forgatókönyv-tervezés, forgatókönyv-elemzés, Portfólió-elemzés, Portfólió-modellezés, mi lenne, ha elemzés. Sok név, ami lényegében ugyanaz. A stratégiai portfóliókezelés kritikus aspektusa, amely segíti a szervezeteket a változó körülményekhez való hatékony alkalmazkodásban és alkalmazkodásban. A szervezeteknek kiemelkedniük kell a stratégiai gondolkodásban, ha optimalizálni akarják a teljesítményt. A forgatókönyv-tervezést gyakran félreértik, és ritkán hajtják végre jól.
ez az útmutató megpróbál segíteni abban, hogy leküzdje a többszörös forgatókönyv-fejlesztés kihívásait, és olyan környezetet teremtsen, ahol a stratégiai elemzés a lehető leghatékonyabb és leghatékonyabb. Megmagyarázza, hogy a forgatókönyv-elemzés integrált megközelítése miért a stratégiai portfóliókezelés kritikus kiterjesztése, amely ideális esetben a vállalaton belüli közös adatkészletre épül, ami az egyetlen módja a következetes teljesítésnek.
mi a stratégiai forgatókönyv tervezése?
a stratégiai forgatókönyv-tervezés vagy a mi lenne, ha elemzés összekapcsolt elemzések sorozata, amelynek célja, hogy segítse a szervezetet a szervezeti portfóliók kiigazítására vagy adaptálására rendelkezésre álló lehetőségek megértésében. A forgatókönyv-tervezés alkalmazható eszközökre, termékekre, képességekre, programokra, projektekre és bármely más portfólióra, amelyet a szervezetnek kezelnie kell.
a forgatókönyv-tervezési folyamat a meglévő adatok kihasználására támaszkodik a felülvizsgált Portfólió-keverékek opcióinak kidolgozásához, valamint e változások következményeinek az üzlet több területére történő kiterjesztéséhez. Ez az útmutató megvizsgálja a what-if elemzés minden típusát és a megfontolásokat, amelyeket meg kell tenni.
a stratégiai forgatókönyv-tervezés elengedhetetlen része a folyamatos tervezésnek, a befektetési portfóliók rendszeres (gyakran negyedéves) felülvizsgálati ciklusának, és ad hoc alapon is alkalmazható jelentős változás, fenyegetés vagy lehetőség esetén.
miért fontos a stratégiai forgatókönyv-tervezés / mi van, ha elemzés?
a szervezeteknek nem lehet csak egy stratégiai tervük. A mai világban a dolgok gyorsan mozognak a feltörekvő lehetőségekkel és fenyegetésekkel, az innovációt lehetővé tevő új technológiákkal, valamint a prioritások és követelmények megváltoztatásával. A folyamatosan változó világban a szervezeteknek szükségük van egy B-tervre és egy C-tervre, és potenciálisan még sok más változatra.
de az egyetlen dolog, ami rosszabb, mint a stratégiai terv megváltoztatása a változó körülményekre reagálva, az a rossz változtatások végrehajtása. Ezért elengedhetetlen a szervezeti adatok hatékony stratégiai elemzése, valamint a megfelelő ajánlások kidolgozása a következmények, függőségek és korlátozások betekintésével. A forgatókönyvépítés lehet a különbség az egész vállalkozás sikere és kudarca között.
a what-if forgatókönyv-elemzés kihívásai
a kihívásoknak két fő kategóriája van, amelyeket a szervezeteknek le kell küzdeniük ahhoz, hogy megvalósítsák azt a forgatókönyv-felépítést, amely lehetővé teszi számukra a sikert. Ezek a kategóriák:
- az adatok rendelkezésre állása, teljessége és pontossága, amelyek a what-if elemzést vezérlik
- az elemzések elvégzéséhez és az alternatív forgatókönyvek kidolgozásához használt what-if forgatókönyv-elemző eszközök
vizsgáljuk meg ezeket egymás után.
Data challenges
a forgatókönyv-tervezési folyamat a szervezeti adatok értékelésére és a stratégiai forgatókönyv-tervezési folyamat támogatására szolgáló több forgatókönyv kidolgozására támaszkodik. A vezetőknek képesnek kell lenniük az alternatív forgatókönyvek értékelésére, az egymásnak ellentmondó prioritások kiegyensúlyozására és az egyes választásokkal kapcsolatos kompromisszumok megértésére. És képesnek kell lenniük arra, hogy ezt bizalommal tegyék meg, hogy az általuk áttekintett forgatókönyvek pontosak és teljesek.
sok szervezetben a forgatókönyv-tervezés egyszerűen nem érhető el a szervezeti adatokkal kapcsolatos kihívások miatt, ami az elemzési folyamat üzemanyaga. Az adatokat gyakran különböző rendszerekben tárolják, amelyek nem integrálódnak egymással. Az adatformátumok gyakran nincsenek összhangban egymással, ami lehetetlenné teszi a forgatókönyvek felépítését a what-if összehasonlításokhoz. A vállalkozás számos területén hiányosságok vannak az adatok teljességében, és jelentős kérdések merülnek fel a létező adatok integritása körül. Ezen túlmenően, mivel a munka a trim-modális valóságon keresztül történik, a különböző munkamegközelítések gyakran különböző adathalmazokat hoznak létre, amelyeket nem lehet könnyen kombinálni és összehasonlítani.
mindenki ismeri a ‘szemét be, szemét ki’ kifejezést okkal. Ha a szervezeti adatok nem integráltak, következetesek és jó minőségűek, akkor a hatékony stratégiai forgatókönyv-tervezés egyszerűen nem lehetséges.
eszköz kihívások
kezdjük a nyilvánvaló. Az Excel nem stratégiai tervezési eszköz. Lehet, hogy a Microsoft Excel rendelkezik what-if elemzési funkcióval, de ez nem azt jelenti, hogy azt a szervezeti beruházások sorsának meghatározására kell használnia. Mégis pontosan ez az, amit sok szervezet csinál. A fent leírt adatproblémákat úgy egészítik ki, hogy ezeket az adatokat táblázatokba másolják és beillesztik, majd képletekkel manuálisan manipulálják, vagy letölthető forgatókönyv-tervezési sablont használnak.
de az eszközök körüli kihívások nem egyszerűen a kézi táblázatokra támaszkodnak. A forgatókönyv-tervezési projektek többdimenziósak – nem lehet egyszerűen egy forgatókönyv-elemzést elvégezni, és elvárni a helyes döntések meghozatalát. Ehelyett több forgatókönyvre van szükség, több perspektívát fejlesztve az egyes vizsgált forgatókönyvekhez. Csak így lehet teljes képet alkotni az egyes lehetséges cselekvési módok előnyeiről és korlátairól.
sok szervezet nem rendelkezik az eszközöket, hogy ezt. Olyan eszközzel rendelkeznek, amely támogatja az erőforrás-gazdálkodást, és lehetővé teszi az erőforrás-allokáció különböző jövőbeli forgatókönyveinek megfontolását. Vagy rendelkeznek pénzügyi elemző eszközökkel, amelyek lehetővé teszik a különböző finanszírozási modellek összehasonlítását. De nincs mindenük, amire szükségük van (a különféle elemzési típusokat később az útmutatóban vizsgáljuk meg). Továbbá az elemzési eszközök gyakran nincsenek integrálva egymással vagy a stratégiai portfóliókezelő platformmal, ami még nehezebbé teszi az átfogó elemzést.
a kihívások hatása
az adatok és az eszközök kihívásainak kombinációja teljesen képtelenné teszi a szervezeteket arra, hogy hatékony forgatókönyveket dolgozzanak ki, és bármilyen fokú bizalommal válasszanak közöttük. A személyzet végül későn marad, hogy megbízhatatlan számokat ropogtasson a nem megfelelő eszközökben, hogy megpróbálja kidolgozni azokat a lehetőségeket, amelyek mindig nem lesznek kielégítőek.
és még ha van is olyan forgatókönyv, amelyben a szervezet valamelyest biztos, az adott pont eléréséhez szükséges folyamat nem skálázható vagy megismételhető. A környezet, amelyben a szervezetek működnek, folyamatosan fejlődik, ami azt jelenti, hogy az átfogó forgatókönyv-elemzésnek legalább negyedévente meg kell történnie. És képesnek kell lennie arra, hogy gyorsan és egyszerűen elvégezzen egy ad hoc elemzést, amikor olyan jelentős esemény következik be, amely a portfólióbefektetések kiigazítását eredményezheti.
a what-if forgatókönyv-elemzés típusai
milyen elemzést kell figyelembe venni a szervezeteknek? És mely formák alkalmasak mely helyzetekre? Ebben a részben a stratégiai forgatókönyv-elemzést támogató elemzési technikák gyakoribb formáit fogjuk azonosítani és feltárni. De ne feledje, hogy a hatékony mi lenne, ha az elemzés és a modellezés több dimenziót igényel minden forgatókönyvnél. Az egyik elem javulása a másik romlását eredményezheti. Az egyik elemzés által vezérelt változás megsértheti a vállalkozás másik elemének korlátozását.
ezért alapvető fontosságú annak biztosítása, hogy a lehető legtöbb különböző releváns mi lenne, ha forgatókönyvet futtassák, és hogy ezen elemzések eredményeit teljes egészében figyelembe vegyék. Ez természetesen megköveteli a megfelelő eszközcsomagot, hogy támogassa ezt. Már megbeszéltük az ezzel kapcsolatos kihívásokat, majd később megvizsgáljuk a legmegfelelőbb megközelítést, de most összpontosítsunk az elemzés következő formáira.
- Portfólió priorizálás
- költség / érték optimalizálás és érzékenységi elemzés
- erőforrás kapacitás tervezés és kihasználtság
- rövid távú és többéves ütemterv optimalizálás
- rövid távú és többéves tőketervezés
- haszon elegendő / optimalizálás
- eseti forgatókönyv modellezés
portfólió priorizálás
mi ez?
a Portfólió rangsorolása az a folyamat, amely meghatározza, hogy mely eszközökbe fektessen be, milyen sorrendben. Meg kell fontolnia, hogy ezek a beruházások hogyan igazodnak a stratégiai prioritásokhoz annak biztosítása érdekében, hogy az erőforrások olyan munkaelemekre összpontosítsanak, amelyek a vállalkozás számára a legnagyobb hasznot hozzák. Míg a prioritások megváltoztatása potenciálisan zavaró lehet, mivel magában foglalhatja a már folyamatban lévő munkától való elmozdulást, létfontosságú annak biztosítása, hogy az elvégzett munka mindig optimálisan igazodjon a vállalkozás folyamatosan változó igényeihez.
hol alkalmazzák?
a Portfólió prioritásának figyelembe kell vennie az összes portfóliót, de különösen azokat, amelyek közvetlenül igazodnak a szervezet jelenlegi céljainak és célkitűzéseinek – a stratégiai portfóliónak, programoknak, projekteknek, termékeknek stb.
ki használja?
a Portfólió priorizálása elengedhetetlen minden Portfólió tulajdonos és vezető számára.
költség / érték optimalizálás és érzékenység elemzés
mi ez?
a költség / érték optimalizálás a befektetés megtérülésének (ROI) biztosításával foglalkozik minden szervezeti beruházás esetében a lehető legmagasabb. Ez elsősorban pénzügyi intézkedés (az egyéb előnyöket ebben a szakaszban később vesszük figyelembe), és segít biztosítani, hogy a befektetésre rendelkezésre álló pénzeszközök a pénzügyi teljesítményt optimalizáló módon oszlanak meg ezen befektetések között.
az érzékenységi elemzés fontos része ennek a folyamatnak. Figyelembe veszi, hogy a beruházás megtérülése milyen mértékben reagál a beruházás eltolódására.
- több értéket keresnek és / vagy hamarabb érik el az értéket, ha a beruházást növelik?
- ha igen, hol van a csökkenő hozamok pontja?
- jobb-e a nagyobb érték, mint ha ezeket az alapokat más befektetésre fordítják?
- mely befektetések csökkenthetők minimális vagy semmilyen hatással a hozamra?
hol alkalmazzák?
a költség-érték optimalizálás és az érzékenységi elemzés fontos szempont minden portfólió esetében, és minden Portfólió felülvizsgálatának sarokköve kell, hogy legyen, hogy mérlegelje az alapok allokációjának kiigazításainak lehetőségeit és hatásait.
ki használja?
bár ez egy pénzügyileg koncentrált elemzés, nem csak a pénzügyi funkció szempontjából fontos. A portfóliótulajdonosok számára is kritikus szempont annak biztosítása, hogy befektetéseik a legjobb megtérülést eredményezzék, és ugyanezen okból a juttatások tulajdonosai számára is.
erőforrás-kapacitás tervezés és felhasználás
mi ez?
az erőforrás-kapacitás tervezése és kihasználása elsősorban az emberekre összpontosít. Az erőforrás-gazdálkodás a stratégiai portfóliókezelés különálló és kritikus eleme, és saját útmutatóval rendelkezik. A forgatókönyv-elemzés területén azonban a megfontolás a meglévő erőforrások felhasználásának optimalizálása – A kiosztott idő százalékos aránya; különböző készségkészletek, tapasztalati szintek, munkaköri funkciók használata; stb.
ebben a konkrét forgatókönyvben a megfontolások magukban foglalják az erőforrások kiigazításának egyszerűségét is.
- hol vannak a közelgő szűk keresztmetszetek, és milyen könnyen enyhíthetők?
- hol van jelenleg többletkapacitás, ez fennmarad-e, és ha igen, hogyan lehet ezeket az egyéneket átképezni vagy áthelyezni?
- melyek a megfelelő stratégiák az erőforrások megváltoztatására-bérbeadás – képzés, kiszervezés vagy szerződéskötés?
hol alkalmazzák?
minden Portfólió erőforrásokat használ a befektetett munka végrehajtására, de ez különösen fontos szempont azoknál a portfólióknál, ahol az erőforrás – allokációk folyékonyabbak-programok, projektek stb. Ez egy olyan terület is, amelyet kritikusan fontos megérteni, amikor más elemzések eredményei azt mutatják, hogy érdemi kiigazításokra van szükség.
ki használja?
az erőforrás-kezelő szoftver a leghasznosabb az egyik legnagyobb érdekelt csoport számára. A portfóliótulajdonosok mellett az erőforrás-tulajdonosok is megkövetelik, hogy egyensúlyba hozzák saját munkájuk igényeit a beruházásokhoz való hozzárendeléssel. Ez kritikus fontosságú az egyes portfóliók egyes munkaterületeinek tulajdonosai számára, mivel befolyásolja, hogyan tudják megtervezni és szállítani a munkát (függetlenül a struktúrától és a munkamódszertől). És elengedhetetlen a HR, a vezetés, a fejlesztési és beszerzési funkciók számára, hogy megtervezhessék a szükséges erőforrás-változásokat. Végül, finanszírozást kell bevonni az erőforrás-kiigazítások pénzügyi következményeinek megértéséhez.
rövid távú és többéves ütemterv optimalizálás
mi ez?
a Roadmapping egy másik stratégiai követelmény, amely elengedhetetlen a szervezeti sikerhez, és amelynek saját útmutatója van. A forgatókönyv-elemzés összefüggésében ez az időfázisú elem, amely segít a szervezetnek megérteni, hogy a jelenlegi vállalati stratégia változásai hogyan befolyásolják a rövid – és hosszú távú terveket. Ennek a területnek az optimalizálásához figyelembe kell venni a beruházások közötti függőségeket, a jelenlegi beruházások hatókörének, ütemezésének vagy megközelítésének változásainak downstream hatását stb. A Roadmapping eszközök segítenek ennek megvalósításában.
az útitervek az elmúlt években fontos stratégiai menedzsment eszközzé váltak, és ezeket integrálni kell a szervezet teljes stratégiai portfóliókezelési megközelítésébe. Ennek eredményeként azoknak az elemzéseknek is szerepelniük kell, amelyeket a forgatókönyv-tervezés részeként hajtanak végre annak biztosítása érdekében, hogy a szervezet ne jelzálogozza jövőjét a mai teljesítmény javítása érdekében.
hol alkalmazzák?
ha egy szervezet rendelkezik ütemtervvel egy portfólióhoz vagy üzleti területhez (és ezeknek az ütemterveknek minden portfólióhoz, üzleti területhez, részleghez stb.), akkor optimalizálási elemzést kell végezni ezen az ütemterven.
ki használja?
a rövid távú és többéves ütemterv-optimalizálás elsősorban az ütemtervek tulajdonosainak szempontja, hogy megértsék és kiigazítsák a jövőbeli tervekre gyakorolt hatást.
rövid távú és többéves tőketervezés
mi ez?
a rövid távú és többéves tőketervezés az ütemterv optimalizálásának pénzügyi megfelelője, amelyet éppen megvizsgáltunk. Figyelembe veszi a ma végrehajtott kiigazítások rövid és hosszú távú pénzügyi következményeit. Ez magában foglalja az olyan alapvető kérdéseket, mint a jövőbeni beruházások megengedhetősége, de a tőke és a működési kiadások tervezett keveréke, a cash flow-ra gyakorolt hatások stb.
a szervezet pénzügyi kapacitásán és képességén alapuló sok befektetési tervezésnél ez egy olyan elemzés, amely elengedhetetlen a befejezéshez és a helyes működéshez. Az elemzés hibái vagy hiányosságai azt eredményezhetik, hogy a szervezet nem képes a jövőben teljesíteni, és veszélyeztethetik a szervezet létezését. Ezért fontos, hogy egy szervezet tőketervező szoftvere integrálható legyen a különböző adatkészletekkel, és elvégezze a what-if forgatókönyv-elemzést.
hol alkalmazzák?
az ütemtervhez hasonlóan ezt az elemzést minden olyan portfólió esetében el kell végezni, amely felülvizsgálat és kiigazítás tárgyát képezi.
ki használja?
az elemzés eredményeinek elsődleges fogyasztói a pénzügyi osztályok, de az eredmények értelmezése és az ezen értelmezés eredményeként tett ajánlások kritikusak minden portfólió minden érdekeltje számára.
előnyök megvalósítása / optimalizálása
mi ez?
ebben a szakaszban korábban a költség / érték optimalizálást vizsgáltuk, de az előnyök és az eredmények nem korlátozódnak kizárólag a pénzügyi intézkedésekre. A befektetések a piaci részesedés, az ügyfelek és a munkavállalók elégedettsége, a kockázatcsökkentés, a hírnév növelése stb. Mindezeket az előnyöket befolyásolja, ha a portfólión belül változások történnek, és mindegyiket a forgatókönyv-elemzés részeként kell figyelembe venni.
az elemzésnek nemcsak azt kell figyelembe vennie, hogy a változó környezet vagy a befektetési portfóliók javasolt kiigazításai befolyásolják-e az előnyöket, hanem azt is, hogy a változó vállalati prioritások miatt az egyes juttatási kategóriák többé-kevésbé relevánsak-e. Ezenkívül a szervezeteknek többet kell tenniük, mint biztosítaniuk a juttatási célok elérését, biztosítaniuk kell az előnyök optimalizálását – hogy a lehető legjobb megtérülést érjék el a végrehajtott beruházáshoz. A stratégiai portfóliókezelés szempontjából létfontosságú a What-if forgatókönyv-tervezés előnyeit megvalósító szoftver.
hol alkalmazzák?
minden Portfólió várhatóan előnyökkel jár a szervezet számára, ezért ezt az elemzést minden helyzetben alkalmazni kell. Gyakran előfordulhat, hogy a végrehajtás eltérései, amelyek a várható előnyöket jelzik, már nem érhetők el, Ad hoc elemzési ciklusok gyorsaságát jelentik, de ez az elemzés minden felülvizsgálat elengedhetetlen eleme.
ki használja?
ebben az elemzésben több érdekelt fél is részt vesz. A vezetők és a portfóliótulajdonosok az információkat a Portfólió-kiigazítások körüli döntéshozatal egyik fő elemeként használják fel; a munkatulajdonosok felhasználják az eredményeket, hogy megértsék, hogyan alakulnak eredményeik és várható eredményeik; és az ügyfelek képviselőinek meg kell érteniük, hogyan befolyásolják az üzleti eredményekkel kapcsolatos elszámoltathatóságukat.
Ad hoc modellezés
mi ez?
néha a jövőbeli forgatókönyveket egy adott befektetés, kezdeményezés vagy körülmény vezérli. Előfordulhat egy váratlan lehetőség egy piaci szegmensben, egy jelentős rendszerhiba, amely befolyásolja a műveletek egyik elemét stb. Ezek a forgatókönyvek választ igényelnek, de megfelelő választ igényelnek. Itt jön be az ad hoc modellezés.
ez egy konkrét kiigazítás megfontolása – egy kezdeményezés törlése, új beruházás hozzáadása, egy munka késleltetése vagy felgyorsítása stb. Az ilyen típusú elemzéseket továbbra is a forgatókönyv-elemzés többi elemével együtt kell elvégezni, de ezek az ad hoc elemzések a forgatókönyv-csoport számára konkrét kontextust biztosítanak az elemzési ciklushoz, amelynek részét képezik.
hol alkalmazzák?
ahogy a neve is sugallja, az ad hoc modellezést mindenhol alkalmazzák, ahol csak szükséges, egyszeri alapon.
ki használja?
a befektetési vagy üzleti területen közvetlenül érintett érdekelt felek lesznek az elsődleges felhasználók, de a hatástól és a lehetséges kiigazításoktól függően az ad hoc elemzésekben sokkal szélesebb körű szervezeti érdekelt felek lehetnek.
többdimenziós forgatókönyv-tervezés
több alkalommal megemlítettük azt a tényt, hogy a forgatókönyv-tervezés többdimenziós, és most ezt a szempontot szeretnénk részletesebben feltárni. Ha szükséges vagy kívánatos a vállalati portfólió kiigazítása, ezeket a változtatásokat a lehető legteljesebb megértéssel kell végrehajtani. Nem elég tudni, hogyan lehet javítani az előnyöket, vagy hogyan lehet javítani az erőforrás-felhasználást. A What-if forgatókönyveknek lehetővé kell tenniük a döntéshozók számára, hogy megfontolják és megválaszolják a következő kérdéseket:
- mi a költség más területeken (finanszírozás, hosszú távú tervek, erőforrás-kapacitás stb.) az optimális haszon választás?
- milyen kompromisszumos lehetőségek állnak rendelkezésre, amelyek az egyensúly minden területre hatással vannak?
- hol vannak azok a küszöbértékek, ahol a teljesítmény marginálissá válik / megszűnik javulni / életképtelen szintet ér el?
- mi a különbség most és a jövőben a legelőnyösebb lehetőségek között?
ilyen szintű betekintés nélkül lehetetlen döntéseket hozni azzal a bizalommal, hogy a lehető legjobb döntéseket hozzák. Ez azzal a kockázattal jár, hogy a következő felülvizsgálati ciklus során vissza kell fordítani a döntéseket, ami veszélyeztetheti az Általános teljesítőképességet.
természetesen az elemzés ezen szintjének eléréséhez megfelelő what-if forgatókönyv-tervezési eszközökre van szükség. Ezt a fenti kihívások részben érintettük, de most vizsgáljuk meg részletesebben.
fejlődő befektetési menedzsment
számos szervezet fejlesztette ki a stratégiai tervezés megközelítését az elmúlt években. Az éves tervezés helyet adott a negyedéves tervezésnek, amely viszont folyamatos, adaptív tervezéssé fejlődik. Ezért vált olyan fontossá a forgatókönyv-tervezés a mai bizonytalan világban. De a tervezési és felülvizsgálati ciklusok gyakoriságának egyszerű felgyorsítása nem elegendő.
ahhoz, hogy olyan környezetet hozzunk létre, ahol a hatékony what-if elemzéshez szükséges összes adat konzisztens módon hozható létre, karbantartható és kezelhető, a szervezeteknek saját forgatókönyvek létrehozásával meg kell változtatniuk a tervezésüket. Befektetéskezelési megközelítésüknek a projektek elsődleges munkaszállítási eszközként történő felhasználásától a program-és termékszintű befektetéskezelést magában foglaló megközelítésig kell fejlődnie. Ez lehetővé teszi a finanszírozási és irányítási döntések stratégiai szintre emelését, és biztosítja, hogy minden tervezés és megvalósítás felülről lefelé irányuljon, segítve a prioritások, a megvalósítás és az előnyök közötti összehangolás fenntartását.
ezenkívül a szervezeteknek a programokon és termékeken túl is fejlődniük kell, olyan új módszereket alkalmazva, mint a képességvezérelt tervezés és szállítás. Azáltal, hogy közvetlenül összekapcsolja a szervezet tevékenységét azzal, amire szüksége van, a teljes tervezési, irányítási és elemzési folyamat hatékonyabbá és eredményesebbé válik – és így nagyobb valószínűséggel lesz sikeres.
stratégiai mi lenne, ha forgatókönyv-tervező szoftver
már látta, hogy a képes forgatókönyv-tervező eszközök a stratégiai portfóliókezelés szerves részét képezik. A stratégiai gondolkodást a szervezet tetejétől lefelé kell irányítani, értelmes betekintést és gyakorlati döntéstámogatást nyújtva minden befektetési típuson, minden munkaszerkezeten és a hárommodális valóságon keresztül. A forgatókönyv-tervezés nem választható el más stratégiai követelményektől, és valójában támogatja azt a képességet, hogy sok ilyen követelményt teljesítsünk.
az elemzés és a betekintés ezen szintje azonban pontos, teljes és időszerű adatokra támaszkodik. Ez azt jelenti, hogy integrálni kell az adaptív projektmenedzsmenttel is – a portfóliókezelés végrehajtási szempontjaival. Hacsak nincs lehetőség a frontvonalból származó adatok rögzítésére és kezelésére, akkor nincs lehetőség értelmes what-if elemzésre. És ezeknek az adatoknak az összes frontvonalból kell származniuk-projektekből, programokból, termékekből, képességekből stb. Tartalmaznia kell a hárommodális realitások mindegyikét, és közös alapvonallal kell rendelkeznie az eszköztípusok és munkamódszerek közötti adatok összehasonlításához.
végül az elemzésnek ki kell terjednie az itt tárgyalt általános típusokra. Ha eszközei csak az erőforrás-gazdálkodásra vagy csak a pénzügyi elemzésre összpontosítanak, akkor hiányos információkkal hoz döntéseket, és legalább néhány ilyen döntés rossznak bizonyul. Az UMT360-nál büszkék vagyunk arra, hogy stratégiai portfóliókezelő szoftverünk magában foglalja a what-if forgatókönyv-tervezési funkciókat, amelyek képesek mindezt megvalósítani.
összefoglalva
a szervezetek csak akkor tudják optimalizálni a teljesítményt, ha képesek biztosítani, hogy minden befektetésük a lehető legjobb megtérülést érje el anélkül, hogy üzleti tevékenységük más területeit veszélyeztetnék – ma és a jövőben. Ez teszi a stratégiai forgatókönyv-tervezést, a mi lenne, ha elemzést vagy bármilyen nevet, amelyet használ, olyan fontos.
de ez csak az egyik követelmény a teljes stratégiai portfóliókezelési megközelítésben, hogy következetesen és felülről lefelé sikerüljön. A fenntartható teljesítmény megköveteli az összes követelmény iránti elkötelezettséget.