計画変更とは何ですか？ プロセス、理論

計画された変更とは何ですか？

現在の運用方法を改善するために、計画変更または開発変更が行われます。 それはある特定の望ましい出力/性能を達成し、構成を内部および外的な要求により敏感にさせるために始められる計算された変更である。

• 従業員のコミュニケーションスキルの向上
• 技術的専門知識
• チームの構築
• 組織の再編
• 新技術の導入
• 新製品-サービスの導入
• インセンティブ制度への挑戦
• 従業員福祉施策の改善などこのカテゴリに。

将来の状態が意識的に選ばれているこのタイプの変化は、脅迫的ではありません。 しかし、生き残るためにはシステム/サブシステムレベル（テクノソーシャル）のサポートが必要です。

読む：組織開発|ODの意味、概念とは何ですか

変更とは何ですか？

変化は定数であり、私たちの個人的および職業的生活の生地に織り込まれた糸です。

変化は、国内および国際的な出来事、物理的環境、組織の構造化および事業の実施方法、政治的および社会経済的な問題と解決策、社会規範と価値観など、私たちの世界とそれを超えて起こります。

変更管理とは何ですか？

変更管理は、組織の目標、プロセス、または技術の移行または変革に対処するための体系的なアプローチです。

計画変更の理論

フレームワークは、組織変更を成功させるために行わなければならない活動を記述する。

計画変更の三つの理論:

• ルウィンの変化モデル
• 行動研究モデル
• ポジティブモデル

Lewinの変更モデル

計画された変更の最も初期のモデルの1つは、Kurt Lewinによって提供されました。 Lewinのモデルは、組織の変化を理解するための一般的なフレームワークを提供します。

Kurt Lewinは、組織に計画された変化をもたらす努力は、多段階のプロセスとして変化にアプローチすべきであると示唆している。 計画変更のこのモデルは、3つのステップで構成されています:

• フリーズ解除
• 変更/移動
• 再フリーズ

凍結解除

このステップは通常、組織の行動を現在のレベルで維持する力を減らすことを含みます。 凍結解除は、時には”心理的な不満”のプロセスを通じて達成されます”

組織メンバーが望む行動と現在示されている行動との間に矛盾を示す情報を導入することにより、メンバーは変化活動に従事する動機を与えることが

を移動するこのステップは、組織、部門、または個人の行動を新しいレベルに移行させます。 それは、組織構造やプロセスの変化を通じて、新しい行動、価値観、態度を開発するためにシステムに介入することを含みます。

再凍結

このステップは組織を新たな平衡状態で安定化させる。 それは、組織文化、報酬、構造など、新しい組織状態を強化するサポートメカニズムを使用することによって頻繁に達成されます。

アクションリサーチモデル

アクションリサーチモデルは、伝統的に、特定の組織が計画された変更を実施するのを支援することと、他の設定に適用

行動計画と実施前のデータ収集と診断、行動後の結果の慎重な評価に重点を置いています。

アクションリサーチモデルには、計画された変更管理のための8つのステップが含まれます。

問題識別

この段階は、通常、幹部が、組織がanOD開業医の助けを借りて解決される可能性のある一つ以上の問題を抱えていることを感知したときに始まります。

行動科学の専門家との相談

最初の接触の間、OD開業医とceclientは慎重にお互いを評価します。

データ収集と予備診断

このステップは通常、OD開業医によって完了され、多くの場合、組織メンバーと一緒に行われます。 それは適切な情報を収集し、それを分析して根本的な原因oforganizational問題を特定することを含みます。

キークライアントまたはグループへのフィードバック

アクションリサーチは共同作業であるため、診断データは通常、グループまたは作業チームの会議でクライ

od開業医によって収集された情報をメンバーに与えるフィードバックステップは、研究中の組織またはユニットの長所と短所を判断するのに役立ちます。

問題の共同診断

この時点で、メンバーはフィードバックについて議論し、特定された問題に取り組みたいかどうかをOD開業医と探求します。

コンサルタントがクライアントメンバーからの基本的なデータを要約し、検証とさらなる診断のためにデータを提示するため、データ収集、フィードバック、診断の間に密接な相互関係が存在する。

共同行動計画

次に、OD開業医とクライアントメンバーが共同で、さらなる行動を取ることに同意します。 この段階では、betakenへの具体的な行動は、組織の文化、技術、環境、問題の診断、介入の時間と費用に依存します。

アクション

この段階では、ある組織状態から別の組織状態への実際の変更が含まれます。 これには、新しい方法と手順の設置、構造と作業設計の再編成、新しい行動の強化が含まれます。

このような行動は通常すぐに実施することはできませんが、組織が現在から望ましい将来の状態に移行するためには移行期間が必要です。

行動後のデータ収集

行動調査は循環的なプロセスであるため、行動の効果を測定して決定し、結果を組織にフィードバックするためには、行動が行われた後にデータを収集する必要があります。 これは、順番に、再診断と新しいアクションにつながる可能性があります。

ポジティブモデル

ポジティブモデルは、組織が正しいことに焦点を当てています。 それは最高の状態で働いているときにメンバーが自分の組織を理解するのに役立ち、さらに良い結果を達成するためにそれらの機能を構築します。

肯定的なモデルは構成が正しくしているものをに焦点を合わせる。 それは最高の状態で働いているときにメンバーが自分の組織を理解するのに役立ち、さらに良い結果を達成するためにそれらの機能を構築します。

5 肯定的なモデルの段階は次のとおりです:

1. 問い合わせの開始
2. ベストプラクティスの問い合わせ
3. テーマの発見
4. 好ましい未来を想像する
5. 未来を創造する方法を設計し、提供する

問い合わせを開始

この最初のフェーズは変更の対象を決定します。 これは、彼らが対処するための最もエネルギーを持っている組織の問題を特定するために、メンバーの関与を強調しています。
例えば、メンバーは（性的差別とは対照的に）成功した男女のコラボレーション、（顧客の不満とは対照的に）顧客満足度のインスタンスを探すことを選択で)

ベストプラクティスへの問い合わせ

このフェーズでは、組織内の”最高のもの”に関する情報を収集します。
例えば、トピックが組織革新である場合、メンバーは、組織内で開発され、実装された新しいアイデアの話を収集するインタビュープロトコルの開発を助

テーマを発見する

この第三段階では、メンバーは、人々の経験の共通の次元を表す一連のテーマを特定するために、大小の物語を調べます。
例えば、イノベーションの話には、経営者がどのように人々に新しいアイデアを探求する自由を与えたか、同僚から受け取ったサポート組織のメンバー、また

好ましい未来を想像する

メンバーは、特定されたテーマを検討し、現状に挑戦し、魅力的な未来を記述する。

組織の成功した過去に基づいて、メンバーは組織の未来をまとめて視覚化し、組織の現在のベストプラクティスと将来の組織化のための理想的な可

未来を創造するための方法を設計し、提供する

最後の段階は、未来を創造するための方法の設計と提供を含みます。 それは活動を記述し、necessarytoが約視野を持って来る計画を作成する。 それは前に記述されている行為の研究のsimilartoのそれらの行為および査定段階に進みます。

計画された変更モデルの比較

• 三つのアプローチはすべて、行動科学知識の適用を強調し、組織のメンバーを様々な程度まで変更プロセスに関与させ、コン
• Lewinの変更モデルは、特定のOD活動ではなく、計画された変更の一般的なプロセスに焦点を当てているという点で、他の二つとは異なります。
• ルーウィンのモデルと行動研究モデルは、参加者の関与のレベルと変化の焦点の点で肯定的なアプローチとは異なります。

計画変更の一般モデル

計画変更の三つのモデルは、図に示すように、計画変更のための一般的な枠組みを示唆しています。

このフレームワークは、実践者と組織メンバーが共同で組織開発において行う四つの基本的な活動を記述しています。

1. 入力と契約
2. 診断
3. 変更の計画と実施
4. 変更の評価と制度化

入管

計画変更における最初の一連の活動は入管に関するものである。 これらのイベントは、管理者が計画された変更プログラムにさらに従事し、そのようなプロセスにリソースをコミットするかどうかを決定

診断

計画された変更のこの段階では、クライアントシステムが慎重に検討されます。 診断は、その原因と結果を含む組織の問題を理解すること、または組織の肯定的な属性に関する物語を収集することに焦点を当てることができます。

診断プロセスは、ODで最も重要な活動の一つです。 これには、組織を理解するための適切なモデルの選択、および存在する問題や機会についての管理者や組織メンバーへの情報の収集、分析、およびフィードバックが含まれます。

変更の計画と実施

この段階では、組織メンバーと実践者はOD介入を計画し、実施します。 彼らは、組織のビジョンや目標を達成するための介入を設計し、それらを実装するための行動計画を立てます。

変更の評価と制度化

計画された変更の最終段階には、介入の効果を評価し、成功した変更プログラムの制度化を管理して持続させることが含まれる。 介入の結果についての組織メンバーへのフィードバックは、変更を継続するか、変更するか、または中断するかについての情報を提供します。

Reference

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   Development and Change,7th ed.、南西諸島教育出版。
2. French,Wendell L.,And Cecil H.(1996),Development:Behavioral Science Interventions for Organisation Improvement(5th Edition),New Delhi,India:Prentice-Hall of India.
3. Singh,Kavita,Organization Change and Development,Excel Books Private Limited.
4. https://www.customwritings.com/research-papers.html – プロの研究論文執筆サービス

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