a köz -, magán-és civil szektorból érkező emberek hatékony együttműködése egy alapvető kérdésre vezethető vissza: hogyan lehet rávenni az embereket, hogy veled dolgozzanak, akik nem neked dolgoznak? Mi emberek excel abban, hogy az emberek, hogy velünk dolgozni, akik dolgoznak nekünk. A hierarchia, a parancs-és-ellenőrzés, a szerződéses kapcsolatok és a menedzsmentelmélet kötetei elmondják nekünk, hogyan lehet ezeket a kapcsolatokat működtetni.
a Multi-stakeholder együttműködések (MSC-k) azonban számos különböző kihívással néznek szembe, mivel az érintettek nem egymásnak dolgoznak, és nem kötelesek együttműködni. Felajánlják az idejüket, tehetségüket és kincsüket. Az altruizmus összehozhatja őket, de ritkán tartja össze őket.
a legtöbb MSC kiváló a látásban, és sikertelen a végrehajtásban. Szenvednek, amikor az eredeti altruista látás találkozik a napi őrlés kemény valóságával. Szakadék tátong a kollektív stratégia kialakítása és a kollektív stratégia végrehajtása között. Ennek a hiánynak a kezelése érdekében más kutatók már megfogalmazták, hogy szükség van egy “gerinc” szervezetre, amely a kollektív stratégia központját tartja. Míg ez a kutatás arra összpontosított, hogy az MSC-knek miért van szükségük gerincszervezetekre, kutatásunk arra összpontosít, hogy miként lehet sikeres gerincszervezetet működtetni.
ebben a cikkben hat kulcsfontosságú alapelvet mutatunk be a gerincszervezetek számára, amelyeket követni kell az összehangolás fenntartása, a hatás ösztönzése és a folyamatos tanulás megteremtése érdekében az együttműködés egész életében. Az egyes elveken belül egy konkrét gyakorlatot írunk le. A 27 ajánlott gyakorlatunk teljes felsorolása elérhető a gyakorlóknak szóló kézikönyvünkben, ” Gerincszervezetek: terepi útmutató.”
tekintsünk egy történetet két partnerségről. Mindketten egy nagy probléma megoldására törekedtek. Mindkettő egyesíti a kis és nagy vállalatokat, a nemzeti és helyi önkormányzatokat, valamint a civil társadalom vezetőit. Mindkettő világosan megírt stratégiákkal, jól szervezett irányítási dokumentumokkal és részletes mutatókkal rendelkezik. Az egyik az alapítás után egy éven belül megingott. A másik évtizedek óta átalakító beszélgetést folytat. Miért a különbség? A jól működő partnerség a következő hat alapelv köré építve megszüntette a vízió és a végrehajtás közötti szakadékot.
1.alapelv: a cél egyértelműsége
sok MSC nagy erőfeszítéseket tesz annak érdekében, hogy az első indításkor azonosítsa és megalapozza a partnereket egy közös cél érdekében. Idővel az együttműködés átfogó jövőképe és célja megváltozhat és meg is fog változni. Az MSC-knek szükségük van valakire, aki állandó dobolást tart fenn, biztosítva, hogy minden partner világos és következetes kapcsolatot tartson fenn a partnerség átfogó céljával.
az agy és a szervezet idegrendszere közötti kapcsolathoz hasonlóan a partnerség vezetőinek (az agynak) munkájuk részeként meg kell alkotniuk és folyamatosan meg kell fogalmazniuk a közös célt. A gerincszervezetnek (az idegrendszernek) biztosítania kell azt a ragasztót, amely erős kapcsolatot tart fenn, az agy által generált jeleket továbbítva az egyes partnereknek.
a partnerek közötti hatékony kommunikáció megkönnyítése az egyik módja annak, hogy ez a kapcsolat erős maradjon. A nagyszerű partnerségi kommunikációnak szabadnak, tápláltnak és inspiráltnak kell hagynia a partnereket, alapot adva nekik a tanuláshoz és a cselekvéshez. Oka van annak, hogy az olyan kiadványok, mint a Theskimm és a BuzzFeed, több részvényt kapnak, mint egy családi üdülési e-hírlevél. Humort, éles írást és éles formátumokat használnak, amelyek arra ösztönzik az embereket, hogy könnyen és széles körben megosszák tartalmukat. A gerinchálózatnak hasonlóan kell eljárnia a belső és külső kommunikáció terén is.
2. alapelv: Hosszú távú lendület és növekedés
az American Society of Association Executive Center for Association Leadership éves felmérést végez a szervezetekhez csatlakozó emberek körében, hogy megtalálja a választ egy alapvető kérdésre: Miért csatlakoznak az emberek? Évről évre a válasz marad: részese lenni valami nagyobbnak, mint maguk. Az MSC-k pontosan ezt kínálják az egyes résztvevőknek, de az érdeklődésük és részvételük megtartása érdekében a partnerségeknek folyamatosan pénzt és embereket kell vonzaniuk a cselekvés és a hatás fenntartása érdekében.
az emberi fenntarthatóság és a pénzügyi fenntarthatóság elválaszthatatlanul összekapcsolódik. Azok az MSC-k, amelyek nem biztosítanak megfelelő egyéni és kollektív növekedést és fejlődést—folyamatos lehetőségeket a kísérletezésre, tanulásra, növekedésre és innovációra—kifogynak a gőzből. Azok az MSC-k, amelyek nem tudják bizonyítani a befektetések személyes és kollektív megtérülését—a befektetések megtérülését (ROI) az emberek idejére és pénzére—kifogynak a pénzből. A gerinchálózatnak biztosítania kell az MSC sikerét azáltal, hogy növeli és bővíti befolyását, és folyamatosan vonzza az embereket és a pénzt, amelyek erősítik annak hatását.
ehhez azt javasoljuk, hogy hozzon létre egy ROI narratívát: egy tömör történetet, amely elmagyarázza, hogy a partnerség hogyan teremt értéket az egyes partnerek számára, és hogyan mérhetően javítja azoknak az embereknek az állapotát, akiknek segíteni kíván. A gerinchálózat feladata a tények és számok összegyűjtése és matricákká alakítása, amelyeket a partnerek prezentációkban, digitális médiában és adománygyűjtő találkozókon használhatnak. A ROI narratíva egy kompakt időkapszulát nyújt a partnerség értékéről, tényekkel és számokkal, amelyek egy könnyen megismételhető történetben vannak elhelyezve, amely vírussá válhat.
3. alapelv: erős partneri identitás
mi az első néhány dolog, amit egy új ország alapítói létrehoznak? Gyakran, mielőtt befejezik az alkotmányt, vagy megnevezik a vezetőket a fontos posztokra, kiválasztanak egy nevet és megtervezik a zászlót. A közös név, szimbólumok és nyelv köti össze az embereket. Ugyanez igaz a partnerségekre is. Adjon nevet az MSC-nek, tervezzen logót, dolgozzon ki egyedi kultúrát és identitást. A gerinchálózatnak az MSC identitásának őrzőjének és intézőjének kell lennie.
az MSC identitásának megállapítása, bár szükséges, nem elegendő. A partnerségek különösen bonyolultak lehetnek, mert arra kérnek minket, hogy kettős lojalitást hozzunk létre és tartsunk fenn, hűek maradjunk otthoni szervezetünkhöz, és további hűséggel rendelkezzünk az MSC-vel szemben. Ez nem csak bonyolult; szinte elkerülhetetlenül konfliktushoz vezet, amikor az otthoni szervezet igényei szembekerülnek az MSC igényeivel. A nagy MSC-k kihasználják ezt az energiát, növekszik belőle, nem pedig gyengíti.
de hogyan hoznak létre az MSC-k megosztott identitást? Nagyszerű csapatok készülnek, nem születnek. Munkát igényel, különösen egy olyan partnerségben, ahol a különböző partnerszervezetek egyes résztvevői bizonyos gyakorisággal jönnek-mennek. A gerinchálózatnak arra kell irányítania a partnereket, hogy megtanulják, hogyan tegyék kérdéseiket az asztalra, és használják az Egyenes beszédet (az udvariasan, de közvetlenül beszélni), hogy megvitassák őket. A gerinchálózatnak lehetővé kell tennie a partnerek számára, hogy aktívan dolgozzanak a partnerségen, javítva a partnerek együttműködését. Ez különbözik a partnerségben való munkától, ahol a partnerek együtt dolgoznak a közös probléma megoldása vagy a közös cél előmozdítása érdekében. Mindkettő elengedhetetlen része a partnerség sikerének.
4.alapelv: összekapcsolt és összehangolt emberek és tevékenységek
minden törekvésben a specializáció növeli a termelékenységet, míg a koordináció megsokszorozza a hatást. A partnerségekben feszültség van a specializáció és a koordináció között. A partnerek gyakran csak a koordináció zavarása nélkül akarnak dolgozni. Az MSC-knek azonban több feladatot, csapatot és szervezetet kell koordinálniuk a hatás maximalizálása és az erőfeszítések megkettőzésének kiküszöbölése érdekében. Másrészt a túlzott koordináció azt eredményezheti, hogy a partnerek úgy érzik, hogy a felesleges jelentések terhelik őket, és elakadnak az unalmas és nem produktív találkozókon, amelyek a koordinátorok javát szolgálják anélkül, hogy előmozdítanák a küldetést.
ennek a feszültségnek a megoldása érdekében a gerinchálózatnak segítenie kell a vezetést annak eldöntésében, hogy a partnerek mennyit akarnak együtt dolgozni, és ki milyen feladatokat végez, mely előnyökért cserébe. A gerinchálózatnak világos és következetes kommunikációt kell biztosítania a belső és külső közönség számára, lehetővé téve a vezetés számára, hogy az eredeti ötletek létrehozására összpontosítson. Ennek során a gerinchálózat fenntartja a kommunikáció következetességét, és megtartja a partnereket a találkozóktól a találkozókig, biztosítva a hatékony döntéshozatalt és a nyomon követést.
sokan azonban úgy gondolják, hogy a több érdekelt fél együttműködésében a döntéshozatal tipikus normái kikerülnek az ablakon, hogy minden döntés egyhangúságot igényel. Nem így van. Az együttműködés nem feltétlenül jelent konszenzust. A hatékony MSC-k nagyon hatékony döntéshozatali folyamatokkal és erős vezetéssel rendelkeznek. Bár nem minden együttműködésnek van szüksége kidolgozott dokumentumra, mindenkinek szüksége van valamilyen meghatározott döntéshozatali normára, amely leggyakrabban döntéshozatali káderek létrehozását eredményezi (például irányító testületek, együttműködési vezetők és munkacsoportok). A gerinchálózatnak együtt kell működnie az MSC vezetőségével a döntéshozatali struktúra kialakításában és annak biztosításában, hogy az átmeneteken keresztül éljen.
5. alapelv: A célpopuláció bevonása
nyilvánvalónak tűnhet, hogy mielőtt megpróbálna segíteni valakinek, beszéljen vele. Meglepő módon kevesen teszik. Az évtizedek során a filantrópia nagy része magában foglalta a gazdag emberek ülését és eldöntését, hogy mire van szükségük a szegény és kiszolgáltatott embereknek. Még azok a partnerségek is, amelyek a célcsoport bevonását tűzték ki célul, annyi erőfeszítést fordíthatnak önmaguk építésére és fenntartására, hogy elfelejtik meghallgatni és aktívan bevonni azokat az embereket, akiknek segíteni akarnak megoldásaik tervezésében, megvalósításában, iterációjában és értékelésében.
a gerinchálózatnak segítenie kell az MSC-t egy iteratív és agilis megközelítés elfogadásában, a felhasználók bevonásával a kezdetektől. Az agilis megközelítést alkalmazó partnerségek három módon javítják a siker valószínűségét. Első, azáltal, hogy beleszeret a célpopuláció előtt álló problémákba, mielőtt beleszeretnének a konkrét megoldásokba, elkerülik a klasszikus cut-and-paste hibát, amely sok társadalmi innovációs kísérletet sújt, talán a leghírhedtebb a sikertelen PlayPump példában. Másodszor, közvetlenül és folyamatosan bevonják a célcsoportot—ez a lehető legjobb forrás az előttük álló problémák megértéséhez. Ez javítja a megoldás minőségét és annak valószínűségét, hogy a célpopuláció használni fogja. Harmadszor, mivel az együttműködők az átfogó, de késleltetett programok helyett a funkcionális programok gyors megvalósítására összpontosítanak, felgyorsítják hatékonyságukat a hatás elérésében.
javasoljuk, hogy a gerinchálózat vállalja a célpopuláció bevonásának munkáját. Gyakran a nagy vezetők és a cselekvők nem kiemelkednek a célcsoportokkal való interakcióban. Tudják, hogyan kell elvégezni a dolgokat, de a tulajdonjog iránti büszkeségük gátolhatja a felhasználói adatok hatékony összegyűjtésének képességét. A gerinchálózatnak olyan speciális eszközök használatára és/vagy képzésére kell használnia a partnereket, mint a felhasználói fókuszcsoportok, a co-creation és a co-design módszerek, az emberközpontú tervezési gondolkodás, a felmérések és más eszközök.
6. alapelv: A tanuláshoz kapcsolódó siker egyértelmű mércéi
a partnerségek túl gyakran gyűjtenek adatokat anélkül, hogy tisztában lennének azzal, hogy a partnerek hogyan értelmezzék azokat hasznos módon, amelyek ösztönzik a tanulást és a cselekvést. A mutatók pedig általában szaporodnak. Miért mérne egy dolgot, ha egy tucatot is megmérhet? De amikor mindent megmérsz, semmit sem mérsz. A gerinchálózatnak segítenie kell a partnereket a legkevesebb, legkritikusabb mutató kiegyensúlyozott eredménymutatójának kidolgozásában az Ön-és összehasonlító értékeléshez, majd ezeket aktív tanulássá és intelligens cselekvéssé kell alakítania.
a gerinchálózati szervezeteknek segíteniük kell az MSC-ket az adatok és információk olyan módon történő továbbításában, amely rezonál a partnerségen belül és kívül. Mielőtt az embereknek írott nyelvük lett volna, történeteket meséltünk. Agyunk emlékszik a bonyolult ötletekre és adatokra, amikor elbeszélésben mondják el, és a lenyűgöző történetek megváltoztathatják a hiedelmeket és a viselkedést. A gerinchálózatnak támogatnia kell a partnerséget, hogy hatékony történetmesélést hozzon létre (beleértve a fent említett ROI-narratívákat is), amely emlékezetes anekdotákkal és élénk példákkal ötvözi az adatokat. Amikor a partnerek elmondják és elmesélik ezeket a történeteket másoknak, akkor a tanulást, az alkalmazkodást és az együttműködés körének kiszélesítését ösztönzik mások csatlakozására.
de a kritikai és konstruktív haladás kritikák gyakran rövidre sikerednek, annak ellenére, hogy az igazán elit szisztematikusan próbálja és tanulmányozza előadásait. A legjobb sportolók, előadók és csapatok újra és újra próbálnak, és könyörtelenül tanulmányozzák az egyes előadásokat, olvassák el a véleményeket és nézik a játékszalagot. Még ezen elit között is a legtöbb a hibáira összpontosít. A legjobbak megvizsgálják erősségeiket. A gerinchálózatnak introspekciós és retrospekciós üléseket kell futtatnia a partnerségi tevékenységekről és eredményekről, bányászva őket a levont tanulságokra és a megismételhető megoldásokra. Ezt csináld meg, a gerinchálózatnak különféle gyakorlatokat kell alkalmaznia az elismerő vizsgálattól a premortemeken át az akció utáni felülvizsgálatokig. Javasoljuk, hogy jobban összpontosítson a csapat erősségeinek azonosítására és a gyengeségek kezelésére új partnerek vagy egyének bevonásával, ahelyett, hogy megpróbálná kijavítani a jelenlegi partnereket.
megéri az erőfeszítést
a partnerségen belüli könnyítés és koordináció figyelemre méltó, ha kudarcot vall, és észrevétlenül, amikor sikerrel jár. A partnerek valószínűleg soha nem szavaznak gerincszervezetre, és a gerincszervezet sikerét saját képességüknek tulajdoníthatják, hogy jól működjenek együtt. Csak akkor, ha nem működik, amikor a koordináció megszakad, és a golyók eldobódnak, vagy a partnerek elkezdenek harcolni egymással, az emberek hiányozni fognak a gerincszervezetről.