a mai projektszakemberek egyre inkább virtuális világban élnek, ami szükségessé teszi a virtuális projektek vezetését. A távoli csapat dinamikája megköveteli, hogy a projektmenedzserek másképp kommunikáljanak csapataikkal. Ebben a tanulmányban bemutatjuk a jelenlegi helyzetet, és megosztjuk a legjobb gyakorlatokat és gyakorlati stratégiákat. Ezek segítenek a projektvezetőnek áthidalni a kulturális, időbeli és nyelvi akadályokat, és segítenek kiküszöbölni a távolságot a virtuális csapatok között, a szervezeten belüli csapatok között, valamint a különböző szervezetek szabadúszói és partnerei között.
kulcsszavak: virtuális csapatok, virtuális vezetés
bevezetés
a virtuális projektcsoportok azok, ahol a csapat legalább egy tagja távol van a többiektől. A globalizáció, az outsourcing, a legtehetségesebb emberek alkalmazása, a rugalmas munkavégzés és még sok más kombinációja miatt a virtuális projektek száma növekszik. A mai projektmenedzsernek képesnek kell lennie arra, hogy gyakorlatilag megvalósítsa a projekteket, és ez a cikk célja, hogy segítse őket ebben.
a felmérés
először Dr. Penny Pullan világszerte dolgozó szakemberek felmérésének eredményeit vesszük figyelembe, mélyebb betekintést nyerve abba, hogy a virtuális munka ma sokak számára kihívást jelent. Ezután az eredmények alapján bemutatjuk a legjobb gyakorlatokra és gyakorlati stratégiákra vonatkozó kombinált javaslatainkat, amelyeket a mai projektvezető alkalmazhat virtuális projektjeik működéséhez.
tehát merüljünk bele. Penny 205 projektszakértővel 2015 júliusában webináriumot tartott a virtuális vezetésről (Pullan, 2015), és válaszokat kapott a témával kapcsolatos kezdeti kérdéseire. Ezután részletesebb kérdéseket tartalmazó felmérést nyitott meg, amely 2015 júliusától 2016 februárjáig tartott 168 résztvevővel. Ezek 24 országból érkeztek, elsősorban az Egyesült Királyságból, 66% – kal, ahol a Penny székhelye található. A többi képviselt ország az Egyesült Államok (10%), majd Belgium, Olaszország, Németország, Ausztrália, Svájc és Finnország, körülbelül 2%. A résztvevők többsége multinacionális vállalatoknál dolgozik (60%), sokan a 250-nél több alkalmazottat foglalkoztató nagy szervezeteknél (46%), de voltak olyan válaszadók is, akik tíz vagy annál kevesebb alkalmazottat foglalkoztató mikrovállalkozásokból érkeztek (18%). Alig több mint fele virtuális csapatok tagja volt, alig fele pedig virtuális munkát vezetett.
a résztvevőket arra kérték, hogy jelöljék meg a virtuális munka minden kihívását, amelyet a helyzetükre alkalmaztak, és kommentálják azt, amit személyesen nehéznek találtak a virtuális munka során. A” távoli résztvevők bevonása ” volt a fő kihívás, amelyet a felmérésben résztvevők 76% – a jelölt meg.
következő a listán, mivel a kihívások egy megjegyzéscsoport voltak, mind hasonlóan értékeltek:
- hiányzik a beszélgetés dinamikája és árnyalatai (58%)
- időzónák közötti munkavégzés (56%)
- munka különböző kultúrákban (56%)
- bizalom kiépítése (55%)
ezek kulcsfontosságú kérdések a projektvezetők számára, különösen akkor, ha a projektek apró részleteivel foglalkoznak.
a következő csoportosítás tartalmazza:
- Monitoring munka (47%)
- ugyanazon kifejezés vagy szó eltérő megértése (44%)
- a konfliktusok felderítése és kezelése (42%)
- nem tölthetek sok időt távoli emberekkel, ezért nem ismerem őket olyan jól, mint a helyi csapat tagjait (42%)
- munka különböző nyelveken (41%)
- a technológia használata(41%)
a felmérés azt kérdezte, hogy mik azok a dolgok, amelyek miatt a virtuális csapatok produktívabban működnek együtt. A válaszok szabad formájúak voltak, és messze a legnépszerűbb válasz a személyes találkozás volt, akár egyszer a projekt kezdetén, évente egyszer, vagy rendszeresebben. Egyéb gyakori javaslatok:
- rendszeres, tiszta kommunikáció, hosszas hézagok nélkül
- világos szerepek és felelősségek
- az értekezlet napirendjeinek használata
- világos, hogy a csapat hogyan fog együtt dolgozni az értekezleteken, és összességében
- közös jövőkép, eredmények és céltudatosság
- nyitott csapatkultúra, amelyben minden ember meghallgatja a
- ideje megismerni egymást, kapcsolatot és bizalmat építeni
- megérteni az egyes csapattagok perspektíváit és azt, hogy hogyan szeretnek dolgozni
- a technológiát meg kell könnyen használható és a kihívásig
- a videó használata csak audió felett
- a képernyőmegosztó technológia széles körű használata
- egy közös tároló használata, amelyhez mindenki könnyen hozzáférhet
érdekes módon, míg egyesek inkább a telefont, mások inkább az azonnali üzenetküldőt használták. Talán ezek az emberek különböző generációkból származtak? Ezen a ponton kívül a visszajelzés nagyon következetes volt.
SIKERSTRATÉGIÁK
mint láttuk, a sikeres csapatok azok, amelyekben a tagok elkötelezettek, együttműködnek és bíznak egymásban, hatékonyan dolgoznak együtt a csapat jövőképének és eredményeinek elérése érdekében. A virtuális csapatok lehetővé teszik a szervezetek számára, hogy a legjobb embereket használják a megfelelő készségekkel és tehetségekkel, bárhol is legyenek a világon. Számos virtuális csapatba tartoznak a kiszervezett partnercégek alkalmazottai és a szabadúszók (EFIP, 2013) (FUED, 2014). Azonban a bizalom kiépítése és az együttműködés fejlesztése távolról, a kultúra, a nyelv, a szervezet, az időzónák és a generációk határain túl nagy kihívást jelenthet!
természetesen a 21.századi technológiánk segíthet. az e-mail, az azonnali üzenetküldő, a telefon-és videokonferencia, a képernyők egymással való megosztásának képessége, valamint a kommunikációt támogató és információtárolókat biztosító együttműködési szoftver valóban hasznos. Azonban, még ezzel a technológiával is, a kommunikáció nehéz egy hatékony szemtől-szembe csapathoz képest, akik utolérhetik egymást, ha átsétálnak egymás íróasztalához. Túl gyakran a kollégák visszajelzése lassú, a kommunikáció pedig nehéz. A testbeszéd azonnali visszajelzése nélkül az emberek nagyobb valószínűséggel félreértelmezik az információkat, ami félreértésekhez vezethet egy virtuális környezetben.
fedezzünk fel néhány bevált gyakorlatot, amelyek segítenek a projektmenedzsereknek hatékony virtuális vezetőkké válni.
hatékony virtuális értekezletek futtatása a kezdetektől
a virtuális csapattalálkozók a nagyszerű virtuális csapatok magját képezik, a gyenge találkozók pedig valóban befolyásolják a termelékenységet. A felmérésben a projektmenedzserek számára a legfontosabb kihívás a távoli résztvevők bevonása volt. A távoli kollégák közötti rendszeres kapcsolat segít nekik abban, hogy a csapat részeként érezzék magukat, de a hatékony, vonzó találkozóknak többre van szükségük.
a megbeszélés elején elfogadott világos munkamódszerek mindenkinek segítenek abban, hogy tudják, hogyan kell hatékonyan együttműködni. Általában ezek közé tartozik a nevének megadása, amikor hozzájárul, és annak biztosítása, hogy az emberek elnémuljanak, ha zajos környezetben vannak, hogy mindenki, aki részt vesz, jól hallja.
a virtuális találkozók másik hasznos stratégiája az emberek lekérdezése. A szavazás azt jelenti, hogy a résztvevőket felváltva kérik észrevételeikért. Penny ezt egy-két alkalommal az ő egy órás konferenciahívások, gyakran körülbelül húsz perc negyven perc múlva a hívást. Ez tényleg segít, hogy tájékoztassa a saját résztvevők elején a virtuális találkozó, hogy akkor ezt, mint akkor az emberek sokkal kevésbé valószínű, hogy mentálisan nézd meg, és nem más dolog.
SLOW DOWN to SPEED UP
bár nagy a kísértés, hogy előre versenyezzünk, a lassítás időt ad a projektmenedzsereknek, hogy megértsék, mire van szükség, mi készteti az egyes csapattagokat, hogyan működnek a dolgok, és mi segíthet a csapat zökkenőmentes működésében. Nagyon hasznos, ha előre időt szánunk egy csapat charter csoportként történő felépítésére, és megállapodunk abban, hogy a csapat hogyan fog együtt működni, ezáltal elkerülve a sok buktatót. A közös jövőkép és célok, közös célokkal és erős célokkal segítik a csapattagokat abban, hogy megtalálják a helyüket, és együtt dolgozzanak virtuális kollégáikkal.
azáltal, hogy egy virtuális környezetben ilyen módon lassítja a frontot, a csapatvezető megteremtette az alapokat ahhoz, hogy a csapat végül a hatékonyabb és gyorsabb projektvégrehajtás felé haladjon.
kommunikáció a csapat bevonásához
a projektmenedzserek már ismerik az érdekelt felek kommunikációs terveinek használatát a projektjeikben. Érdemes annyi gondot fordítani a virtuális csapatokon belüli kommunikáció tervezésére. Az egyes csapattagok egyéni igényei és preferenciái alapján ez a terv azt is figyelembe veszi, hogy a csapattagok hogyan hatnak egymásra a projekt során. Ki kell terjednie a technológiára is, mind a virtuális találkozókra, mind az információmegosztásra és a dokumentumok tárolására szolgáló együttműködési eszközökre. Győződjön meg arról, hogy a technológia megfelel a csapat követelményeinek és könnyen használható. Hasznos lehetőségek közé tartozik a felvételek készítésének képessége, hogy az emberek felzárkózzanak, ha lemaradnak az értekezletekről. Ne felejtse el megszerezni a csapat hozzájárulását, és frissítse tervét a projekt fejlődésével.
belül a virtuális munka, segít használni több stratégiát, hogy vegyenek részt az emberek. Használjon történeteket, látványokat és képeket a csapattagok arcáról, hogy segítsen az embereknek elköteleződni.
egyéni kapcsolatok kiépítése a csapattal
a csapattal folytatott kommunikáció egy része magában foglalja a csapat tagjaival való személyes interakciót is. Szánjon időt arra, hogy meghallgassa az emberek aggodalmait, és segítsen nekik legyőzni azokat a problémákat, amelyekkel szembesülnek. Ez segíteni fogja az embereket abban, hogy részt vegyenek a projektben, és rangsorolják azt a sok feladat között, amelyeket el kell végezniük. Segít a bizalom kiépítésében, mindkét irányban! Néha egy személyes érintés, például egy kézzel írt kártya, amely azt mondja, hogy” köszönöm”, nagyon erős lehet abban, hogy az emberek úgy érezzék, hogy értékelik és a csapat része.
videó használata
Penny felmérésében az egyik legfontosabb kihívás az volt, hogy “kimaradjunk a beszélgetés dinamikájából és árnyalataiból.”Az emberek bevonásának és a testbeszéd és a beszélgetés árnyalatainak lehető legnagyobb mértékű elsajátításának egyik módja a személyes találkozók használata, amikor csak lehetséges. Ezeket nem kell elhelyezni, de videón keresztül lehet elérni. Ez segít az embereknek abban, hogy megértsék, mire gondolsz, és segít abban, hogy a lehető legtöbb kommunikációt vegye fel.
tartsa nyitva a szemét és a fülét a konfliktusokhoz
a konfliktus valószínűbbnek tűnik a virtuális csapatokban, mint a közös csapatokban, gyakran a szélesebb multikulturális keverék és a földrajzi szétválasztás miatt (Lui et al., 2008) (Mortensen & Hinds, 2001). A colocated csapatokban könnyebb látni egy konfliktus kialakulását, és beszélgetni az érintett személyekkel a problémák megoldása érdekében. Egy távoli csapatban, hacsak a projektmenedzser nem figyelmeztet a konfliktusokra, valószínűleg észrevétlenül növekszik és problémákat okoz! Bár csábító lehet figyelmen kívül hagyni a konfliktusokat, és úgy tenni, mintha nem történne meg, a virtuális konfliktus azonnali figyelmet igényel, amely nélkül az ellenőrzés nélkül nő.
tudja meg, mit szeretne, amikor virtuális csapattagokat toboroz a szervezeten belül és kívül is
a virtuális projektmenedzserek a világ minden tájáról toborozhatnak csapattagokat, kívülállók és belső erőforrások bevonásával. Ahhoz, hogy kiválaszthassa a megfelelő személyt a szerephez, a projektmenedzsereknek vagy HR kollégáiknak jól meg kell érteniük a csapatukhoz szükséges ismereteket, tapasztalatokat és személyes jellemzőket, valamint a szükséges készségeket. Vigyázzon azokra az emberekre, akik képesek lesznek jól kommunikálni a kultúrák között, és rugalmasak lesznek az időzónák közötti munkavégzéshez, ha erre szüksége van. Jó ötlet lehet, ha rendelkezésre áll néhány tartalék is, hogy fedezze az előttünk álló kockázatokat.
ne feledje, hogy fejlessze a csapat tagjai
a sikeres projektek, akkor van értelme, hogy segítse a csapat tagjai, hogy fejlesszék képességeiket a jövőben, valamint a saját projekt. Ismerje meg jelenlegi készségeiket és potenciáljukat, és arra törekszik, hogy segítse őket tehetségük megvalósításában és alkalmazásában.
összefoglalás
ebben a tanulmányban számos projektmenedzser véleményét és a virtuális csapatok gyakorlati stratégiáinak ötleteit hallották. Minden jót kívánunk a jövőben, amely egyre több virtuális csapatot fog tartalmazni. Reméljük, hogy ötleteinket át tudja ültetni a gyakorlatba, hogy segítsen a megfelelő embereket megszerezni virtuális csapataiban és hatékonyan együtt dolgozni.
a szerzőkről
Penny Pullan, PhD, PMP, a Making Projects work Ltd igazgatója segít az iparágakban élő embereknek, akik trükkös projektekkel küzdenek (kockázatos, kétértelmű követelmények, virtuális csapatok és leválasztott érdekeltek). Penny könyve a virtuális vezetésről ebben az évben jelenik meg. Más könyvek a kockázat, az üzleti elemzés és a vezetés megkönnyítésére összpontosítanak. A kongresszusi ülései kihívást jelentenek és szórakoztatóak, és reméli, hogy egy kicsit ez a cikk olvasóinak találkozik.
Evi Prokopi, MA, egy certified munkahelyi értékelő, specializálódott projekt humán erőforrás menedzsment Fortune 100 cégek, és működik, mint a Program menedzsment tanácsadó Palo Alto Networks, a projekt menedzsment diploma értékelő Paradigma Solutions, és a projekt menedzsment tréner a Lloyd ‘ s Register. Sokat utazik, és szinte minden kontinens embereivel dolgozik, multikulturális szakértővé téve őt.
LÉPJEN KAPCSOLATBA VELÜNK!
 |
Penny Pullan Evi Prokopi |
| |  @pennypullan |
|
|
projektek készítése |
| |
Penelope Pullan Evi Prokopi |
független szakemberek Európai fóruma (EFIP). (2013). A jövő munkája: az Európai független szakemberek felemelkedése (Ipros). A lap eredeti címe: http://wp.efip.org/wp-content/uploads/2014/03/Future_Working_Full_Report.pdf
Freelancers Union & Elance-Desk. (2014). Országos felmérés az új munkaerő és szabadúszó Amerikában. A lap eredeti címe:http://fu-web-storage-prod.s3.amazonaws.com/content/filer_public/c2/06/c2065a8a-7f00-46db-915a-2122965df7d9/fu_freelancinginamericareport_v3-rgb.pdf
Liu, Y., Luo, M., & Wei, X. (2008). A kulturális sokszínűség, a konfliktusok és a konfliktuskezelés hatása a globális virtuális csapatok teljesítményére. 4.IEEE Nemzetközi Konferencia a vezeték nélküli kommunikációról, hálózatról és mobil számítástechnikáról, Dalian, Kína.
Mortensen, M., & Hinds, P. (2001). Konfliktus és közös identitás földrajzilag elosztott csapatokban. Nemzetközi konfliktuskezelési folyóirat, 12(3), 212-238.
Projektmenedzsment Intézet. (2013). Útmutató a projektmenedzsment tudásanyagához (PMBOK ^ útmutató) – ötödik kiadás. Newtown tér, PA: szerző.
Pullan, P. (2015). Vezető virtuális projektmunka. Forrás: https://www.apm.org.uk/news/webinar-recording-penny-pullan-talks-through-leading-virtual-projects Princes Risborough, Bucks, England: Association for Project Management.
Pullan, P (2016) virtuális vezetés: gyakorlati stratégiák a virtuális munka és a virtuális csapatok legjobb kihasználásához. London: Kogan Oldal