az Action Learning filozófiája
az Action learning egy olyan oktatási folyamat, amelynek során a résztvevők saját cselekedeteiket és tapasztalataikat tanulmányozzák a teljesítmény javítása érdekében. Ez másokkal együtt történik, kis csoportokban, úgynevezett cselekvési tanulási készletekben. Javasolt, hogy különösen alkalmas legyen a felnőttek számára, mivel lehetővé teszi, hogy minden ember átgondolja és áttekintse az általa tett lépéseket és a felmerülő tanulási pontokat. Ennek kell irányítania a jövőbeli intézkedéseket és javítania kell a teljesítményt.
szokatlan módszer
a módszer ellentétben áll a hagyományos oktatási módszerekkel, amelyek a tudás és készségek bemutatására összpontosítanak. Az Action Learning a megtett intézkedések kutatására összpontosít, és ennek eredményeként olyan tudás alakul ki, amelynek a készségek és a teljesítmény javításához kell vezetnie. Az Action Learning a tanárról a tanulóra helyezi a hangsúlyt.
Reginald Revans által kidolgozott elmélet
Reginald Revans professzor, az akciótanulás kezdeményezője 95 éves korában halt meg 2003 januárjában. Ő találta ki és fejlesztette ki ezt a módszert az Egyesült Királyságban az 1940-es években, a Coal Board-ban, majd később kórházakban dolgozott, ahol arra a következtetésre jutott, hogy a hagyományos oktatási módszerek nagyrészt hatástalanok.
a kiindulási pont a releváns tudás tudatosítása. Az embereknek tisztában kell lenniük a releváns ismeretek hiányával, és fel kell készülniük arra, hogy tudatlanságuk területét megfelelő kérdésekkel és hasonló helyzetben lévő emberek segítségével fedezzék fel – a hatékony tanulás érdekében.
the formula of Action Learning – asking questions to create insight
Revans világossá tette könyvének nyitó fejezetében (Revans, 1980), amely leírja a képletet: L = P + Q. L tanulás, P programozott (hagyományos) tudás, Q pedig megkérdőjelezi a betekintést. A Q négy “fő” kérdést használ • * hol? * Ki? * Mikor? * Mi? és 3 “kisebb” kérdés: * Miért? * Hány * mennyi?
világszerte elismert elmélet
bár a Q A módszer sarokköve, a lazább megfogalmazás lehetővé tette az Action Learning széles körű elfogadását a világ számos országában. Revans könyvében vannak példák az USA-ból, Kanadából, Latin-Amerikából, a Közel-Keletről, Afrikából és az ázsiai-csendes-óceáni térségből.
az Action Learning hasznosnak bizonyult a vezetés fejlesztésében
a Revans hozzájárulása ma is látható a vezetés fejlesztésében, mint például a Dr. Richard Hale form Value Projects Ltd. és Dr. Charles Margerison, nagy szervezetekkel együttműködve. Új megközelítést dolgoztak ki a vezetők oktatására, amelyet az Egyesült Királyságban a munkaalapú tanulás iránt érdeklődő vezető egyetemek ismernek el.
fontos megkülönböztetések
Revans különbséget tett a rejtvények és a problémák között, megjegyezve, hogy az action learning a valós problémák megoldására adott lehetőséget, például a termelékenység vagy az erkölcsi javításra, mint a rejtvényekre, például a mérleg elkészítésére. Azt is megjegyezte, hogy a Cambridge-i Egyetem Nobel-díjas tudósaival végzett munkája során különbséget tett az okosság (azaz a tudás) és a bölcsesség között, ami az éleslátó kérdések formájában mutatkozott meg. Megmutatta, hogy sok erőteljes tanulás abból származik, hogy az emberek ‘együtt és másoktól’ tanulnak, ezért sok action learning program az ‘action learning set’ – et helyezi a folyamat középpontjába.
további kulcsfontosságú írók a témában
az Egyesült Királyságban Mike Pedler és Alan Mumford, az Egyesült Államokban pedig Michael Marquardt és Joe Raelin. Revans jelentős kitüntetéseket ért el Belgiumban, ahol összekapcsolta a felsőoktatást az iparral, amely jelentős eredményeket ért el, amelyek hatással voltak a nemzeti gazdasági fellendülésre. Revans akciótanulás elméletét Stuart Crainer az azonos című könyvében valaha hozott 75 legnagyobb vezetői döntés egyikeként Idézte.
Action Learning is informal learning
Jay Cross, az “informális tanulás” szerzője a következő lényeges pontokat hozza fel a formális és az informális tanulással kapcsolatban: “azok a munkavállalók, akik többet tudnak, jobban teljesítenek. A jó kapcsolatokkal rendelkező emberek nagyobb mértékben járulnak hozzá. Azok a munkások, akik a legnagyobb értéket teremtik, azok, akik ismerik a megfelelő embereket, a megfelelő dolgokat és a megfelelő dolgokat.”
a formális tanulás egyenlő azzal, hogy mindenkit buszra ültetünk
nagyszerű megoldás, feltéve, hogy a cél az, hogy mindenkit pontosan ugyanarra a helyre juttassunk ugyanolyan ütemben és ugyanabban az időben. Azonban a formális tanulás-osztályok, workshopok és online események – csak 10-20% – a forrása annak, amit a munkahelyen tanulunk, és ennek csak nagyon korlátozott részét emlékszünk és alkalmazzuk a tényleges munkánkban. A kutatások azt mutatják, hogy az összes fejlesztésnek csak 1% – A származik közvetlenül a formális tanulásból.
az informális tanulás olyan, mint a biciklizés
az útvonalat, a sebességet és az irányt az egyes személyek igényeihez igazítják – és akkor van idő arra is, hogy szünetet tartson, elmélkedjen, vagy szükség esetén kezet nyújtson más tanulóknak.
tanulás – a munkahelyen
a munkahelyen többet tanulunk a pihenőben, mint az osztályteremben. Felfedezzük, hogyan végezzük munkánkat az informális tanulás révén-mások megfigyelése, a következő fülkében lévő személy megkérdezése, a help desk felhívása, próba és hiba, és egyszerűen a mostban lévő emberekkel való munka. Az informális tanulás azért hatékony, mert személyes. Az egyén hívja a lövéseket. A tanuló felelős. Valódi. Ez nagyon különbözik a formális tanulástól,amelyet valaki más kényszerít. Az embereket az informális tanulás vonzza; a formális tanulás rájuk irányul.
Action Learning – jól bevált módszer az informális tanulás optimalizálására
a fentiek alapján az Action Learning tudatosan erősíti az informális tanulást, közös és jól strukturált formátumba helyezi, és lehetővé teszi az egyén számára, hogy a folyamatot a számára optimális irányba és ütemben növekedjen. Amikor a cél az, hogy az egyéneket közös keretben fejlesszék egyéni karrierjükhöz, az akció-tanulás optimális folyamat és támogató struktúra.
ki használja az Action-learning programot, és miért
a Chester Egyetem hosszú és szilárd hagyománya van az Action Learning programoknak, együttműködve az Action Learning facilitátorokkal, mint például a VPL, Charles Magerision és jelenleg a vállalat Dániában nő. A következő vállalatok példák, hogyan Action Learning hasznosnak bizonyult a fejlődő erős szervezetek.
Zürich
biztosítási alapú pénzügyi szolgáltató, amelynek székhelye Zürichben, Svájcban található. A fő tevékenység az általános biztosítás és az életbiztosítás. 1872-ben alapították leányvállalatok és irodák globális hálózatával Észak-Amerikában, Európában, az ázsiai-csendes-óceáni térségben, Latin-Amerikában és más piacokon. 60.000 alkalmazott szolgálja ki az ügyfeleket több mint 170 országban. A Zürichi Senior Leaders Talent Pool 2008 márciusában elindította a munkaalapú cselekvési tanulás folyamatát, amely minden divízióra kiterjed, és a tehetséggondozási folyamathoz kapcsolódik.
Lloyds
a program, a Masters in Leadership and Management, egy munka alapú cselekvési tanulási program. A Lloyds TSB Asset Finance Division, a Lloyds TSB részlege a fejlesztési programot számos cél elérésére tervezte: hozzon létre egy vezetői Tehetségkészletet; töltse ki a menedzsment fejlesztési vákuumot; ösztönözze a hálózatépítést; áthidalja a tanulás és a munka közötti szakadékot; egyensúlyozza az üzleti igényeket a személyes igényekkel; és ismerje el a személyes eredményeket külső akkreditációval.
HBOS
a HBOS egy nagy brit vállalat. A csoport kiskereskedelmi, üzleti és vállalati banki, valamint biztosítási és befektetési szolgáltatásokat nyújt többmárkás stratégiáján keresztül az Egyesült Királyságban és nemzetközi szinten. 72 körül.000 embert foglalkoztatnak az egész csoportban. University of Chester Akkreditált mesterek vezetés és menedzsment.
további példák Boshyk, Yury-tól (szerkesztő): Business Driven Action Learning: Global Best Practices
• DaimlerChrysler: Global Leadership development_
• Dow Chemical: Change management and talent development_
• Dupont: Change management and implementation_
• General Electric: Leadership development_
• Heineken: Leadership development and business problem solving_
• Guiness sörfőzde/UDV: Leadership development_
• Hofmann
• La Roche: vezetői fejlesztés a nagy egyesüléssel kapcsolatban_
• IBM: eszköz a válságkezeléshez_
• Johnson & Johnson: vezetői fejlesztési és stratégiai munka
• Motorola: üzleti fejlesztési és képzési projektek_ – Philips: “a képzéstől az átalakulásig”_
• Egyesült Államok hadserege: AAR – akció utáni Áttekintések_
• Cigna Healthcare, Management Development
További információ Action Learning
tartalommal kapcsolatosan