mi a változáskezelés?
a modern informatikában a változáskezelésnek sokféle formája van. A projektmenedzserek a változáskezelést úgy tekintik, mint a projekt hatókörének, ütemtervének vagy költségvetésének módosításához használt jóváhagyási folyamatot. Az infrastruktúra szakemberei a változáskezelést egy új berendezés, egy felhőpéldány vagy egy alkalmazás új kiadásának jóváhagyására, tesztelésére és telepítésére szolgáló folyamatnak tekintik.
, ISO20000,
, Prince2, valamint más módszerek és szabványok előírják a jóváhagyást és a projekt vagy a működési környezet módosítását.
The
,
, the
, and others view change management from an organizational perspective. Bár minden csoportnak megvan a maga megközelítése, keretrendszere és nyelve, ezek a csoportok mind a szervezeti kontextusban bekövetkező változások emberi oldalával foglalkoznak.
a következő cikk a változáskezelésre összpontosít szervezeti szempontból, hogy megkülönböztesse azt az ITIL, Prince2 stb. Itt a “változás” minden olyan eseményre vagy programra vonatkozik, amelyet a vállalat vállal, amely jelentős zavarokat okoz a napi működésben — például egy új
vagy
. Az ilyen típusú szervezeti változáskezelés (OCM) legtisztább meghatározását Sheila Cox, a Performance Horizons munkatársa biztosítja, aki kijelenti: “A szervezeti változásmenedzsment biztosítja, hogy a projekt eredményeként létrejövő új folyamatokat az érintett emberek valóban elfogadják.”
milyen előnyei vannak a változáskezelésnek?
a változáskezelés csökkenti annak kockázatát, hogy egy új rendszert vagy más változást a vállalat Elutasít. Az OCM önmagában nem csökkenti a költségeket vagy növeli az értékesítést. Ehelyett növeli a vállalat számára szükséges csapatmunkát fogadja el a változást és hatékonyabban működjön.
mikor van szükség szervezeti változáskezelésre?
OCM-re van szükség, amikor a vállalkozás olyan programot vagy eseményt vállal, amely megszakítja a napi műveleteket. Egy ilyen kötelezettségvállalás hatással lesz:
az egyes munkahelyek munkatartalmára. Sok feladat megköveteli, hogy az egyének vagy csoportok ismételten elvégezzék a feladatokat. A számviteli részleg napi, heti, havi és éves tevékenységekkel rendelkezik. Idővel a legtöbb ember kényelmessé válik a rendelkezésre álló eszközökkel és a munkanaptár ritmusával. Még az egyszerű változtatások is megzavarhatják a munkafolyamatot, és zavarhatják a személyzetet.
az egyes alkalmazottak szerepe. Sokan úgy tekintik értéküket a szervezet számára, mint jó műszaki építész, programozó vagy biztonsági szakember. Amikor felkérik, hogy vállaljon más szerepet, nagyon kényelmetlenné válhatnak. A kiváló technikai képességekkel rendelkező emberek gyakran küzdenek, amikor arra kérik őket, hogy menedzserekké váljanak. Az összes feladat elvégzése helyett meg kell tanulniuk más embereken keresztül dolgozni. Miután már nem jutalmazzák azokat a készségeket, amelyek sikeressé tették őket, az alkalmazottak megkérdőjelezhetik céljukat.
maga a szervezet. A vezetői csapatok hónapokig vitatják meg a főbb változásokat, mielőtt végleges döntéseket hoznának, lehetővé téve Minden tag számára, hogy mélyebben megértse a változás vállalkozásra gyakorolt hatásait. Még akkor is, ha nem értenek egyet a végső döntéssel, van idejük eldönteni, hogy elfogadják-e az új irányt, vagy kecsesen távozzanak. A hierarchiában alacsonyabb egyéneknek ritkán van idejük jelentős változások feldolgozására. A vezetők nem akarják, hogy az alkalmazottak aggódjanak olyan események miatt, amelyek soha nem történhetnek meg, amíg nem világos, hogy a változás megtörténik. Ezenkívül a bennfentes kereskedelem szigorúbb érvényesítése megtiltja a vezetőknek, hogy információkat osszanak meg a közelgő egyesülésekről, felvásárlásokról vagy elidegenítésekről. Mint ilyen, azoknak az egyéneknek, akik nem tartoznak a végrehajtó csapatba, sokkal kevesebb idejük van felkészülni a tervezett változásra, és dönthetnek úgy, hogy távoznak, amíg a változás megtörténik, ami megnehezíti a változáskezelést.
melyek a változásmenedzsment sikerének követelményei?
a szervezeti változásmenedzsment programok több dolgot igényelnek a sikerhez:
a megfelelő végrehajtó szponzor. A szponzorálás kritikus. Az OCM szponzor felelős a változás esetének kidolgozásáért és a szükséges OCM erőforrások megszerzéséért. Ehhez a szponzornak szüksége van a vezérigazgató támogatására, hogy világossá tegye, hogy az erőfeszítés fontos.
a szponzornak elég világosan meg kell értenie a változás esetét. Elég magabiztosnak kell lennie ahhoz, hogy szembeszálljon a szkeptikusokkal, és elég közel kell lennie a részletekhez, hogy igazolja a választott megközelítést és az alternatívák elutasításának okait.
a szponzornak meg kell értenie a személyzetre gyakorolt hatást. A jó szponzorok aggódnak az emberek miatt, akiket a változás érint. Ezek a szponzorok őszintén kommunikálnak, miközben mindenkit tisztességesen és tisztelettel kezelnek. Ahelyett, hogy pusztán a tényeket közölnék, időt szánnak arra, hogy meghallgassák az embereket, és együtt érezzenek azokkal, akik nem szeretik az új működési módot. Ha az embereket megszüntetik vagy áthelyezik, a szponzoroknak tudniuk kell, mikor fog megtörténni, és hogyan kezelik mindenkit. Megmagyarázzák, miért volt szükség a változásra, és mindent megtesznek annak érdekében, hogy megkönnyítsék az átmenetet azoknak az egyéneknek, akiknek a munkája átalakult. A legjobb szponzorok segítenek mindenkinek, aki elveszíti az állását, hogy megtalálja a következő lehetőséget
Kulturális hajlandóság az alkalmazkodásra és a változásra. Minden szervezet bizonyos mértékig ellenáll a változásnak, de azok, amelyek követik a “ha nem tört el, nem javítják meg” mondást, gyakran nagy ébresztésre van szükségük, hogy másképp viselkedjenek. A Harvey Weinstein elleni szexuális kötelességszegés vádjainak nyilvános kinyilatkoztatása drámai példát mutat egy régóta fennálló probléma kezelésére irányuló felhívásra. Számos vállalkozás, amely keveset tett a szexuális zaklatás megállításáért, hirtelen cselekedett.
képzett változásmenedzsment csapatok magukévá teszik a szervezet érzelmi energiáját. Vállalati történeteket, nyelvet és viselkedést használnak a jelenlegi kultúra azon részeinek hangsúlyozására, amelyek összhangban vannak a tervezett változással. Ezek a csapatok olyan magatartást ünnepelnek, amelyet ösztönözni kívánnak azáltal, hogy nyilvánosan felismerik az ilyen viselkedést mutató egyéneket. A változáskezelő csapatok minden lehetőséget megragadnak annak megerősítésére, hogy a változás hogyan segíti a vállalkozást.
egyéni hajlandóság a változásra. Az egyéneknek hajlandónak kell lenniük új információk megvizsgálására és új viselkedések és megközelítések elfogadására. Mivel a legtöbb ember inkább a status quo-t részesíti előnyben, ez nehéz lehet. Általában a legtöbb ember csak olyan változásokat fogad el, amelyeknek van értelme, és javítják munkakörnyezetüket vagy munkakörnyezetüket.
jutalmak és következmények. A jelentős változásokat meg kell erősíteni jutalmakkal és következményekkel. A konkrét, mérhető eredményekkel rendelkező egyedi teljesítményterveknek meg kell erősíteniük a kívánt jövőbeli állapotot. Azokat az egyéneket, akik teljesítik céljaikat, megfelelő módon meg kell jutalmazni, és azokat, akiknek nem kell szembenézniük a következményekkel.
egy tanácsadó cég, amely szélesebb körű piaci elismerést akart, minden partnerét arra ösztönözte, hogy beszéljen az ipari konferenciákon és írjon az ipari kiadványokhoz. Több partner nagyon sikeres lett mindkettőben. Míg cikkeik és beszélgetéseik új üzletet generáltak, az egyes partnerek által kezelt ügyfélbevétel ténylegesen csökkent. Amikor a kompenzációs terv nem jutalmazta őket eléggé ahhoz, hogy a további vállalati bevételek ellensúlyozzák az ügyfelek csökkenő bevételeit, nagyon boldogtalanok voltak. A cég vezetői csapatának gyorsan módosítania kellett a kompenzációs tervet, hogy megakadályozza a partnerek távozását.
a siker mélyebb áttekintéséhez lásd:”
.”
miért nehéz a változáskezelés?
sok időt vesz igénybe a hozzáállás és a viselkedés megváltoztatása. Az alkalmazás implementációk, még a nagyok is, könnyebben tervezhetők és kezelhetők; a projektmenedzserek tudják, mikor tesztelik a modult vagy telepítik a kiszolgálót. Az OCM menedzsereknek sokkal nehezebb az előrehaladás mérése; a mérés támogatása bonyolult lehet. Éppen akkor, amikor úgy tűnik, hogy egy kulcsfontosságú egyén támogatja a változást, az illető újabb kifogást emel, és visszatér a régi viselkedéshez.
vezetők, gyakran feltételezik, hogy mindenki érintett fogja találni az üzleti ügy annyira meggyőző, hogy automatikusan elfogadja az új működési mód. De a legtöbb ember ellenáll a változásnak, vagy kiszámíthatatlan. Ez számos nehézséget okoz az OCM csapat számára:
a változáskezelés nem determinisztikus. A számítógépes programokkal ellentétben az emberek kiszámíthatatlanok és logikátlanok lehetnek. Az egyik csoporttal hatékony OCM tevékenységek hatástalanok lehetnek egy másik csoporttal. Az üzenetek rezonálhatnak néhány emberrel, de másokkal nem.
a változáskezelés egy kontakt sport. Az OCM csapatnak egyenként kell kapcsolatba lépnie olyan személyekkel, akiknek változniuk kell. Az e-mailek, videók és más tömegkommunikáció megerősítheti az üzenetet, de ezek nem teszik az embereket úgy, hogy az enterprise törődik a nehézségeikkel. A változás személyes; néha azoknak az embereknek, akiknek a munkája átalakult, szükségük van valaki másra, hogy meghallgassák frusztrációikat, mielőtt elfogadják az új valóságot.
középszintű és frontvonalbeli alkalmazottakat kell alkalmazni. A középszintű és a frontvonal munkatársai jelentős programot készíthetnek vagy megszakíthatnak. Mivel tisztában vannak a jelenlegi folyamatok működési részleteivel, előre tudják jelezni a lehetséges problémákat és az ügyfelek várható reakcióit. Azok az egyének, akik nem érzékenyek a jelentős változások által okozott zavarokra, gyakran úgy gondolják, hogy hatékonyabb kevesebb embert bevonni a folyamat korai szakaszába. Miközben több ember bevonása a változási folyamatba további munkát jelent az OCM csapata számára, elkötelezettséget is épít. A középszintű és a frontvonalbeli munkatársak, akik látják, hogy javaslataikat elfogadják, nagyobb valószínűséggel támogatják a végeredményt.
a kulturális különbségek megnehezíthetik az OCM-et. A kulturális normák világszerte eltérőek. Az OCM erőfeszítéseinek tisztában kell lenniük a helyi szokásokkal, még a vállalati műveletek szabványosítására szolgáló globális rendszerrel is. Ügyelni kell arra, hogy érzékenyek legyenek ezekre és más kulturális normákra:
- kommunikációs stílus. Dánia, Németország, Izrael, Hollandia és az Egyesült Államok nagyon közvetlen. India, Japán, Pakisztán és a Fülöp-szigetek általában közvetettek, és úgy vélik, hogy mindkét fél számára nagyon fontos az arc megmentése. Ezekben a kultúrákban az egyének kerülik a nemet, és gyakran azt jelentik, hogy “megértem”, nem pedig” egyetértek”, amikor azt mondják: “igen”.”
- idő tájolás. A németországi, svájci és amerikai találkozók a tervezett időpontban kezdődnek és érnek véget. Kevés időt szentelnek a bemutatkozásoknak, még akkor is, ha néhány résztvevő először találkozik egymással. Spanyolország, Thaiföld, Brazília és a Karib-térség kevésbé aggódik az idő miatt. A dolgok várhatnak a nap későbbi részéig vagy akár holnapig is. Az ilyen országokban udvariatlan üzleti vitába rohanni; csak azután, hogy a házigazda és a látogató megosztották a frissítőket és az élvezeteket, kezdődhet az üzlet.
- Egalitarizmus. Ausztráliában, Kanadában, Izraelben, Új-Zélandon, az Egyesült Államokban kevés hierarchia van, szinte mindenkivel keresztnév alapján. Ezzel szemben a hierarchia nagyon fontos Indiában, Iránban, Japánban, Szaúd-Arábiában és más országokban. Ezekben az országokban a Junior személyzet mindig elhalasztja az idősebb személyt.
a kulturális normák megsértése nagy neheztelést okozhat. A legjobb OCM csapatok nagyon érzékenyek a helyi kulturális normákra, még akkor is, ha az emberek a központban egy szabványos projekt bevezetést és szabványos OCM programot követelnek világszerte.
a változáskezelés utólagos gondolat lehet. Jelentős informatikai erőfeszítésekkel a projektcsapatot gyakran elfogyasztják az üzleti folyamatok változásai, a más rendszerekkel való interfészek, az adatok tisztítása stb. Ha az OCM erőfeszítést nem a program többi részével egyidejűleg indítják el, akkor csak akkor indítható el, ha a programcsapat ellenállást tapasztal a végfelhasználók részéről. Még azok a vállalkozások is, amelyek azt állítják, hogy az OCM kritikus, valamikor csökkentik vagy megszüntetik az OCM költségvetését, ha a teljes program túl drága lesz.
a változáskezelést túl korán lehet elkezdeni. Az OCM erőfeszítéseit szorosan össze kell kapcsolni a változási program többi részével. Ez különösen nehéz a nagyobb informatikai programoknál, amikor az OCM erőfeszítései még az új rendszer részleteinek véglegesítése előtt megkezdődnek. Az új rendszerrel kapcsolatos kézzelfogható információk hiányában az OCM csapata vagy homályosan hangzik, vagy leírja, mit remél az új rendszer. Amikor az új rendszer nem valósul meg gyorsan, vagy a vártnál kevesebb funkcionalitással rendelkezik, a támogatók gyakran kiábrándulnak.
az OCM és a változtatási program megszakadhat. A változás racionális és érzelmi eseteit szorosan integrálni kell. Gyakran, vezetők kommunikálni racionális, logikus esetben a változás, hogy hiányzik az érzelmi fellebbezés. Az emberek válaszolnak a cselekvésre való felhívásokra, amelyek úgy érzik, hogy valami olyan része, ami fontosabb, mint bárki más, és olyan látomások táplálják őket, amelyek megragadják a szívüket és az elméjüket.
Meg Whitman, a Hewlett-Packard korábbi vezérigazgatója integrált fellebbezést nyújt a szívhez és az elméhez. Amint azt a posztjában tárgyalta, “
” ő és csapata megpróbált erős kapcsolatot kiépíteni a HP történelmével és hagyományaival. Megerősítették a” HP Way ” kulturális értéket, hogy a munka minősége ugyanolyan fontos, mint a hierarchiában elfoglalt hely.
a változáskezelési akadályok mélyebb áttekintéséhez lásd:”
.”
hogyan kell felépíteni a változásmenedzsment csapatot?
az OCM csapatot integrálni kell a változás végrehajtásáért felelős csapattal. Az OCM szponzorának felső vezetőnek kell lennie, gyakran a vezérigazgatónak. A szponzor a pompomlány, aki leírja, miért fontos a változás, és hogyan segít a vállalkozásnak. Ez a személy megszerzi a szükséges erőforrásokat, meghatározza az OCM céljait, valamint a változás támogatásának elmulasztásának következményeit.
az OCM szponzort egy OCM projektmenedzser támogatja, aki irányítja az OCM csapat napi tevékenységeit. Az OCM projektmenedzser szorosan együttműködik a változás végrehajtásáért felelős általános programmenedzserrel. Az OCM projektmenedzser és a teljes programmenedzser együtt koordinálja a képzést, a kommunikációt és a támogatók elismerését.
az OCM munkatársai, az OCM bajnokok, a változás támogatói, akik “eladják” az előnyöket a specifikus részlegeknek, üzleti egységeknek és magánszemélyeknek. Nem sokkal azután kezdenek dolgozni a célcsoporttal, hogy a programcsapat megkezdi a tervezést. A változásképzés részeként ezek a Bajnokok elmagyarázzák, hogy a változás hogyan segít az érintett egyéneknek.
a bevezetés után a Bajnokok továbbra is biztosítják, hogy a változást azok az egyének támogassák és használják, akiknek a munkája megváltozott. Továbbra is támogatják a változás előnyeit, és különös figyelmet fordítanak mindazokra, akiknek nehézségei vannak a változással. Néha csak hallgatnak; más esetekben további képzést vagy más segítséget kapnak a küzdő egyén számára.
a legjobb bajnokokat tiszteletben tartják, annak ellenére, hogy nem túl magasak a szervezeti diagramban. Informális hatalommal rendelkeznek, mint véleményvezérek, feladataikat hozzáértően és kegyelemmel látják el. Sokan már régóta a vállalkozásnál vannak. Gyakran informális edzőként szolgálnak az új alkalmazottak számára, akik magasabb rangúak lehetnek a hierarchiában. Motiválnak másokat, arra ösztönözve őket, hogy jó munkát végezzenek. Más alkalmazottak keresik őket annak megállapítására, hogy a fő kezdeményezést vezető emberek elég kitartóak-e ahhoz, hogy a változás ragaszkodjon.
a változási célok azok a csoportok és egyének, akiknek meg kell változtatniuk viselkedésüket és hozzáállásukat. Ők a változás végrehajtásához szükséges képzés kedvezményezettjei. Ahogy a változás támogatóivá válnak, általában elismerik támogatásukat.
a vezető változásról bővebben lásd:”
.”
melyek a változásmenedzsment program főbb lépései?
a szervezeti változáskezelő programok általában kevesebb feladattal és nagyobb összetettséggel rendelkeznek, mint az általuk támogatott program. Az OCM programnak menet közben kell alkalmazkodnia és változnia, hogy alkalmazkodjon az emberi természet szeszélyeihez, mivel a támogatók visszalépnek, a szkeptikusok pedig támogatókká válnak.
bár az OCM-nek különböző megközelítései vannak, a legtöbbet az alábbi négy fő lépésben lehet összefoglalni:
Engage. A program akkor kezdődik, amikor a szponzor létrehoz egy jövőképet, amely leírja, hogyan fog működni a vállalkozás a változás végrehajtása után. Ennek a jövőképnek tartalmaznia kell a vállalkozás számára felmerülő előnyöket, és le kell írnia, hogy a változás hogyan érinti a személyzetet. Ideális esetben a munkakörnyezet javítása nyilvánvaló lesz a személyzet többsége számára.
az elkötelezettség részeként az OCM csapata megvitatja a közelgő változást a potenciális támogatókkal, hogy meghatározzák hajlandóságukat a változás támogatására és a változás sürgősségének érzetét. Az OCM csapata azonosítja a valószínű szkeptikusokat és megpróbálja meghatározni aggodalmaikat. Sok esetben a csapat hivatalos változáskészség-értékelést rendel el, hogy pontosabban megértse a vállalkozás változási hajlandóságát.
terv. Az OCM csapata azonosítja az összes részleget, üzleti egységet és csoportot, amelyeknek változniuk kell, az egyes kulcsfontosságú érdekeltekkel együtt. Ezzel párhuzamosan az OCM csapata elemzi, hogy a változás különböző részei hogyan befolyásolják az emberek munkáját. Ez az elemzés lehetővé teszi az OCM csapata számára, hogy megválaszolja a legfontosabb változás során feltett leggyakoribb kérdést: “Mi ez nekem?”
ahogy egyre nyilvánvalóbbá válik, hogy mely érdekelt felek támogatják a változást, amelyek bizonytalanok, és amelyek nem támogatják a változást, az OCM csapata létrehoz egy változási tervet, amely minden egyes személy és csoport számára konkrét intézkedéseket tartalmaz. Az egyes OCM-tagokat az egyes érdekelt felekkel való együttműködésre jelölik ki, részben az OCM-csoport tagja és az adott érdekelt fél közötti kapcsolat erősségére alapozva.
ebben a szakaszban az OCM csapata megkezdi annak felmérését, hogy az érdekeltek milyen mértékben fogadják el a változást. Ezen a ponton az elfogadási intézkedések informálisak, és az értekezlet viselkedéséből, az egy-egy beszélgetésből és más interakciókból származó benyomásokon alapulnak.
Bevezetés. A megvalósítás során az OCM csapata a vállalkozás minden szintjén kommunikál az egyénekkel, hogy támogatást szerezzen a változáshoz. A kommunikáció általában a vezérigazgató hivatalos bejelentésével kezdődik, amelyet videók, e-mailek, munkahelyi bejelentkezési bejelentések, Városháza-találkozók stb. Az OCM csapata reméli, hogy felhatalmazza a támogatókat, és segíti az egyéneket vagy csoportokat abban, hogy gyorsan sikeresek legyenek. Az OCM csoport nyilvánosan azonosítja és ünnepli a sikereket, és jutalmazza az egyes sikerekért felelős személyeket.
ahogy a bevezetés folytatódik, gyakran alkalmaznak attitűdfelméréseket a munkavállalók elfogadottságának és a változás iránti elkötelezettségének jobb felmérésére. Speciális beavatkozásokat hoznak létre és alkalmaznak olyan egyének és csoportok számára, amelyek vonakodnak elfogadni a változást.
megerősítés. Mivel az emberek ritkán viselkednek úgy, ahogy mások szeretnék, az OCM csapata rendszeresen felülvizsgálja és frissíti a változó célokat, jutalmakat, kommunikációt és következményeket. A tapasztalat a legjobb tanár. Az egyes érdekeltekkel folytatott ismételt interakciók általában megmutatják elfogadottságukat, lehetővé téve az OCM csapatának, hogy szükség szerint módosítsa megközelítését
a változást támogató feladatoknak, projekteknek és viselkedéseknek az egyéni teljesítménytervek részét kell képezniük. A teljesítménytervben szereplő tételeknek világosnak, mérhetőnek és megvalósíthatónak kell lenniük. Ezenkívül ezeket a tételeket megfelelően össze kell vetni a teljesítményterv többi céljával.
a változáskezelés ritkán egyszerű. Az OCM-terv Gantt-diagramként ábrázolható ugyanazokkal az eszközökkel, mint az informatikai projektterv. A gyakorlatban azonban az OCM tevékenységeknek ritkán vannak egyértelmű feladataik, precedenseik és időtartamuk. A legtöbb OCM csapat minden OCM erőfeszítés során többször végigjárja a fenti négy lépést. A bármely ponton levont tanulságok beépülnek az OCM jövőképébe és kommunikációjába. Az OCM munkája addig nem fejeződik be, amíg a változást az érintettek teljes mértékben nem hajtják végre és fogadják el.
Lásd még: “
“
Ki kínál szervezeti változásmenedzsment tanúsítványt?
az egyetemek és egyesületek széles választéka kínál változáskezelési tanúsítványokat és tanúsítványokat. Ezek a következők:
- a Virginia Egyetem Darden iskolája ”
{{#url}} egyéni és szervezeti változások kezelése {{/url}}{{^url}}egyéni és szervezeti változások kezelése {{/url}}
” tanúsítványt kínál, amelynek célja rugalmas vezetők és alkalmazkodó csapatok létrehozása, amelyek irányíthatják a vállalati változásokat.
- a Prosci
{{#url}}Change Management Certification Program{{/url}}{{^url}}Change Management Certification Program{{/url}}
egy változáskezelési módszertan köré épül, támogató eszközökkel, amelyeket a résztvevők egy aktuális projekthez alkalmaznak.
- Cornell Egyetem SC Johnson College of Business kínál
{{#url}}sorozat online tanfolyamok vezető tanúsítvány{{/url}}{{^url}}sorozat online tanfolyamok vezető tanúsítvány{{/url}}
, valamint a szakmai fejlődés kredit a Society for Human Resource Management (SHRM)
- a Society for Human Resource Management (SHRM) kínál két tanúsítványok: az SHRM Certified Professional (SHRM)) SHRM-CP) és az SHRM senior Certified Professional (SHRM-SCP).
- MIT Sloan School kínál “vezető változás komplex szervezetek” részeként
{{#url}}vezetői és vezetői tanúsítás{{/url}}{{^url}}menedzsment és vezetői tanúsítás{{/url}}
.
- Michigan State University Eli Broad College of Business kínál szakmai
{{#url}}Certificate in Change Management{{/url}}{{^url}}Certificate in Change Management{{/url}}
összpontosítva segíti a szervezetek megváltoztatják a meglévő folyamatok, nő, új termékek bevezetése, átszervezése vagy vállalják más intézkedések versenyképesebbé.
- Stanford Egyetem
{{#url}}szervezeti megújulás{{/url}}{{^url}}szervezeti megújulás{{/url}}
program középpontjában a tervezési gondolkodás és az innováció, hogy végre változás a vállalaton belül.
- a
{{#url}}Egyesület a Tehetségfejlesztésért{{/url}}{{^url}}Egyesület a Tehetségfejlesztésért{{/url}}
a hatékonyság és a szolgáltatás minőségének javítására összpontosít egy hatlépéses változási modellen keresztül, amelyet esettanulmányokon keresztül tanítanak.
-
{{#url}}Northwestern University School of Professional Studies {{/url}}{{^url}} Northwestern University School of Professional Studies {{/url}}
összpontosítson az új termékek, a jobb minőség, az informatikai rendszerek stb.
További információ a további változáskezelési cert lehetőségekről:”
.”
miért ellenállnak az egyének a változásnak?
az ellenállás a változási folyamat természetes része. Amikor az elvárások megszakadnak, az egyének gyakran kényelmetlenül érzik magukat. Még a pozitív változások, például a házasság vagy a gyermek születése is kényelmetlenséget okozhatnak. Íme néhány ok, amiért az alkalmazottak ellenállnak a változásnak, és hogyan befolyásolja a változáskezelési folyamatot:
képtelenség. Az egyéneknek hiányozhatnak az új környezetben való működéshez szükséges készségek vagy ismeretek. Az ismeretlentől való félelem megakadályozhatja az embereket abban, hogy teljes mértékben részt vegyenek a képzésben. Néhányan attól tartanak, hogy nem fogják tudni megérteni az új rendszer működését, és okosabb kollégák árnyékolják be őket. Más csoportoknak hiányozhatnak az erőforrások a megváltozott környezetben való működéshez. Ez problémává válhat az akvizíció során, ha az átvevő vállalat a megszerzett vállalat egy részlegét a részlegébe hajtja, anélkül, hogy megfelelően növelné a személyzetet. Amikor az akvizíciókat azzal indokolják, hogy az Egyesült társaságok megszüntetik az elbocsátott munkahelyeket, a vezetőség néha kísértésbe esik, hogy az egyesülés teljes befejezése előtt megszüntesse a személyzetet. A papíron előforduló, de a valóságban nem előforduló fúziók csalódást okoznak az ügyfeleknek, töredezik a személyzet hűségét, és rontják az informatikai szolgáltatási szinteket. Erről bővebben lásd “
.”
nem hajlandó. Azok az emberek, akik nem hisznek a változásban, általában ellenállnak a változásnak. Az okok eltérőek, de magukban foglalhatják: nem látnak értéket az új működési módnak; úgy vélik, hogy a változás túl nehéz; túl kockázatosnak tartják a változást. Mások azt hihetik, hogy rossz opciót választottak. Megint mások attól tartanak, hogy a munkájuk kevésbé lesz fontos, és többé nem lesznek szakértők.
változás fáradtság. A változás sok szellemi erőfeszítést igényel. Azok az emberek, akik országról országra utazva nyelvet váltanak, minden nap végén lemerülnek, még akkor is, ha mindenki, akit meglátogatnak, megpróbálja beszélni az utazó anyanyelvét. Az a mentális erőfeszítés, hogy megértsük azokat a szavakat, amelyeket olyan személyek beszélnek, akik nem beszélnek jól, intenzív koncentrációt igényel. A túl sok új rendszer, átszervezés, egyesülés vagy más változás szintén fáradtságot okozhat. Egy idő után a legtöbb ember stabilitásra vágyik; egy bizonyos ponton kevés ember teszi meg azt az extra erőfeszítést, amely egy újabb változás elvégzéséhez szükséges.
személyes kérdések. Kevés ember él tökéletes életet, és a legtöbben aggódnak valami miatt. A nyugdíjhoz közeli, válással, súlyos betegséggel vagy más személyes problémákkal küzdő egyének gyakran ellenállnak minden változásnak annak érdekében, hogy úgy érezzék, hogy megtartják az életük irányítását. Intellektuálisan, ezek az egyének megérthetik a változás okait, de érzelmileg gyakran nehéznek vagy lehetetlennek találják a változás befogadását. Az egyes különleges esetek együttérzéssel történő kezelése támogatja a változást, míg az érzéketlen átadás a vállalkozás többi részét a változás ellen fordíthatja.
az ellenállás nem feltétlenül a hűtlenség vagy az inkompetencia jele. Általában azt mutatja, hogy az ellenálló egyének vagy nem értenek egyet a jövőképpel, vagy nem képesek végrehajtani a változást. A legjobb változáskezelő programok arra ösztönzik az embereket, hogy megvitassák aggodalmaikat, és soha ne szüntessék meg a nézeteltéréseket. Végül is a kérdéseket nem lehet megoldani, ha az OCM csapata nem tudja, hogy léteznek.
További információ a változáskezelésről: