írta: Gayle L. Gifford, ACFRE
“amikor új állásra jelentkeztem, felkértek, hogy dolgozzam ki a saját munkaköri leírásomat a szűrési folyamat részeként. Eszembe jutott, hogy az Ön által vezetett műhelyben tanultam a munka tervezéséről. Így, kidolgoztam egy munkatervet a munkaköri leírás helyett-a jövőbeli munkáltatóim annyira lenyűgöztek, megkaptam az állást!”
ha megkérdezné a főnökét vagy a kollégáit, hogy milyen jól végzi a munkáját, mit mondanának? Mindenkitől ugyanazt a választ kapnád? Vajon a siker definíciói megegyeznek-e a sajátoddal?
a teljesítmény értékelése az egyik leginkább frusztráló élmény a munkahelyen a személyzet és a vezetők számára egyaránt. Nem szokatlan, hogy évek telnek el hivatalos visszajelzések nélkül-és ez kiterjed az igazgatósági tagokra, valamint az Ügyvezető igazgatókra és az ügynökség személyzetére. Ha ügyelet közben káros balesetet szenvedett, munkáltatója köteles a munkavállalók kártérítési fedezetét a new york-i felelősségi törvények szerint tartani.
a szokásos munkaköri leírás sajnálatosan nem megfelelő a munkateljesítmény mércéjeként. Miért? Mivel a hagyományos munkaköri leírás csupán felsorolja a feladatokat. Nem határoz meg általános célokat, vagy nem írja le pontosan, hogy néznek ki a teljesítmény különböző szintjei.
ennek eredményeként az éves teljesítményértékelés annyira fájdalmas,mert annyira szubjektívnek érzi magát-kinek a színvonalához mérnek?
az osztályteremtől a tanácsteremig a teljesítmény javul, ha az egyének egyértelmű és ismert referenciaértékek alapján mérhetik munkájukat – amelyeket előre létrehoztak és megállapodtak.
tehát vegye ki a poros munkaköri leírást, és írja át egy dinamikus munkatervbe.
mi megy bele a munka tervet?
a munkaterv egy útmutató dokumentum, amely kifejezetten leírja az Ön és mások elvárásait a teljesítményével kapcsolatban. Felvázolja a legfontosabb célokat és célkitűzéseket, meghatározza a sikeres teljesítmény szabványait és intézkedéseit, és felvázolja az erőforrásokat és a készségek fejlesztését?el kell érnem őket.
a munkaprogram alapvető összetevői egyszerűek. Ezek közé tartozik:
1. Munka Áttekintése
2. A siker definíciói
3. Folyamatban Lévő Feladatok
4. Kulcskapcsolatok
5. Személyes fejlődés és erőforrás-elkötelezettség
6. Az idő elosztása a prioritások között
az eszköz működésének szemléltetéséhez nézzünk meg egy mintát:
fejlesztési igazgató számára munkaterv létrehozása
I. A munka áttekintése
ebben a részben adjon általános leírást a munkájáról, és arról, hogy ez hogyan növeli az értéket a szervezet számára. Legyen rövid, később további részletekkel fog foglalkozni.
példa: Mint Igazgató, Fejlesztési, én vagyok a felelős annak biztosításáért, hogy a szervezet a pénzügyi erőforrások bölcs stewardship eléréséhez szükséges stratégiai eredmények jóváhagyta az Igazgatóság. Azt is biztosítja, fenntartjuk a legmagasabb etikai normák az adománygyűjtés.
II. A meghatározás a Siker.
hogyan néz ki a siker az Ön pozíciójában? Igen, attól tartok, nem kerülheti el, hogy elkötelezze magát az eredmények mellett. Végül is, mi értelme a munkát, ha nem, hogy előre a küldetés a szervezet? Ez a szakasz az eredményeket (a célokat) írja le, nem pedig az erőfeszítéseket (az eszközöket). A sikernek konkrétnak, mérhetőnek és időhöz kötöttnek kell lennie.
a terv többi részében leírja, hogy mire lesz szükség az eredmények előállításához. Ily módon a munkakeresési folyamat kritikus párbeszédet kezdeményez Ön és felettese között az elvárások tárgyalása érdekében.
nem kell 12 hónapra korlátozódnia. Ha csak új pozíciót kezd, akkor rövid távú célokat is leírhat, például hat hónapot. Ha a jövőre épít, akkor leírhatja az eredményeket egy év alatt, három év, vagy azon túl.
példa:
tizenkét hónap múlva a következőket hajtják végre:
- az éves és a nagyobb adományozásból származó bevételek 5% – kal növekedtek
- a különleges események nyereségesen termelnek Bevételeket, minimális jövedelem / költség arány 3 Dollár Minden elköltött $után
- a hagyatéki társadalom elindul, és készen áll az adományozók részvételére
- az osztály fejlesztési infrastruktúrája, beleértve az adománygyűjtő szoftvereket, az adományozók információit, a kommunikációt, a személyzet képzését és az önkéntes vezetést a jövőbeli növekedési célok támogatása.
három év múlva:
- az éves és a nagyobb adományokból származó bevételek legalább $__ millió
- a támogatásokból származó bevételek 20% – kal nőttek, ugyanakkor a korlátozott finanszírozás a kibővített szervezeti bevételek legfeljebb 60% – át teszi ki.
- tervezett adományozási programunk jelentős adományozási kötelezettségvállalásokat biztosít
- új bevételi források (pl. 5-10%-ban járulnak hozzá a szervezeti bevételekhez
- az önkéntes ügyvédek és az innovatív technológia létfontosságú, értékes és költséghatékony elemei a fejlesztési osztálynak
- a fejlesztési osztály rendelkezik a szükséges kapacitással egy jelentős tőkekampány elvégzéséhez
III. a folyamatban lévő felelősségek rövid leírása
ez az, ahol leírhatja azt az erőfeszítést, amelyet Ön tegye be a munkát ( az eszközöket), hasonlóan ahhoz, amit a tipikus munkaköri leírásban talál. Tiszteletben tartja azokat a tevékenységeket, amelyek lehetővé teszik a sikert.
példa:
felelős vagyok a szervezet jótékonysági bevételi programjainak tervezéséért, végrehajtásáért, ellenőrzéséért és értékeléséért. Ez magában foglalja, de nem korlátozódik a következőkre:
* az operatív és programbevételek biztosítása éves és nagyobb adományozással, támogatásokkal, tervezett adományozással, különleges eseményekkel és egyéb bevételi forrásokkal
* magas színvonalú osztály személyzet felvétele, képzése és felügyelete
* a kapott adományozók és alapok felelős gondozásának biztosítása
* az alapfejlesztési önkéntesek lelkes és tehetséges csapatának felvétele, képzése és irányítása, akik minden szinten részt vesznek a fejlesztési erőfeszítésekben
* az osztály technológiai és kommunikációs irányításának és fejlesztésének biztosítása
* a megfelelő rövid és hosszú távú költségvetés és pénzügyi menedzsment
* a szükséges igazgatósági Irányelvek ajánlása a filantróp erőfeszítéseink sikeréhez és felelősségteljes irányításához
* kommunikáció és integráció biztosítása a szervezeten belül
* éves és hosszú távú tervek kidolgozása a szervezeti igények kielégítésére
IV. Kulcskapcsolatok
ez a kedvenc részem a munkaköri tervben (természetesen a siker meghatározása után). Sok súrlódás elkerülhető lenne a szervezetekben, ha az egyének egyértelműbb megállapodást kapnának arról, hogy mit várnak el egymástól, és milyen a pozitív munkakapcsolat. A tervnek ez a része lehetővé teszi, hogy megfogalmazza, hogy a vezetés hogyan néz ki és érzi magát.
példa:
* donorok: elsődleges kapcsolatom a donorainkkal van. Az én felelősségem, hogy kapcsolatba lépjek az adományozókkal, és tudatosítsam őket abban, hogy szervezetünk számos módon segíthet az adományozók álmainak megvalósításában. Etikusan és mindenkor az adományozóink érdekeit szem előtt tartva fogok eljárni. Elkötelezett vagyok a bölcs gondnokság mellett-mind az adományozói kapcsolatainkban, mind az anyagi támogatásukban.
* Ügyvezető Igazgató (Szerk.): A sikerem ebben a helyzetben az ED-vel való erős partnerségtől függ. Az én szerepem az, hogy támogassam az ED-t a szervezetünk számára a legjobb rövid és hosszú távú növekedési és gondnoki stratégiák kialakításában, hogy támogassam az ED-t a leendő és jelenlegi adományozókkal való kapcsolatok kiépítésében, hogy támogatást nyújtson az ajándékok kéréséhez. Az ED-t időben és áttekinthető elemzéssel is ellátom az alapfejlesztési tevékenységekről annak érdekében, hogy tájékoztassa és tanácsot adjon az igazgatótanácsnak. Az Ügyvezető Igazgató a felettesem, és közvetlen felelősséggel tartozom neki az ebben a munkaköri tervben leírt eredményekért.
* Development Department Staff: kritikus a siker a fejlesztés egy magasan képzett és motivált személyzet, akik megtapasztalják a szakmai fejlődés, a munka, mint egy csapat, és élvezik a munkájukat. Az én feladatom, hogy képessé tegyem a munkatársaimat a tanszéki eredmények eléréséhez szükséges képzésre, visszajelzésre, időszerű információkra, erőforrásokra és technikai ismeretekre. A munkatársakat a legmagasabb színvonalon fogom felelősségre vonni, miközben tisztelettel, tisztességesen és méltósággal bánnak velük.
* Igazgatótanács: az adománygyűjtés kritikus eleme egy olyan szervezet, amely méltó és megbízható támogatást nyújt. Ez az Igazgatóság elsődleges szerepe, és mindent megteszek, hogy segítsem az Igazgatóságot egy ilyen szervezet létrehozásában. Kollegálisan fogok dolgozni az Igazgatósággal, hogy rövid és hosszú távú terveket dolgozzunk ki az Igazgatóság által jóváhagyott célok elérésére, és olyan politikákat dolgozzunk ki, amelyek irányítják az adománygyűjtő programjainkat.
* vezetői önkéntesek (beleértve az igazgatósági tagokat is): A vezetői önkéntesek bevonása adománygyűjtő erőfeszítéseinkbe kritikus fontosságú az adománygyűjtő sikerünk szempontjából. A munkatársaimmal való sikeres kapcsolatok feltételei ugyanazok, amelyek az önkéntesekkel való sikerhez vezetnek.
* Egyéb munkatársak: az adománygyűjtés akkor a legsikeresebb, ha a szervezet minden része megérti kapcsolatait. Kollegálisan fogok dolgozni a programommal és az adminisztratív kollégáimmal, hogy olyan integrált erőfeszítést építsünk ki, amely teljesíti szervezeti céljainkat. A kollégáim meg fogják érteni a szerepüket, és szeretnék hozzájárulni a sikeremhez, és fordítva.
V. személyes fejlődés és erőforrás-elkötelezettség
jelenleg rendelkezik-e a korábban felvázolt eredmények eléréséhez szükséges ismeretekkel és készségekkel? Ha nem, akkor ez az a hely, ahol a szervezet elkötelezheti magát a szakmai fejlődés mellett. Azt is meg kell fogalmaznia, hogy milyen erőforrásokat — költségvetést, embereket, felszerelést stb. — ígért Önnek a szervezet.
példa:
szakmai fejlődés
* a következő év folyamán szakmai fejlődéssel foglalkozom, hogy biztosítsam az erős tervezett adományozási program felépítéséhez szükséges technikai szakértelmet.
* szakértelmet szerzek a küldetésünkkel kapcsolatos helyi és nemzeti kérdésekben és trendekben is
* három éven belül biztosítom az ACFRE-t.
erőforrás-kötelezettségvállalások:
* jelenleg öt ember dolgozik a fejlesztési osztályon, amelynek teljes személyzeti költsége_______$. Teljes hatásköröm van a költségvetési korlátaimon belül, hogy megtartsam vagy átalakítsam az osztályt, ha szükséges, hogy teljesítsem az éves és hosszú távú eredményeimet.
* a következő évi működési költségvetésem $____________. Ezen a költségvetésen belül finanszírozzák a donorkezelő rendszer hardverének és szoftverének korszerűsítését, valamint a saját és a személyzet szakmai készségeinek fejlesztését.
VI. Az idő elosztása a prioritások között munkaprogram
tapasztalt már valaha félreértést a felettesével arról, hogy hol kellene töltenie az ideje nagy részét? Nos, a munkaprogram ezen része lehetőséget ad arra, hogy tisztázza ezeket az elvárásokat.
példa:
* Donor és prospect termesztés, megszólítás és gondnokság 45%
* kiemelkedő önkéntesek és személyzet fejlesztése 20%
* osztályvezetési és adminisztratív funkciók korszerűsítése 10%
* igazgatósági tevékenységek (máshol nem szerepelnek) 7%
* kutatás, tervezés és fejlesztés 10%
* szolgáltatás a vezetőségnek 8%
a munkaterv élő, interaktív dokumentum. Ez egy eszköz a konszenzus tárgyalására arról, hogy mit kell tennie.
ahhoz, hogy a labda gördülő, lehet, hogy írjon egy első tervezetet magad. A főnöke meg fog lepődni, és valószínűleg lenyűgözi a vezetését. Az idézet, amely elindította ezt a cikket, egy kollégámtól származik, leírta tapasztalatait, amikor ezt a folyamatot alkalmazta az emberi erőforrás-menedzser állására.
az Ön tervezete a kiindulópont a megbeszéléshez azokkal az egyénekkel, akik elvárják Önt. Miben ért egyet? Hol térnek el az elvárásaid? Mit tud beleegyezni a szállításba? Végül el kell készítenie egy dokumentumot, amelyet mind Ön, mind a felettese támogathat. A munkaterv nem fog működni, ha arra használják, hogy olyan teljesítményre vonatkozó elvárásokat teremtsenek, amelyeket csak a Superman vagy a Wonder Woman képes teljesíteni! Biztosnak kell lennie abban, hogy a terv megvalósítható.
az év során rendszeres időközönként (nem kevesebb, mint negyedévente) át szeretné tekinteni a dokumentumot a felettesével. Ön a cél az elvárások? Ha nem, miért nem? Ha a feltételek megváltoztak, itt az ideje, hogy újratervezzük és újratárgyaljuk az eredeti tervben leírt elvárásokat. És amikor eljön az ideje az éves felülvizsgálatnak, a munkatervnek meg kell szüntetnie a teljesítményével kapcsolatos meglepetéseket vagy félreértéseket. Az év végi megbeszélés egyben az ideje, hogy megírja és megegyezzen a következő évre vonatkozó új munkatervében.
a szervezeten belül mindenki profitálhat a Munkaprogramból – ez magában foglalja az önkénteseket, sőt magukat az igazgatósági tagokat is.
ez a cikk először a Contributions magazinban jelent meg.
Gayle L. Gifford, ACFRE és kollégája Jonathan W. Howard a Cause & Effect Inc. – nél. segítsen a nonprofit szervezeteknek az alulról a nemzetközi szintre stratégiai változást létrehozni egy igazságosabb és békésebb világ számára. A több mint 30 éves nonprofit tapasztalattal rendelkező Cause & Effect segíti a nonprofit szervezeteket stratégiai tervezésben, igazgatósági fejlesztésben, adománygyűjtésben és kommunikációs igényekben