés à leurs objectifs et expriment cet engagement par l’optimisme. Le leadership émerge lorsque quelqu’un exprime un engagement si confiant envers un projet que d’autres veulent partager ses attentes optimistes. L’enthousiasme est contagieux et les dirigeants efficaces le savent.
Empathie
Quelle est la différence entre empathie et sympathie? Bien que les mots soient similaires, ils s’excluent en fait mutuellement. Selon Norman Paul, en sympathie, le sujet est principalement absorbé par ses propres sentiments lorsqu’ils sont projetés dans l’objet et se préoccupe peu de la réalité et de la validité de l’expérience spéciale de l’objet. L’empathie, d’autre part, suppose l’existence de l’objet en tant qu’individu séparé, ayant droit à ses propres sentiments, idées et histoire émotionnelle (Paul, 1970). Comme l’a si éloquemment dit un étudiant, c’est bien quand un chef de projet reconnaît que nous avons tous une vie en dehors du travail.
Compétence
Autrement dit, pour s’engager dans la cause d’autrui, nous devons croire que cette personne sait ce qu’elle fait. La compétence en leadership ne fait cependant pas nécessairement référence aux capacités techniques du chef de projet dans la technologie de base de l’entreprise. Comme la gestion de projet continue d’être reconnue comme un domaine en soi, les chefs de projet seront choisis en fonction de leur capacité à diriger avec succès les autres plutôt que de leur expertise technique, comme par le passé. Avoir un palmarès gagnant est le moyen le plus sûr d’être considéré comme compétent. L’expertise en compétences de leadership est une autre dimension de la compétence. La capacité de défier, d’inspirer, d’activer, de modéliser et d’encourager doit être démontrée si l’on veut que les dirigeants soient considérés comme capables et compétents.
Capacité à déléguer des tâches
La confiance est un élément essentiel dans la relation d’un chef de projet et de son équipe. Vous démontrez votre confiance dans les autres à travers vos actions – combien vous contrôlez et contrôlez leur travail, combien vous déléguez et combien vous permettez aux gens de participer. Les individus qui ne peuvent pas faire confiance aux autres échouent souvent en tant que leaders et restent à jamais un peu plus que des micro-gestionnaires, ou finissent par faire tout le travail eux-mêmes. Comme l’a dit un étudiant en gestion de projet, un bon leader est un peu paresseux. Une perspective intéressante!
Refroidir sous pression
Dans un monde parfait, les projets seraient livrés à temps, en deçà du budget et sans problèmes ni obstacles majeurs à surmonter. Mais nous ne vivons pas dans un monde parfait – les projets ont des problèmes. Un leader avec une attitude robuste prendra ces problèmes dans la foulée. Lorsque les dirigeants rencontrent un événement stressant, ils le considèrent intéressant, ils sentent qu’ils peuvent influencer le résultat et ils le voient comme une opportunité. Hors de l’incertitude et du chaos du changement, les leaders se lèvent et articulent une nouvelle image de l’avenir qui tire le projet ensemble. (Bennis 1997) Et rappelez-vous – ne les laissez jamais vous voir transpirer.
Compétences de consolidation d’équipe
Un team builder peut être défini comme une personne forte qui fournit la substance qui maintient l’équipe dans un but commun vers le bon objectif. Pour qu’une équipe puisse passer d’un groupe d’étrangers à une seule unité cohésive, le leader doit comprendre le processus et la dynamique nécessaires à cette transformation. Il ou elle doit également connaître le style de leadership approprié à utiliser à chaque étape du développement de l’équipe. Le leader doit également comprendre les différents styles de joueurs de l’équipe et comment capitaliser sur chacun au bon moment, pour le problème à résoudre.
Compétences en résolution de problèmes
Bien qu’un leader efficace partage les responsabilités de résolution de problèmes avec l’équipe, nous nous attendons à ce que nos chefs de projet possèdent eux-mêmes d’excellentes compétences en résolution de problèmes. Ils ont une réponse nouvelle et créative aux opportunités ici et maintenant, et ne se soucient pas beaucoup de la façon dont les autres les ont exécutées. (Kouzès 1987)
- Bennis, W., 1997. « Apprendre à diriger », Addison-Wesley, MA.
- Kouzes, J. M: « Le défi du leadership », Jossey-Bass Publishers, CA.
- Norman: Empathie parentale. Parentalité, Petite, Brune, NY.
Timothy R. Barry est formateur et consultant pour ESI International avec plus de 20 ans d’expérience dans la gestion de projets. Il a travaillé avec plus de 40 grandes organisations à travers le monde.
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