Tudásteremtés kezelése
a menedzsment szerepe a tudásteremtési folyamatban tehát a következő:
a tudásmegosztás lehetővé tétele és ösztönzése: a taktikai oldalon, az előző alszakaszban leírtak szerint, a vezetésnek meg kell értenie, hogy hol és milyen formában létezik a tudás. Ezután megfelelő fórumokat kell biztosítaniuk a tudás megosztásához. A hallgatólagos tudás esetében ez különös hangsúlyt fektet az informális kommunikációra, míg az explicit tudás esetében ez a különféle informatikai rendszerekre való összpontosítást jelenti. A stratégiai oldalon (amelyet később részletesen meg kell vitatni) a menedzsmentnek meg kell teremtenie/terveznie a megfelelő környezeteket, folyamatokat és rendszereket, amelyek biztosítják az eszközöket és a hajlandóságot.
megfelelő munkakörnyezet megteremtése: ez magában foglalja a tudás és a tudás közötti kölcsönhatás megteremtését. Ez magában foglalja a megfelelő kurzusokat és oktatást, de ami a legfontosabb, lehetővé teszi az új ismeretek létrehozását interakció, gyakorlat és kísérletezés révén. Botha et al (2008) rámutatnak a megosztott tapasztalatok fontosságára a tudásteremtési folyamatban a hallgatólagos tudás kezelésekor, valamint egy olyan környezet szükségességére, ahol ezek kialakulhatnak. Március (1988) azt tárgyalja, hogy kulturális normáink gyakran elfojtják az innovációt és az új tudás létrehozását. Olyan környezeteket támogat, ahol felismerjük, hogy a célok cselekvéssel hozhatók létre, ahol az intuíciót elfogadják és értékelik, és ahol a tapasztalat nem más, mint egy elmélet. Ezek a fogalmak visszavezetnek minket a használatban lévő elmélet fogalmához (olyan munkakörnyezetekre utalva, amelyek nem követik a szigorú, “hivatalos” szabályokat és eljárásokat), valamint olyan környezetek elfogadását és támogatását, amelyek lehetővé teszik az ötletgyűjtést, a próbálkozást és a hibát, valamint a strukturálatlan interakciót.
példaként az innovációs elméletből hivatkozhatunk arra a gyakorlatra, hogy csapatokat hozzanak létre a problémák megoldására, akadálytalanul a cégben létező bürokrácia által. Peters (1988) a káosz értékére és a kisebb, gyors cselekvésű csapatok előnyére utal. Az egyik gyakori alternatíva a keresztfunkcionális projektcsoportok használata. Ezek általában a szervezet különböző részeiből származó szakértői csoport, amelyet egy “generalista” projektvezető vezet. Ha ezek a csapatok szabadon kísérletezhetnek és dolgozhatnak egy autonóm, vagy gyakorlatilag autonóm környezetben, ez nagyszerű katalizátor lehet az innováció és az új tudás létrehozása számára. Ezután, miután a feladat befejeződött, a tagok visszatérnek a szervezetben betöltött szerepükhöz, segítve ezt a tudást a saját gyakorlati közösségükben. Maga a projektcsapat is megkönnyítheti a gyakorlati közösségek közötti hidak létrehozását, sőt időnként akár kiterjesztési módként is szolgálhat. Ennek a koncepciónak a variációi több helyen láthatók az innovációelméletben, nevezetesen Nonaka és Takeuchi önszerveződő projektcsapataiban a hypertext szervezetben.
a munkafolyamatot támogató rendszerek biztosítása: ezek lehetnek olyan csoportszoftver-rendszerek, amelyek megkönnyítik a kommunikációt vagy az ötletbörzét. Nem zavarhatják azonban a kreatív folyamatokat vagy a gyakorlati közösségeket, vagy nem kényszeríthetik ki a merev szervezeti gyakorlatokat (támogatott elmélet).
a tudásmunkások időben történő, releváns információkkal és adatokkal való ellátása. A mai gyors tempójú környezetben ez gyakorlatilag egyet jelent az informatikai rendszerek megvalósításával, amelyek hasznos módon képesek tárolni, lekérni, rendszerezni és bemutatni az információkat és adatokat.