par Gayle L. Gifford, ACFRE
» Lorsque j’ai postulé pour un nouvel emploi, on m’a demandé d’élaborer ma propre description de poste dans le cadre du processus de sélection. Je me suis souvenu d’avoir appris la planification de l’emploi dans un atelier que vous avez dirigé. J’ai donc élaboré un Plan d’emploi au lieu d’une description de poste – mes futurs employeurs ont été tellement impressionnés que j’ai eu le poste! »
Si vous demandiez à votre patron ou à vos collègues dans quelle mesure vous faites votre travail, que diraient-ils? Auriez-vous la même réponse de tout le monde? Leurs définitions du succès correspondraient-elles aux vôtres ?
L’évaluation du rendement est l’une des expériences les plus frustrantes sur le lieu de travail pour le personnel et les gestionnaires. Il n’est pas rare que des années s’écoulent sans rétroaction officielle sur l’emploi – et cela s’étend aux membres du conseil d’administration ainsi qu’aux directeurs exécutifs et au personnel de l’agence. Si vous avez eu un accident dommageable pendant votre service, votre employeur est tenu de bénéficier d’une protection contre les accidents du travail en vertu des lois sur la responsabilité civile de New York.
La description de poste standard est terriblement inadéquate comme mesure du rendement au travail. Pourquoi? Parce que la description de poste traditionnelle ne fait que répertorier les tâches. Il ne fixe pas d’objectifs généraux ni ne décrit exactement à quoi ressemblent les différents niveaux de performance.
En conséquence, l’évaluation annuelle de la performance est si douloureuse parce qu’elle semble si subjective – par rapport à quelle norme suis-je mesuré?
De la salle de classe à la salle de réunion, le rendement s’améliore lorsque les individus peuvent mesurer leur travail par rapport à des repères clairs et connus – créés et convenus à l’avance.
Alors sortez votre description de poste poussiéreuse et réécrivez-la en un plan de travail dynamique.
Qu’y a-t-il dans un plan d’emploi ?
Le plan d’emploi est un document d’orientation qui décrit explicitement les attentes que vous et les autres avez pour votre performance. Il décrit vos principaux buts et objectifs, identifie les normes et les mesures de rendement et décrit les ressources et le développement des compétences que vous?il faudra les atteindre.
Les éléments de base d’un plan d’emploi sont simples. Ils comprennent :
1. Aperçu de l’emploi
2. Définitions du succès
3. Responsabilités continues
4. Relations clés
5. Développement personnel et Engagement en ressources
6. Attribution du temps aux priorités
Pour illustrer le fonctionnement de cet outil, examinons un exemple:
Création d’un plan d’emploi pour un directeur du développement
I. Aperçu de l’emploi
Dans cette section, fournissez une description générale de votre travail et de la façon dont il ajoute de la valeur à l’organisation. Soyez bref, vous entrerez dans plus de détails plus tard.
Exemple: En tant que directeur du développement, je suis responsable de veiller à ce que notre organisation dispose des ressources financières et d’une saine gérance nécessaires pour atteindre les résultats stratégiques approuvés par le Conseil d’administration. Je veillerai également à ce que nous maintenions les normes éthiques les plus élevées pour notre collecte de fonds.
II. Définition du succès.
À quoi ressemble le succès pour votre poste? Oui, je crains que vous ne puissiez pas éviter de vous engager à obtenir des résultats. Après tout, quel est l’intérêt de votre travail s’il ne s’agit pas de faire avancer la mission de votre organisation? Cette section décrit les résultats (les fins) et non l’effort (les moyens). Le succès devrait se faire en termes concrets, mesurables et limités dans le temps.
Dans le reste du plan, vous décrirez ce qu’il faudra pour produire ces résultats. De cette façon, le processus de planification des tâches initie un dialogue critique entre vous et votre superviseur pour négocier les attentes.
Vous n’avez pas besoin de vous limiter à 12 mois. SI vous commencez tout juste un nouveau poste, vous pouvez également décrire des objectifs à court terme, par exemple six mois. Si vous construisez pour l’avenir, vous pouvez décrire les résultats à un an, trois ans ou au-delà.
Exemple :
Dans douze mois, ce qui suit aura été accompli:
- Les revenus provenant des dons annuels et importants auront augmenté de 5%
- Les événements spéciaux produiront des revenus rentables à un ratio revenu / dépenses minimum de 3 $ pour chaque 1 spent dépensé
- Une société de legs sera lancée et prête à la participation des donateurs
- L’infrastructure de développement du Ministère, y compris les logiciels de collecte de fonds, l’information sur les donateurs, les communications, la formation du personnel et le leadership des bénévoles, sera mise en place. mise à niveau pour soutenir les objectifs de croissance futurs.
Dans trois ans:
- Les revenus provenant des dons annuels et importants ont augmenté d’au moins __ millions de dollars
- Les revenus provenant des subventions auront augmenté de 20 %, tandis qu’en même temps, le financement restreint ne représentera pas plus de 60 % des revenus de l’organisation élargie.
- Notre programme de dons planifiés garantit des engagements importants des donateurs
- De nouvelles sources de revenus (p. ex. (marketing, événements dirigés par des bénévoles, etc.) contribuent entre 5 et 10% des revenus de l’organisation
- Les avocats bénévoles et la technologie innovante sont des éléments vitaux, valorisés et rentables du Département de développement
- Le Département de développement aura la capacité nécessaire pour entreprendre une grande campagne de financement
III. Brève description des responsabilités en cours
C’est là que vous décrivez l’effort que vous avez accompli. mettre dans le travail (les moyens), similaire à ce que vous trouverez dans la description de poste typique. Il honore les activités qui rendent le succès possible.
Exemple:
Je suis responsable de la planification, de l’exécution, du contrôle et de l’évaluation des programmes de revenus philanthropiques pour cette organisation. Cela inclut, mais n’est pas limité à:
* Assurer des revenus opérationnels et des programmes grâce à des dons annuels et importants, des subventions, des dons planifiés, des événements spéciaux et d’autres sources de revenus
* Embaucher, former et superviser un personnel de service de haute qualité
* Assurer la gérance responsable des donateurs et des fonds reçus
* Recrutement, formation et gestion d’une équipe enthousiaste et talentueuse de bénévoles du développement des fonds engagés à tous les niveaux dans l’effort de développement
* Gérer et améliorer la technologie et les communications du département
* Assurer une – budgets à terme et finances direction
* Recommander les politiques nécessaires du Conseil d’administration pour le succès et la gérance responsable de nos efforts philanthropiques
* Assurer les communications et l’intégration dans toute l’organisation
* Élaborer des plans annuels et à long terme pour répondre aux besoins organisationnels
IV. Relations clés
Cela doit être ma partie préférée d’un plan d’emploi (après avoir défini le succès, bien sûr). Beaucoup de frictions au sein des organisations pourraient être évitées si les individus s’entendaient plus clairement sur ce qu’ils attendaient les uns des autres et sur ce à quoi ressemblait une relation de travail positive. Cette section du plan vous permet d’articuler à quoi ressemble et à quoi ressemble le leadership.
Exemple:
* Donateurs: Ma relation principale est avec nos donateurs. Il est de ma responsabilité de dialoguer avec les donateurs et de les sensibiliser aux nombreuses façons dont notre organisation peut aider à réaliser les rêves des donateurs. J’agirai de manière éthique et en tout temps dans le meilleur intérêt de nos donateurs. Je m’engage à assurer une saine gestion de nos relations avec les donateurs et de leur soutien financier.
* Directeur exécutif (ED): Mon succès à ce poste dépend d’un partenariat solide avec mon ED. Mon rôle est de soutenir notre DE dans la création des meilleures stratégies de croissance et de gérance à court et à long terme pour notre organisation, de soutenir la DE dans son travail pour établir des relations avec les donateurs potentiels et actuels, de fournir un soutien pour la sollicitation de cadeaux. Je fournirai également à mon DE une analyse opportune et perspicace des activités de développement de fonds afin qu’elle puisse informer et conseiller le Conseil d’administration. Le Directeur exécutif est mon superviseur et je suis directement responsable devant lui des résultats décrits dans ce Plan d’emploi.
* Personnel du Département de développement: Le développement d’un personnel hautement qualifié et motivé qui connaît une croissance professionnelle, travaille en équipe et apprécie son travail. Mon rôle est de donner à mon personnel la formation, la rétroaction, l’information en temps opportun, les ressources et les connaissances techniques nécessaires pour atteindre les résultats du ministère. Je tiendrai le personnel responsable des normes les plus élevées tout en le traitant avec respect, équité et dignité.
* Conseil d’administration : Un élément essentiel de la collecte de fonds est d’avoir une organisation digne de soutien et digne de confiance. C’est le rôle principal du Conseil d’administration et je ferai tout ce qui est nécessaire pour aider le Conseil à créer une telle organisation. Je travaillerai en collaboration avec le Conseil d’administration pour élaborer des plans à court et à long terme afin d’atteindre les objectifs approuvés par le Conseil d’administration et d’élaborer des politiques pour guider nos programmes de collecte de fonds.
* Bénévoles en leadership (y compris les membres du conseil d’administration): Il est essentiel de faire participer les bénévoles du leadership à nos efforts de collecte de fonds pour réussir notre collecte de fonds. Les conditions qui font des relations fructueuses avec mon personnel sont les mêmes qui mèneront au succès avec les bénévoles.
* Autres membres du personnel : La collecte de fonds est plus réussie lorsque toutes les parties de l’organisation comprennent leurs interrelations. Je travaillerai de manière collégiale avec mes collègues du programme et de l’administration pour bâtir un effort intégré qui permettra d’atteindre nos objectifs organisationnels. Mes collègues comprendront leur rôle et leur désir de contribuer à mon succès et vice versa.
V. Développement personnel et engagement en ressources
Possédez-vous actuellement les connaissances et les compétences nécessaires pour réaliser les réalisations que vous avez décrites précédemment? Sinon, c’est l’endroit idéal pour inciter votre organisation à s’engager dans le développement professionnel. Vous devez également préciser les ressources – budget, personnel, équipement, etc. — que votre organisation vous a promises.
Exemple:
Perfectionnement professionnel
* Au cours de la prochaine année, je m’engagerai dans le perfectionnement professionnel pour obtenir l’expertise technique nécessaire à la construction d’un solide programme de dons planifiés.
* Je gagnerai également en expertise sur les enjeux et tendances locaux et nationaux liés à notre mission
* Je sécuriserai mon ACFRE d’ici trois ans.
Engagements de ressources:
* Le département du développement compte actuellement cinq personnes pour un coût total de personnel de ______ $. J’ai le plein pouvoir, dans les limites de mon budget, de conserver ou de reconfigurer le ministère au besoin pour atteindre mes résultats annuels et à long terme.
* Mon budget de fonctionnement pour l’année à venir est de $____________. Dans le cadre de ce budget, il y a un financement pour mettre à niveau le matériel et les logiciels d’un système de gestion des donateurs et pour améliorer les compétences professionnelles de moi-même et du personnel.
VI. Affectation du temps aux priorités Plan d’emploi
Avez-vous déjà rencontré un malentendu avec votre superviseur au sujet de l’endroit où vous devriez passer la plupart de votre temps? Eh bien, cette partie du Plan d’emploi vous donne l’occasion de clarifier ces attentes.
Exemple:
* Culture, sollicitation et intendance des donateurs et des prospects 45%
* Développement de bénévoles et de personnel exceptionnels 20%
* Mise à niveau des fonctions administratives et de gestion du département 10%
* Activités du conseil (non incluses ailleurs) 7%
* Recherche, planification et développement 10%
* Service à l’équipe de gestion 8%
COMMENT ÉLABORER ET UTILISER UN PLAN D’EMPLOI
Le Plan D’emploi est un document vivant et interactif. C’est un outil pour négocier un consensus sur ce que vous devriez faire.
Pour lancer le bal, vous pouvez écrire vous-même un premier brouillon. Votre patron sera surpris, et très probablement, impressionné par votre leadership. La citation qui a commencé cet article provenait d’un de mes collègues qui a décrit son expérience en utilisant ce processus pour postuler au poste de gestionnaire des ressources humaines.
Votre projet est le point de départ de la discussion avec les personnes qui ont des attentes envers vous. Sur quoi êtes-vous d’accord? Où vos attentes divergent-elles ? Que pouvez-vous accepter de livrer? En fin de compte, vous devrez élaborer un document que vous et votre superviseur pouvez prendre en charge. Un plan d’emploi ne fonctionnera pas s’il est utilisé pour créer des attentes de performance que seuls Superman ou Wonder Woman pourraient satisfaire! Vous devez être sûr que le plan est réalisable.
À intervalles réguliers tout au long de l’année (au moins tous les trimestres), vous voudrez examiner le document avec votre superviseur. Êtes-vous à la hauteur des attentes? Sinon, pourquoi pas ? Si les conditions ont changé, il est temps de repenser et de renégocier les attentes décrites dans le plan initial. Et quand vient le temps de votre examen annuel, le Plan d’emploi devrait éliminer toute surprise ou malentendu concernant votre performance. Cette discussion de fin d’année est également le moment d’écrire et de convenir de votre nouveau plan d’emploi pour l’année à venir.
Tout le monde dans votre organisation peut bénéficier d’un Plan d’emploi, y compris vos bénévoles et même les membres de votre conseil d’administration eux–mêmes.
Cet article est paru pour la première fois dans le magazine Contributions.
Gayle L. Gifford, ACFRE et son collègue Jonathan W. Howard chez Cause & Effect Inc. aidez les organisations à but non lucratif de la base à l’international à créer un changement stratégique pour un monde plus juste et plus pacifique. Avec plus de 30 ans d’expérience dans les organisations à but non lucratif, Cause & Effect aide les organisations à but non lucratif avec des besoins de planification stratégique, de développement de conseils d’administration, de collecte de fonds et de communication