a minőségi kör egy részvételi menedzsment technika, amely az alkalmazottak segítségét veszi igénybe a saját munkájukkal kapcsolatos problémák megoldásában. A japán minőségi körök és termelékenység című kötetükben Joel E. Ross és William C. Ross a minőségi kört úgy definiálja, mint “hasonló vagy kapcsolódó munkát végző alkalmazottak kis csoportját, akik rendszeresen találkoznak a termékminőségi és termelési problémák azonosítása, elemzése és megoldása, valamint az általános műveletek javítása érdekében. A kör egy viszonylag autonóm egység (ideális esetben körülbelül tíz munkavállaló), amelyet általában egy felügyelő vagy egy vezető munkavállaló vezet, és munkaegységként szerveződik.”A minőségi körökben részt vevő alkalmazottak általában formális problémamegoldó módszerekről kapnak képzést-például ötletbörze, pareto elemzés és ok—okozati diagramok -, majd arra ösztönzik őket, hogy alkalmazzák ezeket a módszereket konkrét vagy általános vállalati problémákra. Az elemzés befejezése után gyakran bemutatják eredményeiket a vezetőségnek, majd kezelik a jóváhagyott megoldások végrehajtását.
bár leggyakrabban a gyártási környezetben találhatók, a minőségi körök sokféle üzleti helyzetre és problémára alkalmazhatók. Ezek két ötleten alapulnak: hogy az alkalmazottak gyakran jobb javaslatokat tehetnek a munkafolyamatok javítására, mint a vezetés; és hogy az alkalmazottakat motiválja az ilyen fejlesztésekben való részvételük. Így a helyesen végrehajtott minőségi körök segíthetnek a kisvállalkozásoknak a költségek csökkentésében, a termelékenység növelésében és a munkavállalói morál javításában. A kisvállalkozások által megvalósított további potenciális előnyök közé tartozik a nagyobb működési hatékonyság, a csökkent hiányzások, a munkavállalók egészségének és biztonságának javítása, valamint az Általános jobb munkakörülmények. Production and Operations Management című könyvükben Howard J. Weiss és Mark E. Gershon a minőségi köröket “ma a legjobb eszköznek nevezte annak a célnak a elérésére, hogy a minőséget termékké alakítsák.”
az amerikai gyártók érdeklődését a minőségi körök iránt a japán áruk minőségének és gazdasági versenyképességének drámai javulása váltotta ki a második világháború utáni években. A japán minőségi körök hangsúlya a hibák előfordulásának megakadályozása volt, nem pedig a termékek gyártási folyamatot követő hibáinak ellenőrzése. A japán minőségi körök is megpróbálták minimalizálni az alkatrész-és termékhibákból eredő hulladékot és állásidőt. Az Egyesült Államokban a quality circle mozgalom a költségcsökkentés, a termelékenység javítása, az alkalmazottak bevonása és a problémamegoldó tevékenységek szélesebb körű céljait ölelte fel.
háttér
a minőségi körök eredetileg a japán irányítási és gyártási technikákhoz kapcsolódtak. A minőségi körök bevezetését Japánban a háború utáni években W. Edwards Deming (1900-1993), az Egyesült Államok kormányának statisztikusa előadásai ihlették. Deming javaslatait a háborús ipari szabványok szerint működő amerikai cégek tapasztalataira alapozta. Megjegyezve, hogy az amerikai vezetés jellemzően a vonalvezetőknek és a mérnököknek körülbelül 85% – át, a vonal dolgozóinak pedig csak körülbelül 15% – át adta a minőségellenőrzésért, Deming azzal érvelt, hogy ezeket a részesedéseket meg kell fordítani. Javasolta a termelési folyamatok újratervezését a minőség-ellenőrzés teljesebb figyelembevétele érdekében, valamint a vállalat minden alkalmazottjának folyamatos oktatását—felülről lefelé—a minőség-ellenőrzési technikákban és a statisztikai ellenőrzési technológiákban. A minőségi körök voltak azok az eszközök, amelyekkel ezt a folyamatos oktatást a termelési dolgozók számára meg kellett valósítani.
Deming azt jósolta, hogy ha a japán cégek elfogadják az általa támogatott minőségellenőrzési rendszert, a világ nemzetei öt éven belül importkvótákat vezetnek be a japán termékekre. Jóslata beigazolódott. Deming ötletei nagy hatással voltak Japánban, és számos rangos díjat kapott a japán gazdasághoz való hozzájárulásáért.
a Deming minőségi köreinek alapelvei egyszerűen áthelyezték a minőségellenőrzést egy korábbi pozícióba a gyártási folyamatban. Ahelyett, hogy a gyártás utáni ellenőrzésekre támaszkodtak volna a hibák és hibák felderítésére, a minőségi körök elsősorban megpróbálták megakadályozni a hibák előfordulását. További bónuszként a gép leállása és a korábban termékhibák miatt bekövetkezett hulladékanyagok minimálisra csökkentek. Deming elképzelése, hogy a minőség javítása növelheti a termelékenységet, Japánban kifejlesztette a Total Quality Control (TQC) koncepciót, amelyben a minőséget és a termelékenységet az érem két oldalának tekintik. A TQC azt is megkövetelte, hogy a gyártó beszállítói minőségi köröket használjanak.
a minőségi körök Japánban a viszonylag együttműködő munka-menedzsment kapcsolatok rendszerének részét képezték, amely magában foglalta a vállalati szakszervezeteket és az élethosszig tartó foglalkoztatási garanciákat sok teljes munkaidős állandó alkalmazott számára. Ezzel a decentralizált, vállalkozásorientált rendszerrel összhangban a minőségi körök olyan eszközt biztosítottak, amellyel a termelési dolgozókat arra ösztönözték, hogy vegyenek részt a vállalati ügyekben, és amellyel a vezetés profitálhatott a termelési dolgozók termelési folyamatról való bensőséges ismeretéből. Csak 1980-ban a munkavállalói javaslatokból eredő változások 10 milliárd dolláros megtakarítást eredményeztek a japán cégek számára, és 4 milliárd dolláros prémiumot a japán alkalmazottak számára.
az aktív amerikai érdeklődés a japán minőségellenőrzés iránt az 1970-es évek elején kezdődött, amikor az amerikai repülőgépgyártó Lockheed túrát szervezett Japán ipari üzemekben. Ez az út fordulópontot jelentett a korábban kialakult mintában, amelyben a japán vezetők oktatási túrákat tartottak az Egyesült Államok Ipari üzemeiben. A Lockheed látogatása 1974-től fokozatosan minőségi körök létrehozását eredményezte gyáraiban. Két éven belül a Lockheed becslése szerint tizenöt minőségi köre közel 3 millió dollárt takarított meg, a megtakarítások aránya hat az egyhez. Amint a Lockheed sikerei ismertté váltak, a repülőgépipar más cégei minőségi köröket kezdtek elfogadni. Ezt követően a minőségi körök gyorsan elterjedtek az Egyesült Államok gazdaságában; 1980-ra a Fortune 500 cégeinek több mint fele megvalósította vagy tervezte a minőségi körök megvalósítását.
az 1990-es évek elején az Egyesült Államok. A Nemzeti Munkaügyi kapcsolatok testülete (NLRB) számos fontos döntést hozott a minőségi körök bizonyos formáinak jogszerűségével kapcsolatban. Ezek a döntések az 1935-ös Wagner-törvényen alapultak, amely megtiltotta a vállalati szakszervezeteket és a vezetés által uralt munkaügyi szervezeteket. Az NLRB egyik döntése törvénytelennek találta a cég által létrehozott minőségi programokat, amelyek a cég által uralt napirendeket tartalmazták, és foglalkoztak a vállalaton belüli foglalkoztatási feltételekkel. Egy másik döntés szerint a vállalat munkaügyi irányító bizottságai valójában munkaügyi szervezetek voltak, amelyek megkerülték a szakszervezetekkel folytatott tárgyalásokat. E döntések eredményeként számos munkáltatói képviselő aggodalmát fejezte ki amiatt, hogy a minőségi körök, valamint más típusú munkaerő-menedzsment együttműködési programok, akadályoznák. Az NLRB azonban kijelentette, hogy ezek a döntések nem általános vádak a minőségi körök és a munkaerő-menedzsment együttműködési programok ellen, hanem kifejezetten a szóban forgó vállalatok gyakorlatára irányultak.
a sikeres minőségi körök követelményei
könyvében termelékenység javítása: útmutató a kisvállalkozások számára, Ira B. Gregerman számos követelményt vázolt fel egy kisvállalkozás számára, amely a minőségi körök használatát fontolgatja. Először is, a kisvállalkozás tulajdonosának kényelmesnek kell lennie a részvételi menedzsment megközelítéssel. Fontos az is, hogy a kisvállalkozások jó, együttműködő munkaerő-menedzsment kapcsolatokkal rendelkezzenek, valamint a középvezetők támogatása a minőségi kör programhoz. A kisvállalkozás tulajdonosának hajlandónak és képesnek kell lennie arra, hogy elkötelezze a programban részt vevő alkalmazottak képzéséhez szükséges időt és erőforrásokat, különösen a minőségi körvezetőket és segítőket. Szükség lehet külső facilitátorok felvételére is, ha az idő és a szakértelem Nem létezik házon belül. Egyes kisvállalkozások számára hasznos lehet egy irányítóbizottság létrehozása, amely útmutatást és útmutatást nyújt a minőségi kör tevékenységeihez. Még akkor is, ha ezek a követelmények teljesülnek, a kisvállalkozások csak akkor részesülnek a minőségi körökből, ha a munkavállalók részvétele önkéntes, és ha a munkavállalók számára megengedett, hogy bizonyos mértékben hozzájáruljanak a megoldandó problémák kiválasztásához. Végül, a kisvállalkozás tulajdonosának időt kell hagynia arra, hogy a minőségi körök megkezdjék a kívánt eredmények elérését; bizonyos esetekben több mint egy évbe telhet, amíg az elvárások teljesülnek.
de a sikeres minőségi körök sokféle előnyt kínálnak a kisvállalkozások számára. Például arra szolgálnak, hogy növeljék a vezetés tudatosságát a munkavállalói ötletekkel kapcsolatban, valamint a munkavállalók tudatosságát a vállalaton belüli innováció szükségességéről. A minőségi körök a kommunikáció megkönnyítését és az elkötelezettség növelését szolgálják mind a munkaerő, mind a menedzsment körében. A munkavállalói elégedettség növelése a döntéshozatalban való részvétel révén, az ilyen kezdeményezések javíthatják a kisvállalkozások képességét a képzett alkalmazottak felvételére és megtartására. Ezenkívül sok vállalat úgy találja, hogy a minőség tovább erősíti a csapatmunkát, és csökkenti a munkavállalók változásokkal szembeni ellenállását. Végül a minőségi körök javíthatják a kisvállalkozások általános versenyképességét a költségek csökkentésével, a minőség javításával és az innováció előmozdításával.