Mentorship in campo militare è uno di quei concetti che tutti sono d’accordo con, ma quasi nessuno lo fa. Molti leader emergenti ricevono consigli da comandanti, leader senior e consiglieri arruolati, ma raramente l’intensità dell’influenza si estende oltre il tempo servito insieme o approfondisce le aree di sviluppo personale.
Ecco la definizione dell’esercito di tutoraggio, da ADRP 6-22:
- Il mentoring ha luogo quando il mentore fornisce a un leader meno esperto consigli e consigli nel tempo per aiutare con la crescita professionale e personale.
- Il leader in via di sviluppo spesso avvia la relazione e cerca consiglio dal mentore. Il mentore prende l’iniziativa di verificare il benessere e lo sviluppo di quella persona.
- Il tutoraggio influisce sullo sviluppo personale (maturità e abilità interpersonali e comunicative) e sullo sviluppo professionale (conoscenza tecnica, tattica e del percorso di carriera).
- Il tutoraggio aiuta l’esercito a mantenere un gruppo di leader altamente competente.
- La forza del rapporto di mentoring si basa sulla fiducia reciproca e rispetto. I protetti considerano attentamente la valutazione, il feedback e l’orientamento; questi diventano preziosi per la crescita.
Vedo qualcuno come un mentore se posso andare da loro al di fuori delle normali interazioni di dovere per chiedere consigli su questioni sia professionali che personali. Nel corso di mesi e anni di questa interazione, si forma una connessione “padre-figlio”, i cui benefici superano di gran lunga ciò che è stato possibile attraverso i ruoli ufficiali.
La difficoltà nello sviluppo di relazioni di mentoring per tutta la vita è che una volta che gli individui passano ad altri incarichi e comandi, il collegamento diventa uno sforzo deliberato. (È facile per un comandante fare da mentore al suo vice quando la vede ogni giorno e hanno problemi comuni da discutere.) È qui che il mentoring passa in secondo piano rispetto ai doveri ufficiali e all’amministrazione, e perché così pochi membri del servizio hanno un contributo duraturo al mentore.
I leader junior sono anche riluttanti a chiedere ai leader senior una relazione di mentoring, in genere per paura di aggiungere a un programma di lavoro già tassativo. È facile supporre che i leader senior non avranno tempo “extra” da dare alle nuove generazioni. Di conseguenza, non solo i membri del servizio junior rinunciano mentorship di qualità, i leader senior sono raramente sfidati a trovare il tempo per un rapporto di mentoring.
Stato finale: il tutoraggio diminuisce.
Un confronto
C’è molto da discutere su questo argomento, ma per un primer sul concetto di mentorship, consiglierò due articoli oggi:
“Mentorship Done Right” di Nathan Finney e pubblicato su Beyond the Objective, postula che i militari abbiano bisogno di più sostenitori pubblici per il mentorship.
Non importa quale versione igienizzata del mentorship i militari vomitano nella sua dottrina (pagina 7-11), o peggio ancora, i tecnocrati del personale si trasformano in un programma “ufficiale”, il mentorship è una relazione.
E “Perché sono contento di non aver mai avuto un mentore” su Fast Company afferma che avere un mentore avrebbe effettivamente inibito il successo aziendale dell’autore.
Non ho mai avuto un mentore tradizionale. Conosco persone che hanno avuto successo con un mentore, ma non ho mai capito perché dovrei limitarmi alla conoscenza e all’esperienza di una persona.
Dai un’occhiata a entrambi…e allo sviluppo della tua organizzazione sul tutoraggio ment e lascia un commento qui sotto.
Domande per i leader
- Consideri il tutoraggio come parte dell’interazione quotidiana che hai con il tuo team? O c’è un altro livello di connessione che sviluppi con i membri del servizio selezionati?
- Guarda indietro alla tua carriera. Ci sono persone che hanno servito come mentore per te? Se è stato utile per te, stai ora fornendo quel tipo di input per qualcun altro?
- In quali modi potresti aumentare le relazioni di mentoring a tutti i livelli nel tuo comando?
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