15 2018. október / 9: 00
a projektek száma és jelentősége folyamatosan növekszik. A projekteket innovatív termékek és szolgáltatások nyújtására, változások és átalakítások végrehajtására, valamint – általában – a szervezetekben való megvalósításra használják. Ez komoly hatással van a szervezeti struktúrára, folyamatokra és kultúrára. A legtöbb szervezet még mindig azon az elven alapul, hogy a munkát funkcionális tevékenységekre osztják fel, és így speciális funkcionális osztályokba szerveződnek. Ezenkívül a hatalom a szervezet tetejétől az aljáig oszlik el, ami hierarchikus piramist eredményez, amely az irányításon és az ellenőrzésen alapul. A szervezeteket és tevékenységeiket úgy irányítják, hogy a feladatokat a lehető leghatékonyabban végezzék el. A projekteket ilyen szervezeti felépítésben hajtják végre, azonban a projektmunka hatékonysága romlik. A projektek stresszt jelentenek a projektekben részt vevő emberek számára, a projekt által megzavart vonalfunkciókat, a vezetők figyelmét pedig a projekt által okozott diszharmónia vonja el.
minél több projektet hajt végre egy hagyományosan létrehozott szervezet, annál több stresszel kell megbirkóznia, és az optimalizálás első ötletei, például egy projektorientáltabb szervezet jönnek létre. Ez lehet a szervezet ideiglenes része, amely projektekkel foglalkozik, vagy az első mátrixszervezet, ahol a projekteket keresztfunkcionálisan hajtják végre, azt jelenti, hogy a funkcionális részlegek az adott részlegektől a projekthez rendelt erőforrásokkal rendelkeznek. A matrix projekt szervezéséről sokat kell beszélni, de lényegében nem igazán kiemelkedő a projektek végrehajtásában. A fő szempont a projektmenedzser és a funkcionális osztályok vezetői közötti egyenlőtlen elosztás vagy hatalmi harc. Vannak mechanizmusok a teljesítmény jobb kiegyensúlyozására (pl. átfogó irányítóbizottságok, RASIC-mátrix), de továbbra is diszfunkcionális, különösen akkor, ha a projektmunka aránya növekszik, amit számos szervezetben tapasztalunk. Az eredmény sok konfliktus és eredménytelenség, frusztráció és ingadozás stb.
Davies és Hobday szerint a Projektalapú szervezet (PBO) olyan, amelyben a projekt az elsődleges egység bizonyos feladatok elvégzéséhez. Különösen a szolgáltató cégek, például a mérnöki szolgáltatók, a filmstúdiók, a tanácsadó cégek, a jogi cégek, a marketing és a reklám, inkább a projektek köré szerveződnek. Az olyan támogatási funkciók, mint az értékesítés, a HR vagy az R&D, támogatják a projektet, de nem gyakorolnak hatalmat. Erőforrásokat és know-how-t telepítenek a projektek által kért és a több projektből álló irányítás vagy vezetés által elfogadott módon. A projekteknek megvan a pénzük / költségvetésük a szükséges erőforrások beszerzésére vagy toborzására, belső vagy külső erőforráskészletekből. A PBO folyamatai az ügyféltől az ügyfélig szerveződnek, a tevékenységek értékáramát, amelyet egy projektmenedzser szervez, agilis vagy hagyományos módszerekkel, eszközökkel és technikákkal. A PBO kultúrája egyértelműen projektbarát, ügyfélközpontú és a “helyes dolgok helyes megtétele” felé irányul, ami a hatékonyság és a hatékonyság kombinálását jelenti.
a PBO több cégből is állhat, például egy projektkonzorciumból vagy hálózati szervezetből, így ideiglenesen szervezett, rugalmas és a projekt sajátos körülményeihez, kontextusához és partnereihez igazítható. A projektek és menedzsereik felhatalmazást kapnak, olyanok, mint a vállalkozók, felelősek a lehető legnagyobb lehetőségek eléréséért, miközben minimalizálják a kockázatokat. A PBO projektmenedzserei nem csupán a PM folyamatok, módszerek és eszközök technikai kompetenciáit igénylik. Kompetensnek kell lenniük a vezetés területén, az üzleti ügyekben és a stratégiai iránymeghatározásban, felelősek az ügyfélkapcsolatokért, a projekt fenntartható eredményeiért és az összes érintett Partner közötti együttműködésért. Ezenkívül a változás és az átalakulás irányításának szempontja egyre nagyobb szerepet játszik a projektekben a PBO-ban. Lényegében a projektek tervezése és ellenőrzése nem a PM, hanem a projekt vezetői szempontjai. A megfelelő személy kiválasztása egy ilyen pozíció betöltésére sikerkritikus.
minél több változást látunk a termékekről a szolgáltatásokra, a tömegtermelésről az individualizálásra, a projekteket végrehajtó egyes szervezetekről a partnerek Társ-kreatív hálózatára, annál jobban látjuk a PBO-t mint példaképet. A PBO-k tehát olyan irányzat, amely megváltoztatja a szervezés módját, és számos szervezet átalakulása bizonyítja, hogy ez a folyamat már zajlik. Ezt gazdasági szempontból kell látnunk, meg kell határoznunk a változás mozgatórugóit és azt, hogy milyen hatással lehet ez a hagyományos szervezetekre. Ez együtt jár a fiatal generáció vágyával, hogy más szervezetben dolgozzon. Mindkét trend együtt jár, és izgalmas lesz a következő néhány évben …