alig több mint öt év alatt a LivingSocial napi üzletvállalata a DC technológiai indításából a kerület egyik legnagyobb munkáltatójává vált, a sátor befektetők támogatásával, beleértve az e-kereskedelem nehézsúlyú bajnokát, Amazon.com. aztán tavaly októberben a vállalat hatalmas, 566 millió dolláros veszteséget jelentett be a harmadik negyedévben, mivel a bevétel csökkent, és kénytelen volt súlyos leírásokat venni a korábbi akvizíciók után. A következő hónapban a vállalat elbocsátotta munkaerejének nagyjából 10% – át. Mi történt rosszul, és mi történik ezután?
a buborék indoklása
ebben a szakaszban a bizonyítékok meglehetősen elsöprőek: buborék volt a közösségi hálózati vállalatokban és részvényekben, és a LivingSocial sem volt kivétel ez alól a jelenség alól, annak ellenére, hogy továbbra is magáncég. Ezt most már tudjuk, mert sok ilyen vállalat üzleti alapjai nem voltak képesek támogatni azokat a vadul felfújt köz-és magánpiaci értékeléseket, amelyeket Korán elértek.
amikor a LivingSocial februárban befejezte legutóbbi finanszírozási fordulóját, alig 1,5 milliárd dolláros értékeléssel tette ezt, ami több mint kétharmados csökkenést jelent az előző fordulóhoz képest kevesebb, mint 15 hónappal korábban. A LivingSocial nyilvánosan forgalmazott versenytársa, a Groupon (NASDAQ:GRPN) részvényei háromnegyedével csökkentek az első kereskedési nap végétől, 2011 novemberétől.
a buborékok nem eufóriából születnek; minden spekulatív mániának van egy racionális eleme a gyökerében. Legalább két feltétel szükséges: Először is, egy fontos piaci lehetőség, másodszor pedig egy narratíva, amely leírja, hogy egy vállalat hogyan fog bekapcsolódni a piacra. Ez utóbbi gyakran új technológiát vagy új üzleti vagy kereskedelmi szervezetet foglal magában.
mindkét feltétel jelen volt abban a mániában, amely a LivingSocial-t és a Groupont felfelé hajtotta, több száz millió dolláros tőkét biztosítva számukra. A LivingSocial történetét nem lehet megérteni nagyobb riválisára való hivatkozás nélkül. A következő vitában, néha a “GroupingSocial” – ra hivatkozom, mint mindkét vállalat gyorsírására.
a lehetőség
a piaci lehetőség a helyi reklám volt, az alapvető alaptechnológia pedig az Internet, pontosabban a közösségi hálózatok. Mint a LivingSocial vezérigazgatója, Tim O ‘ Shaughnessy egy májusi interjúban elmondta A Business Insider Henry Blodget-nek 2011:
szó szerint évtizedek óta nem volt zavaró modell a térben. És így volt ez a kereslet egy hatékonyabb piac létrejöttére, és most, hogy itt van egy hatékonyabb piac, az emberek rohannak hozzá, ezért gondolom, hogy ilyen agresszív növekedést láttak a térben.
nem tévedett. Vegyük például azt, hogy 2011-ben az Egyesült Államokban a kiadók 422 millió telefonkönyvet osztottak szét-ez a helyi üzleti hirdetések alappillére -, amelyekért összesen 6,9 milliárd dollár hirdetési bevételt kaptak (beleértve a digitális műveleteket is, a címtárcégek az összes amerikai hirdetési kiadás közel 8% – át gyűjtötték be 2011-ben.) Telefonkönyvek! A fogyasztókat és a vállalkozásokat jobb módon kell összehozni.
Google (NASDAQ:GOOGL) forradalmasította a hirdetési piacot a fizetett kereséssel online értékesítő vállalkozások számára, de még egy erőforrásokkal, know-how-val és innovatív kultúrával rendelkező vállalat sem igazán törte meg a helyi reklámozást és kereskedelmet. A csoportos vásárlás olyan új modellnek tűnt, amelynek jogos esélye volt arra, hogy ezen a piacon feljavítsa a hagyományos gyakorlatokat. Maga a Google biztosan azt hitte, hogy különben a vállalat nem ajánlott volna fel 6 milliárd dollárt a Groupon megvásárlására 2010 végén.
kettő társasága, három tömeg
így működik a csoportos kupon modell. Minden városban, ahol jelen van, a LivingSocial hatalmas e-mail listájára küld ajánlatokat áruk és szolgáltatások vásárlására a helyi vállalkozásoktól jelentős kedvezménnyel (általában 50%). A felhasználó a weboldalon keresztül fizet a termékért / szolgáltatásért, amely ezt követően megosztja a bevételt a vállalkozással. A benchmark osztott bevétel 50: 50 Groupon. A LivingSocial állítólag kevésbé megterhelő feltételeket alkalmaz, a bevétel körülbelül 30-40% – át megtartva.
ahogy Tim O ‘ Shaughnessy leírta:
minden egyes ajánlat, hogy futunk három ember vesz részt: Megvan a LivingSocial, megvan a kereskedő és megvan a tag. És tudod, az esetek kilencven százalékában — nem tudom a pontos számokat — de az idő nagy százalékában, ez mind a három fél számára előnyös. Amikor ez megtörténik, elég egészséges ökoszisztémája van. Úgy értem, minden ember boldog abban a triumvirátusban a nap végén.
ez csodálatosan hangzik, de Sucharita Mulpuru, a Forrester Research alelnöke és az e-kereskedelem, a többcsatornás kiskereskedelem és a fogyasztói magatartás szakértője kevésbé rózsás értékelést kínál: “Ami jó volt a Grouponnak és a daily deal cégeknek, az nem volt jó a kereskedőknek és fordítva. Már csak egy fix összeg árrés van, és vagy megy a Groupon, vagy megy vissza a kereskedő; ha megy vissza a kereskedő, Groupon kevesebb pénzt,” hozzátéve: “soha nem jött rá-és még mindig nem, azt állítják -, hogyan lehet eljutni, hogy az egyensúlyt a win-win-ez mindig egy nulla összegű játék.”
így működik az üzlet a három fél számára:
- felhasználók: az előnyt itt nem nehéz észrevenni; mi nem tetszik az 50% – os árengedményben?
- üzlethelyiség: a csoportvásárló webhely közvetítőként működik a fogyasztók és a helyi vállalkozások összehangolásában. Itt is, ennek a modellnek az előnyei egyértelműek: a vállalat nem rendelkezik leltárral, előre fizetnek, és amint azt fentebb láttuk, hatalmas bruttó árrést keres.
- Merchant: amikor a harmadik fél ebben a tranzakcióban, a fejjel-vagy “értékajánlat” a marketing-beszélni-kissé ködös. A kérdéses termék/szolgáltatás határköltségétől függően egyes vállalkozások továbbra is profitot szerezhetnek az általuk kínált ügyletekben. Azonban, tekintettel arra, hogy a felhasználói kedvezményben és a bevétel-megosztásban a deal webhelyen kettős csapás éri őket, ez nem az alap eset. Ehelyett a legtöbb vállalkozás elfogadja, hogy az ügyletek egy olyan hirdetési forma, amelynek költségei végül megtérülnek az ismételt tranzakciók révén, nem kedvezményes áron.
hol van a marginális nyereséged?
a közgazdaságtan egyszerű koncepciója, a marginális profit, elegendő annak szemléltetésére, hogy a kereskedő csoportvásárlási modelljének közgazdaságtana miért változhat vadul, attól függően, hogy melyik ágazatban működnek. Vegyünk két olyan vállalkozást, amelyek felületesen hasonlóak: egy butikhotel és egy előkelő étterem. Mindkettő része a vendéglátóiparnak, és fellebbezhet az erősen átfedő fogyasztói csoportokra; azonban nagymértékben különböznek a növekvő jövedelmezőség szempontjából.
Tekintsük a határköltség kapcsolódó további lefoglalt szoba a szállodában; közel a nullához. Lényegében, csak takarításra van szüksége a szoba tisztításához-egy óra munka, felsők, alig több, mint a minimálbér. Tekintettel ezekre a számokra, a szálloda továbbra is marginális nyereséget kereshet egy 250 dolláros szobán (vagy akár egy 150 dolláros szobán), még akkor is, ha a standard szobaár mindössze 25% – át teszi ki (az 50% – os kedvezmény és az 50:50 bevételi részesedés után az üzlethelyiséggel.)
most fontolja meg az előkelő étterem esetét. A fine dining esetében az étel ára az étterembe átlagosan a menü árának 40% – át teszi ki. Ez a költség önmagában szinte a teljes árat felemésztené, amelyet az ügyfél fizet az étkezésért egy 50% – os kedvezmény mellett, eltörölve a marginális nyereség reményét, ha a bevételt megosztják. Mint ilyen, az étterem csak olyan hirdetési formaként igazolhatja a tranzakciót, amely várhatóan ismétlődő bevételt generál az eredeti üzleten túl.
túlélők egy másik összeomlás
ez egy tankönyv vita. A való világban, amikor néhány olyan vállalkozásról van szó, amelyek minden további eladott egységnél (beleértve a szállodai szobákat vagy a légitársaság üléseit) a legmagasabb marginális nyereséget generálják, a piac már elég hatékony. A lehetőséget jól fedezik azok a vállalatok is, amelyek túlélték az első internetes buborék 2000-es összeomlását, többek között priceline.com (NASDAQ: BKNG) és Expedia.
a Priceline, amely vitathatatlanul a legzavaróbb modellt találta ki a “nevezze meg az árát” ajánlatával, nagyon magas margókat és fantasztikus tőkemegtérülést keres. Nem pozícionálja magát hirdetőként, mert az általa kitöltött szállodai szobák és repülőgép-ülések nyereségesek azoknak a szállodáknak és légitársaságoknak, amelyekkel üzleti tevékenységet folytat.
azon ágazatokon kívül, amelyek megosztják ezt a tulajdonságot, a csoportos kuponozást csak reklámként lehet elemezni, nem pedig terjesztésként. Sajnos az a bizonyíték, hogy az üzletben részt vevő fogyasztók hajlandóak visszatérni egy kereskedőhöz, és teljes kiskereskedelmi árakat fizetnek, alulmúló. A manta, egy kisvállalati online közösség és Szolgáltató, nemrégiben 1080 ilyen céget vizsgált meg, a válaszadók mindössze 3% – a számolt be arról, hogy a napi ügyletek ismétlődő mecénásokat eredményeznek.
nagy wow, félár
itt ismét egy alapvető gazdasági koncepció segít megmagyarázni ezt a számot. A kereslet árrugalmassága az áru vagy szolgáltatás iránti kereslet százalékos változása az ár 1% – os változására reagálva. Az áru vagy szolgáltatás iránti kereslet rugalmasnak mondható, ha az árváltozás viszonylag nagy hatással van a keresletre, és rugalmatlan, ha a változásnak kis hatása van.
logikusan a diszkrecionális cikkek iránti kereslet általában rugalmas, míg a szükségletek, például a fogyasztói kapcsok vagy az egészségügyi ellátás iránti kereslet rugalmatlan. Amikor a típusú ajánlatok foglalkozik oldalak össze, akkor egyesíti a hatalmas árváltozások (50% kedvezmény) áruk és szolgáltatások rendkívül rugalmas kereslet. Valójában az üzlethelyiségek szeretik szokatlan szabadidős termékekkel, szolgáltatásokkal vagy tapasztalatokkal csábítani felhasználóikat, mivel a vágott termékekben nincs “wow tényező” (például a LivingSocial olyan üzletet hirdetett, amely a lovaglást borkóstolással kombinálta). Tegyen hatalmas kedvezményeket a nagy rugalmassággal és a presto-val együtt! nem csoda, hogy ezek az üzletek robbanásszerű keresletet generálnak.
sajnos a kereskedő számára, amikor ismételt vásárlásokról van szó, a converse mechanizmus veszi át az irányítást. A diszkontált ügylet feltételeihez képest, amelyet kezdetben felkaptak, a teljes kiskereskedelmi ár egy olyan termék vagy szolgáltatás árának megduplázódását jelenti, amely nélkül a fogyasztó megteheti. E keretrendszer alatt, könnyű belátni, hogy az ismétlődő mecénások aránya miért lehet mélységes. A kezdeti árengedmény olyan jelentős, hogy hatalmas keresletet teremt az áruk és szolgáltatások iránt, amelyekért a fogyasztók álmodni sem mernének teljes kiskereskedelmi árat fizetni. Ismét szembesülve a szokásos árakkal, elvárható, hogy a vásárlók visszatérjenek magatartásukhoz, mielőtt kihasználnák az üzletet-röviden, tartózkodnak a vásárlástól.
az alapvető hiba
hogy a megfordítás valóban az üzlethelyiség-modell ellentmondásának középpontjában áll: a kereslet generálása a hatalmas kedvezmények miatt következik be. Amikor a kedvezmény eltűnik, a kereslet elpárolog vele. A legtöbb kereskedő számára az egyetlen dolog, amely elsősorban indokolja az üzletkötést, az ismételt kereslet ígérete teljes kiskereskedelmi áron, ami délibáb.
a GroupingSocial vezetői elmulasztották ezt az ellentmondást, mert amikor a felhasználók örömére összpontosítottak, a kereskedők kielégítésének rovására, félreértették, hogy kik az ügyfelek. Az üzlethelyiség a kereskedő zsebéből kerül kifizetésre, a felhasználó semmit sem fizet azért, hogy hozzáférjen ezekhez az ügyletekhez. Más szavakkal, az üzlethelyiség valódi ügyfele a kereskedő, nem a felhasználó. Ne feledje azt a mondást, hogy ha a szolgáltatás ingyenes, akkor nem az ügyfél vagy, hanem a termék (ugyanez vonatkozik a Facebook-ra is-ha rajta vagy, akkor az ő termékük vagy).
a Groupon 2010-es kezdeti nyilvános ajánlattételi tájékoztatója rengeteg bizonyítékot szolgáltat erre a félreértésre:
az előfizetői növekedésbe történő befektetéseinket az előfizető megszerzésének költsége határozza meg ahhoz a nyereséghez viszonyítva, amelyet az előfizetőtől idővel elvárunk… Sok pénzt költünk új előfizetők megszerzésére, mert mérni tudjuk a megtérülést, és hiszünk az általunk létrehozott piac hosszú távú értékében.
az irónia itt az, hogy úgy tűnt, hogy a Groupon teljesen figyelmen kívül hagyja azt a tényt, hogy kereskedői ügyfelei ugyanúgy gondolkodnak az ügyfelek megszerzéséről a Grouponon keresztül, azaz egy kemény orrú, megtérülési becslés alapján:
stratégiánk
növelje az általunk bemutatott kereskedők számát: Kereskedői megőrzési erőfeszítéseink arra összpontosítanak, hogy pozitív élményt nyújtsunk a kereskedőknek azáltal, hogy ajánlataikat célzott elhelyezéssel kínáljuk Előfizetői bázisunknak, magas színvonalú ügyfélszolgálatot és eszközöket az ügyletek hatékonyabb kezeléséhez.
amikor a kereskedőről van szó, nem említik a jövedelmezőséget vagy a megtérülést, mintha egy “pozitív tapasztalat” helyettesítheti a készpénzt a pénztárban. Továbbá, a Groupon összekeverte a növekedést az értékteremtéssel:
mérőszámaink
hisszük, hogy a bevétel fontos mutató az üzleti tevékenységünk számára, mert tükrözi a kereskedőinknek nyújtott szolgáltatásunk értékét… Először is nyomon követjük a bevételeket – a bruttó számláinkat, csökkentve a kereskedőinknek fizetett összegekkel -, mert úgy gondoljuk, hogy ez a legjobb proxy az általunk létrehozott értékhez.
ez nyilvánvalóan hamis. A nem bizonyított üzleti modellel rendelkező korai szakaszban a bevétel nem jelzi, hogy az üzlet értéket teremt-e vagy sem. A GroupingSocial hosszú várólistákkal rendelkezett azokról a kereskedőkről, akik hajlandóak voltak kísérletezni ezzel az új modellel az ügyfelek megszerzéséhez. A bevételnövekedést könnyen “meg lehet vásárolni” a lédús üzletkedvezmények révén (aki nem szereti az 50% kedvezményt?) és a kisebb üzlethelyiségek magas árú felvásárlásai révén; a bevétel nem bizonyítja, hogy egy vállalkozás fenntartható alapon hoz létre értéket-az 1990-es évek végi dot-com buborék számos ellenpéldával szolgált.
ha az értékteremtés bizonyítékait keresi, akkor egy sokkal jobb mutató-amelyet sem a Groupon, sem a LivingSocial nem tesz közzé-a kereskedők ismételt üzletének aránya.
megy “all in” a növekedés
Mindazonáltal, GroupingSocial tett egy stratégiai választás, hogy összpontosítson a növekedés révén a felhasználó megszerzése. Ezt két okból tették, véleményem szerint. Először is, könnyebb volt a fiatal vállalkozók élén ezek a vállalkozások azonosulni a felhasználók, akik jellemzően fiatal, digitálisan aktív, és készen áll, hogy lecsapjon egy jó érték-különösen, amikor a kezelésére magát, vagy tapasztal valami újat.
másodszor, a felhasználói érdeklődés megteremtése és a kereslet online mozgósítása mindkét szervezet tudta, hogyan kell csinálni, és az alapítók rendkívül izgalmasnak találták a folyamatot-sokkal inkább, mint megpróbálni meghatározni azt a képletet, amely “win-win-win” – et eredményez az üzlet mindhárom fele számára.
a felhasználókra való összpontosítás választása nem volt teljesen érdemtelen. “Ez egy csirke-vagy-tojás probléma, mert ha nincsenek a fogyasztók, akkor a kereskedőket nem érdekli, ezért nagyon erősen összpontosítottak arra, hogy” hogyan hozhat létre nagyszerű vásárlói élményt?”- Magyarázza Mulpuru. Ezenkívül a méretarány elérése nagyobb tőkeáttételt adott az üzlethelyiségeknek a vállalkozások felett-annál is inkább, amikor a csoportvásárlási koncepció vadonatúj volt, és a kereskedők aláírták az első üzletüket.
fogadás a farmra-kétszer
a Livingsocialnál a növekedés iránti törekvés szerves része volt a vállalat identitásának-minden mást megdöntött, beleértve az üzleti modell állandóságát is. Valójában a vállalat négy társalapítója kétszer is feltalálta cégét a növekedés érdekében, hogy eljusson a csoportvásárlási modellhez.
2007-ben négy fiatal, okos és ambiciózus informatikai dolgozó-Tim O ‘ Shaughnessy, Aaron Batalion, Eddie Frederick és Val Aleksenko-tanácsadó céget alapított, amely végül LivingSocial lett. A Hungry Machine nevű cég (amely a kielégíthetetlen növekedési étvágyát sugározza) két tevékenységet folytatott: nagy informatikai tanácsadási projektek olyan nagynevű vállalatok számára, mint az ESPN, valamint Alkalmazások létrehozása a Facebook számára.
ez utóbbi, amely a Facebook platform kihasználásának és bevételszerzésének módjaival kezdett foglalkozni, végül kibelezte a hagyományosabb tevékenységüket. Valóban, a Facebook-on elért népszerűség olyan termékekkel, mint a Visual Bookshelf, amely lehetővé tette a felhasználók számára, hogy megosszák olvasási listáikat, meggyőzte őket, hogy dobják el tanácsadói koncertjüket. Ez a gyakorlat már sikeres volt, tehát merész döntés volt-egyesek szerint vakmerő. Ugyanakkor úgy vélték, hogy a közösségi háló robbanásszerű növekedést és jövedelmezőséget eredményezhet, amely elhomályosítja mindazt, amit a tanácsadás során elérhetnek, és bíztak abban, hogy ezt a hitet teszteljék.
ahogy Batalion, akiről köztudott volt, hogy különösen kemény töltésű, később elmagyarázta: “úgy döntöttünk, hogy lényegében csökkentjük a győzelmeinket, és valami mást próbálunk ki. Nehéz döntés volt, de a tanácsadásnak nincs érdekes növekedési görbéje.”
2009 márciusában a LivingSocial hatalmas sikert aratott a Pick Your Five Facebook alkalmazásával, amelynek felhasználói kiválasztották kedvenc könyveiket, zenekaraikat, italaikat stb. Belül 30 napon belül, az alkalmazás vonzott 80 millió felhasználó. De annak ellenére, hogy a Facebook-on volt a legforróbb alkalmazás, a reklámokból és az Amazon-ajánlásokból származó bevételek morzsákat tettek ki. A baj az volt, hogy a Pick Your Five-hez kapcsolódó kereskedelmi tevékenység “pull demand” volt-teljes egészében a felhasználó kezdeményezésére.
a morzsáktól a tortáig
az azt követő hónapban válassza ki az Ötösét elindítása, LivingSocial megszerzett BuyYourFriendaDrink.com és az Internet és a közösségi média lehetővé teheti számukra, hogy keresletet generáljanak, nem csak megkönnyítik azt. Vagy ahogy Don Rainey a Grotech Ventures-től, a LivingSocial első kockázatitőke-befektetője 2010 végén a Washingtoniaknak mondta: “ez egy villanykörte volt-hogy 20, 30, 50 embert lehetett vezetni, hogy megjelenjenek egy olyan helyen, ahol online média található.”A kereslet generálása lehetővé tenné a LivingSocial számára, hogy a tranzakciós pite nagyobb szeletét parancsolja, ahelyett, hogy csak morzsákat etetne.
három és fél hónappal később, július 27-én, 2009, a cég elindította az első csoport kupon, sushi étterem Zengo DC Chinatown szomszédságában. Megszületett a LivingSocial 3.0, az üzleti modell szempontjából a harmadik iteráció.
közel négy évvel később a LivingSocial és a Groupon kritikus tanulságot nyújt azoknak az egyéni befektetőknek, akik szeretnek növekedésorientált IPO-kat nézni, különösen azokat, amelyek zavaró üzleti modelleket mutatnak be. Amikor egy nem tesztelt modell rendkívül sikeresnek tűnik, a befektetőknek nem szabad összekeverniük a hipergrowth-ot a fenntartható növekedéssel és a hosszú távú értékteremtéssel. Az egyik követheti a másikat, de, gyakrabban, mint nem, a vállalkozás soha nem hajtja végre az egyik államból a másikba való átmenetet, vagy nem eléggé ahhoz, hogy igazolja a habos értékelést, mindenesetre. Minden Google számára több száz Ask van.coms (vagy ami még rosszabb, háziállatok.coms.)
hol áll ma a LivingSocial?
Február. 20, a PrivCo nevű kutatócég lélegzetelállító jelentést tett közzé a LivingSocial előző napi finanszírozási fordulójáról, amely arra utal, hogy a finanszírozás nem becsülte meg a vállalat várható értékelését 330 millió dollárra-ez 93% – os csökkenés a 2011.decemberi korábbi finanszírozáshoz képest. A Privco azt is megjósolta, hogy a vállalat az év végéig benyújtja a 11.fejezet csődjét.
Tim O ‘ Shaughnessy, a LivingSocial vezérigazgatója azonnal cáfolta a jelentést a finanszírozásról szóló belső feljegyzésben, amely rávilágított néhány pontatlanságra. Például a feljegyzés elegendő információt tárt fel az értékelés levezetéséhez, 1,5 milliárd dollárt (kétharmados csökkenés az előző finanszírozási fordulóhoz képest.)
a feljegyzés azonban, bár szinte biztosan pontos, hiányos és véleményem szerint félrevezető. Például a finanszírozás feltételeinek megvitatásakor utal az IPO lehetőségére. Ez egy elméleti vita keretében teljesen legitim, de az alkalmazottak számára kiadott feljegyzésben való megemlítése hamisnak tűnik, mivel O ‘ Shaughnessy és a LivingSocial Igazgatóságának biztosan tisztában kell lennie azzal, hogy az IPO ebben a szakaszban már nem reális kilátás.
az ablak zárva
“a LivingSocial lehetősége a nyilvánosság számára már régen elmúlt-valószínűleg a Groupon előtt kellett volna nyilvánosságra kerülniük, és kihasználniuk azt az ablakot, amelyben bizonytalanság, remény és hype volt” – mondja Mulpuru. “Ez már régen elmúlt, és az eseménykezelő tér nem olyan, ami bármilyen szigetelést biztosít számukra, hogy a napi üzlethelyiségbe kerüljenek. A napi üzlethelyiség nem ott van, ahol most szeretne lenni” – teszi hozzá.
a LivingSocial végjátéka valószínűleg valahol a PrivCo és O ‘ Shaughnessy értékelése között van. Az IPO minden bizonnyal kizárt, bár nem hiszem, hogy ki lehet zárni a csődöt. Az is lehetséges azonban, hogy a LivingSocial megszerezhető vagy átalakítható annak érdekében, hogy önálló vállalkozásként folytatódjon.
egy veterán véleménye
a VerticalNet vezérigazgatójaként és akkori elnökeként 1997-től 2001-ig számos üzleti-üzleti kereskedési platform, DC-alapú technológiai ügyvezető és befektető, Mark Walsh látta már ezt a filmet. Walsh olyan céget vezetett, amely hipergrowth-ot tapasztalt, valamint a befektetők hízelgését, később pedig elutasítását. Az 1995-ben alapított VerticalNet csúcspontján 3000 alkalmazottra nőtt, az értékelés nagyjából két év alatt 8 millió dollárról 13 milliárd dollárra emelkedett.
míg ő és O ‘ Shaughnessy jelenleg társbefektetők és tanácsadók egy induló cégnél, Walsh óvatosan hangsúlyozza, hogy nem beszélt vele a LivingSocial vagyonáról. Ennek ellenére úgy gondolja, hogy a fiatal vállalkozó végül nehéz döntéssel szembesülhet:
ha ragaszkodik a kötéséhez, és két vagy három nyertes lesz, a Groupon, a LivingSocial, talán egy másik, és az üzlet stabilizálódik, mint az egészséges gyártók számára, hogy rendszeres vagy szezonális alapon új ügyfeleket találjanak, nagyszerű üzlet lehet. Vagy mondhatja: “Leugrom erről a szigetről, és átúszom erre a nagyobb szigetre”, amely megpróbál üzletet csinálni a rendelkezésemre álló adatokból, a vertikális kapcsolatokból, amelyeket fel tudok faragni, és megpróbálok bejutni néhány magasabb árrésű vállalkozásba, amelyek nem annyira kedvezményesek. Azt állítom, hogy egy bizonyos ponton választania kell az egyiket vagy a másikat.
O ‘ Shaughnessy és társalapítói kétszer is bebizonyították, hogy képesek átugrani egyik szigetről a másikra. A közeljövőben azonban úgy tűnik, hogy az idő rövid ahhoz, hogy a vállalat stabil nyereséget érjen el, és létezésében először a LivingSocial ügyvezető csapatának be kell bizonyítania, hogy az éhes gép kezelése helyett karcsúsító rendszeren keresztül látja a vállalatot.
link
- {{headline }}
felkapott
bolond közreműködő Alex Dumortier, CFA, nincs helye az említett készletekben. A tarka bolond azt ajánlja Amazon.com a Google és a Priceline. A Motley Fool részvényei Amazon.com a Google és a Priceline. Próbálja ki bármelyik ostoba hírlevél szolgáltatásunkat ingyen 30 napok. Lehet, hogy bolondok nem mindenki tartja ugyanazt a véleményt, de mindannyian úgy gondoljuk, hogy a sokféle betekintés figyelembevétele jobb befektetőkké tesz minket. A tarka bolondnak közzétételi politikája van.