“a hatékony vezetés része az egymás gondozása és támogatása, még akkor is, ha konfliktus vagy véleménykülönbség van.”- TY Howard
Bevezetés
konfliktus fordulhat elő emberek között vagy csoportokon belül mindenféle helyzetben. Az emberek közötti különbségek széles skálája miatt a konfliktus hiánya jelezheti a hatékony interakció hiányát. A konfliktust nem szabad jónak vagy rossznak tekinteni, inkább szükségszerűnek kell tekinteni az emberek és csoportok közötti értelmes kapcsolatok kiépítéséhez. A konfliktus kezelésének módja és módja határozza meg, hogy eredményes vagy pusztító. A konfliktus pozitív lehetőségeket teremthet és előreléphet a közös cél felé, azonban a konfliktus tönkreteheti a kapcsolatokat és negatív eredményekhez vezethet ((Kazimoto, 2013; Fisher, 2000; Evans, 2013).
a mai egészségügyi vezetők tanítják, hogy vezesse változás, fejlesztés, és átalakulás szervezetekben. Vezetés lehet leírni, mint a képesség, hogy hangsúlyozzák a törekvés a célok és motiválni másokat, hogy kövessék őket is. Northouse kijelenti, hogy a vezetés olyan folyamat, amelynek során az egyén befolyásolja az egyének egy csoportját a közös cél elérése érdekében (Northouse, 2016). Mások a vezetést úgy jellemzik, mint a bizalom ösztönzésének képességét, a kapcsolatok kiépítését, a követők ösztönzését.
a vezetői tulajdonságok között nem gyakran tárgyalt aluljelentett szempont a konfliktusok kezelésének képessége (Guttman, 2004). Guttman elmagyarázza, hogy két oka lehet annak, hogy miért kevés a konfliktuskezelés elismerése a vezetőkben. Az egyiket racionalista tévedésnek nevezik, és Guttman elmagyarázza, hogy a rendelkezésre álló szakirodalom nagy része a vezetők minden szükséges vezetői koncepcióval való felfegyverzésére összpontosít, és a siker csak követni fogja, mintha azt feltételezzük, hogy a vezetők automatikusan tudják, hogyan kell kezelni a konfliktusokat. Másodszor, Guttman elmagyarázza, hogy a vezetőknek fatalista hozzáállása lehet a konfliktusokhoz. A vezetők úgy tekinthetnek a konfliktusra, mint olyan helyzetre, amelyet soha nem lehet megoldani, akkor miért zavarja a kezelését? Arra kell összpontosítanunk, hogy mit lehet kezelni és megváltoztatni (Guttman, 2004).
a konfliktuskezelés olyan készség, amelyet a vezetőknek képesnek kell lenniük alkalmazni, ha szükséges, hogy elősegítsék a produktív munkakörnyezetet (Guttman, 2004). Felismerték, hogy a konfliktuskezelésnek olyan készségnek kell lennie, amelyet a vezetőknek elsőbbséget kell adniuk a tanulásnak és a masteringnek (Kazimoto, 2013). A vezető képtelensége a konfliktusok kezelésére nemcsak negatív eredményekhez vezet, hanem alááshatja a vezető hitelességét is (Kazimoto, 2013). Míg ha egy vezető képes megteremteni az együttműködés légkörét és elősegíteni a csapatmunkát, világossá téve, hogy ez az ő értékrendje, akkor valószínű, hogy ezt az értékrendszert az egész szervezet elfogadja (Guttman, 2004). Ezért nagyon fontos, hogy megvitassuk és kezeljük a konfliktuskezelést, mint vezetői képességet.
ez a fejezet a konfliktus definícióját és forrásait tárgyalja, leírja a konfliktuskezelést és-megoldást, és egy útmutatót dolgoz ki a vezetők számára, amelyek segítségével hatékonyan kezelhetik és megoldhatják a konfliktusokat. Megbeszéljük a különböző típusú konfliktusokat, amelyek létezhetnek, és leírjuk a különböző konfliktuskezelési módokat, amelyek felhasználhatók ezek kezelésére. Végül egy irodalmi áttekintés segítségével elemezzük a vezetés és a konfliktuskezelés kapcsolatát. A fejezet elolvasásával remélem, hogy az olvasók megértik a konfliktusokat, a csapatokon és szervezeteken belüli szerepét, valamint a konfliktuskezelési készségek fejlesztésének fontosságát a vezetők számára.
konfliktus meghatározása
mi a konfliktus? A kérdésre adott válasz a forrástól függően változik. A Webster szótár a konfliktust úgy határozza meg, mint “az összeférhetetlenségek versenyképes vagy ellentétes cselekedete: antagonista állapot vagy cselekvés.”Egyesek számára a konfliktus meghatározása magában foglalhatja a háborút, a katonai harcot vagy a politikai vitát. Mások számára a konfliktus olyan nézeteltérést jelent, amely akkor merül fel, amikor két vagy több ember vagy fél közös célt követ. A konfliktus különböző dolgokat jelent a különböző emberek számára, ami nagyon megnehezíti az egyetemes vagy valódi meghatározás kidolgozását. Hogy ezt még tovább bonyolítsuk, amikor az egyik fél úgy érezheti, hogy konfliktushelyzetben van, a másik fél azt gondolhatja, hogy csak egy egyszerű vitában vannak az eltérő véleményekről (Fisher, 2000; Evans, 2013; Conflict, 2011).
ahhoz, hogy teljes mértékben megértsük a konfliktusokat és hogyan kezeljük őket, először meg kell határoznunk egy olyan definíciót, amely lehetővé teszi számunkra, hogy hatékonyan megvitassuk a konfliktuskezelést és annak használatát a mai vezetők számára. A konfliktus két entitás közötti nézeteltérésként írható le, amelyet antagonizmus vagy ellenségeskedés ábrázolhat. Ezt általában az egyik fél ellenzéke táplálja a másiktól eltérő cél elérése érdekében, annak ellenére, hogy mindkét fél közös cél elérése érdekében dolgozik (Fisher, 2000; Evans, 2013). Annak érdekében, hogy jobban megértsük, mi a konfliktus, elemeznünk kell annak lehetséges forrásait. Daniel Katz amerikai pszichológus szerint a konfliktus 3 különböző forrásból származhat: gazdasági, érték és hatalom. (Evans, 2013)
- a gazdasági konfliktus versengő motívumokat foglal magában a szűkös erőforrások elérése érdekében. Ez a fajta konfliktus általában akkor fordul elő, amikor mindkét fél viselkedése és érzelmei a saját nyereségük növelésére irányulnak. Minden érintett fél konfliktusba kerülhet annak eredményeként, hogy megpróbálják a legtöbb erőforrást elérni. Erre példa az, amikor a szakszervezet és a vezetés ütközik a vállalati alapok megosztásával és elosztásával kapcsolatban (Fisher, 2000; Evans, 2013).
- az Értékkonfliktus összeférhetetlenséget jelent az életmódban. Ez a fajta konfliktus magában foglalja azokat a különböző preferenciákat és ideológiákat, amelyek az emberek alapelvei lehetnek. Az ilyen típusú konfliktusokat nagyon nehéz megoldani, mert a különbségek hit-alapúak, nem pedig tényeken alapulnak. Erre példa a nemzetközi háború amelyben mindkét fél saját meggyőződését állítja (Fisher, 2000; Evans, 2013).
- hatalmi konfliktus akkor következik be, amikor mindkét fél megpróbálja maximális befolyását gyakorolni és fenntartani a kapcsolatokban és a társadalmi környezetben. Ahhoz, hogy az egyik fél befolyással legyen a másikra, az egyik félnek erősebbnek kell lennie (befolyás szempontjából), mint a másiknak. Ez hatalmi harcot eredményez, amely győzelemmel, vereséggel vagy holtponttal járhat, folyamatos feszültséggel mindkét fél között. Ez a fajta konfliktus egyének, csoportok vagy nemzetek között fordulhat elő. Ez a konfliktus akkor játszik szerepet, amikor az egyik fél úgy dönt, hogy hatalmi megközelítést alkalmaz a kapcsolatban. A kulcsszó itt a ” választ.”A hatalmi konfliktus olyan választás, amelyet az egyik fél hoz, hogy befolyást gyakoroljon a másikra. Fontos megjegyezni azt is, hogy a hatalom mindenféle konfliktusba kerülhet, mivel a felek megpróbálják ellenőrizni egymást (Fisher, 2000; Evans, 2013).
Ana Shetach, a csapatfolyamat és-fejlesztés szervezeti tanácsadója szerint a konfliktus minden szempontból következhet be, mint például a hozzáállás, a faj, a nem, a megjelenés, az oktatás, a vélemények, az érzések, a vallás és a kultúrák. A konfliktusok az értékek, a hovatartozás, a szerepek, a pozíciók és a státusz különbségeiből is származhatnak. Annak ellenére, hogy úgy tűnik, hogy a konfliktusforrások széles skálája létezik, a legtöbb konfliktus nem tiszta típusú, és általában több forrás keveréke (Shetach, 2012).
a konfliktus az élet elkerülhetetlen része, és természetes módon történik mindennapi tevékenységeink során. Mindig lesznek véleménykülönbségek vagy nézeteltérések az egyének és/vagy csoportok között. A konfliktus az emberi tapasztalat alapvető része, és így vagy úgy befolyásolhatja cselekedeteinket vagy döntéseinket. Nem olyan cselekvésnek kell tekinteni, amely mindig negatív eredményeket eredményez, hanem inkább a tanulás és a növekedés lehetőségének, amely pozitív eredményekhez vezethet. Pozitív eredményeket érhetünk el a hatékony konfliktuskezeléssel és-megoldással, amelyet később részletesebben tárgyalunk a fejezetben (Evans, 2013).
mivel a konfliktus olyan érzelmeket eredményezhet, amelyek kényelmetlenné tehetik a helyzetet, gyakran kerülik. Az olyan érzések, mint a bűntudat, a harag, a szorongás és a félelem, a konfliktusok közvetlen következményei lehetnek, ami arra késztetheti az egyéneket, hogy mindezt együtt elkerüljék. A konfliktus jó dolog lehet, és annak elkerülése a harmónia hamis benyomásának megőrzése érdekében még több kárt okozhat (Loehr, 2017A). Ha elemezzük a CPP globális humántőke-jelentését, bizonyítékot látunk arra, hogy a konfliktusok pozitív eredményekhez vezethetnek a munkahelyi környezetben. Ez a kutatási projekt 5000 embert kérdezett meg a munkahelyi konfliktusokkal kapcsolatos tapasztalataikról. Arról számoltak be, hogy a konfliktus eredményeként:
- 41% a válaszadók jobban megértettek másokat
- a válaszadók 33% – a javította a munkakapcsolatokat
- a válaszadók 29% – a talált jobb megoldást egy problémára
- a válaszadók 21% – a látott magasabb teljesítményt a csapatban
- a válaszadók 18% – A érezte fokozott motivációt (CPP Global Human Capital Report, 2008)
e jelentés alapján arra a következtetésre juthatunk, hogy a konfliktus pozitív eredményekhez és megnövekedett termelékenységhez vezethet, magától a konfliktustól függően (Loehr, 2017A). A válaszadók körülbelül 76% – a számolt be arról, hogy a konfliktus valamilyen pozitív eredményt eredményezett. Ez sokat elárul arról az ideológiáról, hogy a munkahelyi konfliktus olyan dolog, amelyet üdvözölni kell, nem pedig elkerülni (CPP Global Human Capital Report, 2008).
az emberi tapasztalásban különböző módon fordulhat elő konfliktus, függetlenül attól, hogy az egy-énen belül van-e különböző eszmék vagy emberek között. Annak ellenére, hogy ez a fejezet a társadalmi szintű konfliktusra összpontosít, fontos, hogy áttekintsük a konfliktusok minden lehetséges szintjét. A konfliktusok szintjei közé tartozik az interperszonális, intraperszonális, csoportközi és csoporton belüli konfliktus (Loehr, 2017A; Fisher, 2000; Evans, 2013).
a konfliktus szintjei
- interperszonális konfliktus. Ez a konfliktusszint akkor fordul elő, amikor két egyénnek különböző céljai vagy megközelítései vannak a kapcsolatukban. Minden egyénnek megvan a maga személyisége, és emiatt mindig lesznek különbségek a választásokban és a véleményekben. A kompromisszum szükséges az ilyen típusú konfliktusok kezeléséhez, és végül segíthet a személyes növekedéshez és a másokkal való kapcsolatok fejlesztéséhez. Ha az interperszonális konfliktusokat nem kezelik, akkor rombolóvá válhat addig a pontig, ahol közvetítőre (vezetőre) lehet szükség (Loehr, 2017A; Fisher, 2000; Evans, 2013).
- Intraperszonális Konfliktus. A konfliktus ezen szintje az egyénen belül történik, és a személy elméjében zajlik. Ez egy fiziológiai típusú konfliktus, amely magában foglalhatja a gondolatokat és érzelmeket, vágyakat, értékeket és elveket. Az ilyen típusú konfliktusokat nehéz megoldani, ha az egyénnek nehézségei vannak saját belső csatáinak értelmezésével. Ez olyan tünetekhez vezethet, amelyek fizikailag nyilvánvalóvá válhatnak, például szorongás, nyugtalanság vagy akár depresszió. A konfliktus ezen szintje más szintű konfliktusokat hozhat létre, ha az egyén nem képes egyedül megoldani. Az a személy, aki nem képes megbékélni saját belső konfliktusaival, megengedheti, hogy ez befolyásolja más egyénekkel fennálló kapcsolatait, ezért interperszonális konfliktusokat teremtsen. Általában az intraperszonális konfliktusokkal foglalkozó egyén számára a legjobb, ha másokkal kommunikál, akik segíthetnek a konfliktusuk megoldásában és a helyzet enyhítésében (Loehr, 2017A; Fisher, 2000; Evans, 2013).
- Csoportközi Konfliktus. Ez a konfliktusszint akkor fordul elő, ha ugyanazon szervezeten belül két különböző csoport vagy csapat nem ért egyet. Ennek oka lehet az erőforrásokért folytatott verseny, a célok vagy érdekek különbségei, vagy akár a csoport identitását fenyegető veszélyek. Az ilyen típusú konfliktusok nagyon rombolóak lehetnek, és nagyon gyorsan eszkalálódhatnak, ha nem oldják meg hatékonyan. Ez végső soron magas költségekhez vezethet a szervezet számára. Másrészt a csoportok közötti konfliktus figyelemre méltó előrelépést eredményezhet a szervezet pozitív kimenetele felé, ha azt megfelelően kezelik (Loehr, 2017A; Fisher, 2000; Evans, 2013).
- Csoporton Belüli Konfliktus. Ez a konfliktusszint két olyan személy között fordulhat elő, akik ugyanabban a csoportban vagy csapatban vannak. Az interperszonális konfliktusokhoz hasonlóan a csapattagok közötti nézeteltérések általában különböző személyiségek következményei. Egy csapaton belül a konfliktus nagyon hasznos lehet, mivel előrehaladáshoz vezethet a csapat céljainak és céljainak elérése érdekében. Ha azonban a csoporton belüli konfliktusokat nem kezelik megfelelően, az megzavarhatja az egész csapat harmóniáját, és lassíthatja a termelékenységet (Loehr, 2017A; Fisher, 2000; Evans, 2013).
a konfliktus szintjétől függetlenül számos módszer alkalmazható a konfliktusok kezelésére. A konfliktus látszólag végtelen kiváltó okaival a konfliktuskezelés állandó kihívást jelent a vezetők számára. Ennek megoldása érdekében a következőkben megvitatjuk, mi a konfliktuskezelés, majd később megvizsgáljuk a vezetés szerepét a konfliktuskezelésben és-megoldásban.
konfliktuskezelés
a konfliktuskezelés úgy definiálható, mint a konfliktus negatív kimenetelének csökkentése, miközben növeli a pozitív eredményt. A hatékonyan kezelt konfliktusok olyan megoldáshoz vezethetnek, amely pozitív eredményeket és termelékenységet eredményez a csapat és/vagy szervezet számára (Loehr, 2017b; Evans, 2013). A vezetőknek képesnek kell lenniük arra, hogy kezeljék a konfliktusokat, amikor ez bekövetkezik, és ezek kezelésének képessége kritikus fontosságú az érintett egyének és/vagy csapatok sikere szempontjából (Guttman, 2004). Számos modell áll rendelkezésre a vezetők számára a konfliktuskezelési magatartás meghatározásához. Tehát hol kezdik a vezetők, amikor fel akarják ismerni saját konfliktuskezelési stílusukat? Ebben a részben a konfliktuskezelési stílusok népszerű módszerét, a Thomas-Kilmann Konfliktusmód eszközt ismertetjük, amely segít megválaszolni ezt a kérdést (Loehr, 2017b; Evans, 2013).
a Thomas-Kilmann konfliktus mód eszköz (TKI)
a Thomas-Kilmann konfliktus mód eszköz egy értékelési eszköz, amely segít mérni az egyén viselkedését konfliktushelyzetekben. Az értékelés kevesebb, mint 15 percet vesz igénybe, és visszajelzést ad az egyénnek arról, hogy mennyire hatékonyan tudja használni az öt különböző konfliktuskezelési módot. A TKI segít a vezetőknek megérteni, hogy az egyes módok hogyan befolyásolják az egyéni vagy csapatdinamikát, valamint segít a vezetőknek eldönteni, hogy melyik módot alkalmazzák különböző konfliktushelyzetekben (Kilmann & Thomas, ND).
a TKI a viselkedés két dimenzióján alapul, amelyek segítenek jellemezni az öt különböző konfliktuskezelési módot. Az első dimenzió az asszertivitás, amely leírja, hogy az ember milyen mértékben próbálja teljesíteni saját aggodalmait. A második az együttműködés, és ez azt írja le, hogy egy személy milyen mértékben próbálja teljesíteni mások aggodalmait. Az öt konfliktuskezelési mód az asszertivitás és az együttműködés skálájába tartozik, amint azt az alábbi ábra mutatja. Ezek közé tartozik: elkerülése, elhelyezésére, versengő, együttműködő, és kompromittáló (Loehr, 2017b; Kilmann & Thomas, n.d.).
(source:killmanndiagnostics.com)
a TKI öt konfliktuskezelési módja (elkerülés, Szállás, versengés, együttműködés és kompromisszum)
elkerülés
ez a mód alacsony asszertivitás és alacsony kooperatív. A vezető kilép a konfliktusból, ezért senki sem nyer. Nem törődnek sem a saját aggodalmaikkal, sem mások aggodalmaival. A vezető passzív hozzáállással kezelheti a konfliktust abban a reményben, hogy a helyzet csak “megoldódik.”Sok esetben a konfliktusok elkerülése hatékony és hasznos lehet, de másrészt megakadályozza az ügy megoldását, és nagyobb problémákhoz vezethet. Azok a helyzetek, amikor ez a mód hasznos, a következők: amikor az érzelmek megemelkednek, és minden érintettnek időre van szüksége ahhoz, hogy megnyugodjon, hogy produktív megbeszélésekre kerülhessen sor, a kérdés alacsony jelentőségű, a csapat képes megoldani a konfliktust a vezetés részvétele nélkül, vannak fontosabb kérdések, amelyekkel foglalkozni kell, és a konfliktus elkerülésének előnye meghaladja a megoldás előnyeit. Ezt a módot nem szabad használni, ha a konfliktust időben meg kell oldani, és ha a konfliktus figyelmen kívül hagyásának oka éppen ez (Loehr, 2017A; Mediate.com; Kilmann & Thomas, n.d.).
elhelyezésére
ez a mód az alacsony asszertivitás és a magas együttműködés. A vezető figyelmen kívül hagyja saját aggodalmait mások aggodalmainak teljesítése érdekében. Hajlandóak feláldozni saját szükségleteiket, hogy” megőrizzék a békét ” a csapaton belül. Ezért a vezető veszít, a másik személy vagy párt nyer. Ez a mód hatékony lehet, mivel azonnali megoldást jelenthet a kérdésre, de felfedheti a vezetőt “lábtörlőként” is, aki mindenkinek megfelel, aki konfliktust okoz. Azok a helyzetek, amikor ez a mód hasznos, a következők: amikor az egyén rájön, hogy téved, és elfogadja a jobb megoldást, amikor a kérdés fontosabb a másik személy vagy fél számára, amely jó gesztusnak tekinthető és társadalmi krediteket épít a jövőbeni felhasználásra, amikor kárt okozhat, ha a vezető továbbra is a saját napirendjét nyomja, amikor a vezető azt akarja, hogy a csapat fejlődjön és tanuljon a saját hibáiból, és amikor a harmóniát fenn kell tartani a csapaton belüli bajok elkerülése érdekében. Ezt a módot nem szabad használni, ha az eredmény kritikus a csapat sikere szempontjából, és ha a biztonság feltétlenül szükséges a konfliktus megoldásához (Loehr, 2017b; Mediate.com; Kilmann & Thomas, n.d.).
versenyző
ez a mód magas asszertivitás és alacsony együttműködés. A vezető mások kárára teljesíti saját aggodalmait. A vezető minden megfelelő hatalmat felhasznál, hogy megnyerje a konfliktust. Ez egy hatékony és hatékony konfliktuskezelési mód, amely bizonyos helyzetekben megfelelő és szükséges lehet. Ennek a módnak a visszaélése új konfliktushoz vezethet; ezért azoknak a vezetőknek, akik ezt a konfliktuskezelési módot használják, szem előtt kell tartaniuk ezt a lehetőséget, hogy produktív megoldást érjenek el. Olyan helyzetek, amikor ez a mód hasznos: azonnali döntésre van szükség, az eredmény kritikus és nem veszélyeztethető, erős vezetést kell bizonyítani, népszerűtlen intézkedésekre van szükség, amikor a vállalati vagy szervezeti jólét forog kockán, és amikor az önérdeket meg kell védeni. Ezt a módot el kell kerülni, ha: a kapcsolatok feszültek és megtorláshoz vezethetnek, az eredmény nem túl fontos a vezető számára, gyengítheti a követők támogatását és elkötelezettségét, és amikor a vezető nem nagyon ismeri a helyzetet (Loehr, 2017b; Mediate.com; Kilmann & Thomas, n.d.).
együttműködés
ez a mód a magas asszertivitás és a magas együttműködés. Ebben a módban mind az egyének, mind a csapatok megnyerik a konfliktust. A vezető együttműködik a csapattal annak biztosítása érdekében, hogy olyan állásfoglalás teljesüljön, amely mindkét aggályukat kielégíti. Ez a mód sok időt, energiát és erőforrást igényel az egyes felek mögöttes igényeinek azonosításához. Ezt a módot gyakran úgy írják le, hogy” ötletet helyeznek egy ötlet tetejére egy ötlet tetejére”, hogy elősegítsék a konfliktus legjobb megoldását, amely kielégíti az összes érintett felet. A legjobb megoldás ebben a módban általában a konfliktus megoldása, amelyet egyetlen egyén sem hozott volna létre. Sok vezető ösztönzi az együttműködést, mert nemcsak pozitív eredményekhez vezethet, hanem ami még fontosabb, erősebb csapatstruktúrát és kreativitást eredményezhet. Olyan helyzetek, amikor ez a mód hasznos: az érintett felek aggodalmai túl fontosak ahhoz, hogy veszélybe kerüljenek, azonosítsák és megoldják azokat az érzéseket, amelyek zavarják a csapat dinamikáját, javítják a csapat felépítését és elkötelezettségét, egyesítik a különböző nézőpontú egyének ötleteit egy helyzetről, és amikor a cél a tanulás. Ezt a módot el kell kerülni olyan helyzetekben, amikor az idő, az energia és az erőforrások korlátozottak, gyors és létfontosságú döntést kell hozni, és maga a konfliktus nem éri meg az időt és az erőfeszítést (Loehr, 2017b; Mediate.com; Kilmann & Thomas, n.d.).
kompromisszum
ez a mód mérsékelt asszertivitás és mérsékelt együttműködés. Gyakran úgy írják le, hogy “egynél többet feladna”, hogy lehetővé tegye minden egyes ember számára, hogy aggodalmai részben teljesüljenek. Ez olyan helyzetnek tekinthető, amikor egyik személy sem nyer vagy veszít, hanem elfogadható megoldásnak, amelyet a két pozíció közötti különbség felosztásával, kereskedési aggodalmakkal vagy középút keresésével lehet elérni. Azok a vezetők, akik ezt a konfliktuskezelési módot használják, elfogadható eredményeket hozhatnak, de olyan helyzetbe hozhatják magukat, ahol a csapattagok kihasználják őket. Ez annak az eredménye lehet, hogy a csapat tudja, hogy vezetőjük kompromisszumot köt a tárgyalások során. A kompromisszum kevésbé optimális eredményhez is vezethet, mivel kevesebb erőfeszítésre van szükség ennek a módnak a használatához. Azok a helyzetek, amikor ez a mód hatékony, a következők: egy összetett kérdésben átmeneti és/vagy gyors döntésre van szükség, a szervezet jóléte mindkét fél kompromisszumából profitál, mindkét fél egyenlő hatalommal és rangdal rendelkezik, amikor a konfliktuskezelés más módjai nem működnek, és amikor a célok mérsékelten fontosak, és nem éri meg az időt és erőfeszítést. Ezt a módot el kell kerülni, ha az egyes felek aggodalmainak részleges kielégítése a kérdés terjesztéséhez vezethet, vagy ha egy vezető felismeri, hogy csapata kihasználja kompromisszumos stílusát (Loehr, 2017b; Mediate.com; Kilmann & Thomas, n.d.).
személyes gondolatok a Thomas-Kilmann Conflict Mode eszközről
azért választottam a TKC eszközt, mert úgy éreztem, hogy felöleli a konfliktusos viselkedés minden aspektusát, és alapos munkát végez ezeknek a viselkedéseknek a magyarázatában. Más modellekkel összehasonlítva a TKI modell a konfliktus viselkedésének leírásában is specifikusabb. A TKI modell már több mint 30 éve létezik, és úgy érzem, hogy nagyon jó munkát végez a konfliktusstílusok összetett elméletének olyan formátumra bontásában, amely könnyen érthető és bárki számára használható.
a vezetőknek képesnek kell lenniük mind az öt konfliktuskezelési mód használatára, és nem korlátozódhatnak arra, hogy konfliktus idején csak egy módot használjanak (Loehr, 2017b). A vezetőknek képesnek kell lenniük alkalmazkodni a különböző konfliktushelyzetekhez, és fel kell ismerniük, hogy az adott konfliktusra tekintettel melyik típusú konfliktuskezelési módot alkalmazzák a legjobban (Mediate.com). ezeknek a módoknak a használata pozitív vagy negatív állásfoglalásokat eredményezhet, és elengedhetetlen, hogy a mai vezetők megértsék, hogyan lehet hatékonyan alkalmazni őket (Loehr, 2017b; Mediate.com; Kilmann & Thomas, n.d.).
vezetés és konfliktuskezelés
a vezető szerepe a konfliktusok kezelésében jelentős hatással lehet arra, hogyan oldják meg őket a munkahelyen vagy a szervezeten belül. A vezetők idejük körülbelül 24% – át töltik konfliktusok megoldásával, azonban a konfliktuskezelés megközelítésének folyamata nagymértékben kapcsolódik vezetési stílusukhoz (Guttman, 2004). A konfliktuskezelési készségeket használó vezetők útmutatást és irányt adhatnak a konfliktusmegoldás felé. A vezetők közös vonása, hogy képesek olyan csapatokat építeni, amelyek jól működnek együtt, és segítenek a szervezet alaphangjának megteremtésében. Képesnek kell lenniük arra, hogy hatékony konfliktuskezelés révén megkönnyítsék a konfliktusok megoldását (Guttman, 2004; Doucet, Poitras & Chenevert, 2009).
a vezetők számos olyan tulajdonságot és tulajdonságot mutatnak, amelyek lehetővé teszik számukra, hogy nagyszerű vezetők legyenek, de segít-e nekik a konfliktuskezelésben? Azt hiszem, igen. Ugyanezek a tulajdonságok segíthetnek a vezetőknek a konfliktusok kezelésében. A saját vezetési stílus felismerésének képessége végül segít leírni, hogyan kezeli a vezető a konfliktusokat. Peter Northouse kijelenti, hogy “a vezető feladata, hogy felmérje, milyen cselekvésre van szükség, ha van ilyen, majd beavatkozzon a konkrét vezetői funkcióba a helyzet igényeinek kielégítése érdekében.”Ahhoz, hogy hatékony vezető legyen, a helyzethez szükséges cselekvéssel kell reagálnia” (Northouse, 2016). Úgy érzem, ez azt mutatja, hogy a vezető feladata a konfliktus elemzése és a helyzet megkönnyítése, hogy pozitív és produktív megoldást hozzon létre. Northouse megnyugtat minket, hogy bármely vezető támaszkodhat vezetői képességeire a megfelelő konfliktuskezelési stratégiák alkalmazásához (Northouse, 2016).
Zhang et al. elemezte a transzformációs vezetés és a konfliktuskezelés közötti kapcsolatot. Zhang et al. megvizsgálták, hogy a transzformációs vezetés hogyan befolyásolja a csapat koordinációját és teljesítményét a konfliktuskezelésen keresztül. Azt találták, hogy a konfliktuskezelési módszereket alkalmazó transzformációs vezetők képesek voltak befolyásolni csapataikat, hogy erősebb identitást alakítsanak ki, kívülről megvitassák nézeteltéréseiket és frusztrációikat, és olyan megoldásokat dolgozzanak ki, amelyek a csapat javát szolgálják (Zhang, Cao, Tjosvold, 2011). Úgy érzem, hogy ez a tanulmány segít megerősíteni, hogy a vezetőknek képesnek kell lenniük konfliktuskezelési készségekkel rendelkezni ahhoz, hogy hatékonyan működtessék a produktív csapatot és szervezetet. Ez a tanulmány azt is megmutatja nekünk, hogy fennáll annak a lehetősége, hogy bizonyos vezetési stílusok hatékonyabbak a konfliktuskezelésben. Ez nem egyértelmű, de remélhetőleg több tanulmány készül ennek meghatározására.
a fejezet elején a vezetők különböző típusú konfliktuskezelési módjait tárgyaltuk, de röviden meg kell vitatni a konfliktusok hatékony kezeléséhez szükséges vezetői készségeket és magatartást is. A konfliktuskezelés hatékonyságához szükséges vezetői készségek kategorizálhatók annak bemutatására, hogy mely készségek egyeznek meg a TKI konfliktuskezelési módjainak ötével. Az elkerülési mód olyan vezetői készségeket igényel, mint például: ahhoz, hogy képes legyen kilépni a konfliktusból, vagy kikerülje a kérdéseket, képes legyen megoldani a kérdéseket, és legyen értelme az időzítésnek. Az alkalmazkodó mód olyan készségeket igényel, mint például: képes engedelmeskedni a parancsoknak, félretenni saját aggodalmait, önzetlenséget és a nagyobb jó érdekében való engedés képességét. A Versengő mód olyan készségeket igényel, mint például: állni a földön, vitatkozni, befolyást használni, egyértelműen kijelenteni az álláspontját, és hangsúlyozni az érzéseit. Az együttműködési mód olyan készségeket igényel, mint például: aktív hallgatás, aggodalmak azonosítása, bemenetek elemzése és konfrontáció. A kompromisszumos mód olyan készségeket igényel, mint: a középút tárgyalása és megtalálása, engedmények megtétele és értékbecslés (Kilmann & Thomas, ND; conflict and Conflict Management, ND). Azok a magatartások, amelyek lehetővé teszik a vezetők számára, hogy hatékonyak legyenek a konfliktuskezelésben, a következők (Guttman, 2004):
- légy őszinte. A vezetők nem habozhatnak megvitatandó kérdéseket letenni az asztalra
- legyen fogékony. A vezetőknek meg kell győződniük arról, hogy a csapat tagjai megértik, hogy rendben van a konfliktus, és hogy mindenki véleménye megvitatásra kerül
- Személytelenítse. A vezetőknek képesnek kell lenniük arra, hogy eltávolítsák a személyes érzéseket a keverékből, és a konfliktust csapatproblémának tekintsék
- Tanulj meg hallgatni. A vezetőknek gondosan figyelniük kell, és gondoskodniuk kell arról, hogy visszajelzést is adjanak
- legyen világos. A vezetőknek gondoskodniuk kell arról, hogy a csapat minden tagja megértse, hogyan hoznak döntéseket a konfliktus megoldására
- törvényen kívüli háromszögelés. A vezetőknek meg kell akadályozniuk, hogy a csapattagok “összeütközésbe kerüljenek” másokkal, akikkel nem értenek egyet
- elszámoltathatók legyenek. A vezetőknek gondoskodniuk kell arról, hogy véghezvigyék tetteiket, de másokat is a tetteikhez kell tartaniuk
- elismerik és jutalmazzák. A vezetőknek képesnek kell lenniük arra, hogy felismerjék a sikeres konfliktuskezelést, majd jutalmazzák azt
a hatékony vezetők tudják, hogyan hozzák nyilvánosságra a konfliktushelyzeteket, hogy minden érintett fél elkezdhessen dolgozni egy olyan megoldás érdekében, amely mindenki számára előnyös. Úgy kezelik a konfliktusokat, hogy azt a produktív kapcsolatok kiépítésének lehetőségének tekintik (Guttman, 2004; Kazimoto, 2013).
következtetés
a konfliktusok kezelésének eszközei határozzák meg, hogy az eredmény pozitív és produktív, vagy negatív és destruktív lesz-e. A vezetőket arra tanítják, hogy vezessék a változásokat, a fejlődést és az átalakulást a szervezetekben. A vezetők egyik módja a hatékony konfliktuskezelés. A konfliktus két fél közötti nézeteltérésként írható le, amelyet általában antagonizmusként vagy ellenségességként ábrázolnak. A konfliktus három különböző forrásból eredhet: gazdasági, érték-és hatalmi konfliktusokból. A konfliktus az emberi tapasztalat különböző szintjein is előfordulhat, amelyek magukban foglalják: interperszonális, intraperszonális, csoportközi és csoporton belüli konfliktusszinteket.
a konfliktuskezelés a negatív eredmények csökkentésének folyamata, miközben növeli a pozitív eredményeket. A vezetőknek képesnek kell lenniük arra, hogy konfliktuskezelési készségeket használjanak, hogy iránymutatást és útmutatást nyújtsanak a megoldás felé. A vezetők használhatják a Thomas-Kilmann Conflict Mode eszközt, hogy segítsenek nekik felismerni és megérteni saját konfliktuskezelési módjaikat. A TKI modell segít a vezetőknek megérteni, hogy mely konfliktuskezelési módok a legmegfelelőbbek az egyes konfliktushelyzetekhez.
Zhang et al. megmutatja nekünk, hogy a transzformációs vezetők képesek hatékonyan befolyásolni csapataikat konfliktusaik megoldására. Ez azt mutatja, hogy a transzformációs vezetők képesek hatékonyan kihasználni a konfliktuskezelést. Peter Northouse azt is elmondja nekünk, hogy egy hatékony vezetőnek képesnek kell lennie arra, hogy az adott helyzethez szükséges cselekvéssel reagáljon egy helyzetre. Ezért a vezetőknek képesnek kell lenniük arra, hogy vezetői képességeikre támaszkodjanak a konfliktuskezelési stratégiák hatékony alkalmazásához.
a konfliktus biztosan bekövetkezik, függetlenül a körülményektől és az érintett személyektől. Ahhoz, hogy a konfliktus pozitív eredményt érjen el, a vezetőknek és a csapatoknak fel kell ismerniük, hogy a konfliktus nemcsak létezik, hanem szükségszerű is. A konfliktus megértése lehetővé teszi a vezetők számára, hogy hatékonyabban kezeljék azt, és utat biztosíthatnak a pozitív eredmények eléréséhez. A konfliktuskezelés aktív erő lehet, amely lehetővé teszi a vezetők számára, hogy egészséges kapcsolatokat alakítsanak ki szervezetükön belül, ami végső soron hatékony termelékenységet eredményezhet.
a Konfliktuskezelésnek a vezető eszköztárának részét kell képeznie, és akkor kell alkalmaznia, ha konfliktus merül fel egy csapaton vagy szervezeten belül. Ha a konfliktust nem kezelik időben, az nemcsak a csapat/szervezet erkölcsét befolyásolhatja, hanem később nagyobb kérdéseket is felvethet. Ha ez megtörténik, nehezebb lehet megoldani, akkor az lett volna, ha a konfliktust azonnal és hatékonyan kezelik. A vezetőknek fel kell ismerniük, hogy a konfliktusok negatív problémákat okozhatnak csapatukon vagy szervezetükön belül. Ha képesek vezetői képességeiket kihasználni, és felismerik, hogy melyik konfliktuskezelési mód szükséges az egyes helyzetekhez, lehetőséget teremthetnek a csapatstruktúra és a dinamika javítására, és végül elérhetik a szervezetek megváltoztatásának, fejlesztésének és átalakításának célját.