質の円は彼らの自身の仕事と関連している問題の解決の従業員の助けを入隊させる参加型管理技術である。 彼らのボリュームでは、日本の品質サークルと生産性、Joel E.RossとWilliam C. ロスは、品質サークルを”製品の品質と生産の問題を特定、分析、解決し、一般的な操作を改善するために定期的に会う類似または関連する仕事をしている サークルは比較的自律的な単位（理想的には約10人の労働者）であり、通常は監督者または上級労働者が主導し、作業単位として組織されています。”品質サークルに参加する従業員は、通常、ブレーンストーミング、パレート分析、因果図などの正式な問題解決方法の訓練を受け、これらの方法を特定または一般的な会社の問題に適用することが奨励されます。 分析を完了した後、彼らはしばしば彼らの調査結果を経営陣に提示し、承認されたソリューションの実装を処理します。
製造環境で最も一般的に見られますが、品質サークルはさまざまなビジネス状況や問題に適用できます。 彼らは二つのアイデアに基づいています: 従業員は、多くの場合、管理よりも作業プロセスを改善するためのより良い提案を行うことができること、そして従業員がそのような改善を行う 従って、正しく実行されて、質の円は小企業がコストを削減し、生産性を高め、従業員の士気を改善するのを助けることができる。 小企業によって実現されるかもしれない他の潜在的な利点はより大きい操作上の効率、減らされた欠勤、改善された従業員の健康および安全、および全面的でよりよい働く気候を含んでいる。 彼らの本の生産と運用管理では、Howard J.WeissとMark E. Gershonは質の円を”プロダクトに質を設計する目的を満たすための最もよい平均今日呼んだ。”
米国の製造業者の品質サークルへの関心は、第二次世界大戦後の日本製品の品質と経済競争力の劇的な改善によって引き起こされました。 日本の品質サークルの重点は、製造プロセス後に製品に欠陥がないかどうかを検査するのではなく、欠陥が発生するのを防ぐことでした。 日本の品質サークルはまた、部品や製品の欠陥に起因するスクラップやダウンタイムを最小限に抑えようとしました。 米国では、品質サークル運動は、コスト削減、生産性向上、従業員の関与、および問題解決活動のより広範な目標を包含するように進化しました。
背景
品質サークルは、もともと日本の管理と製造技術に関連していました。 戦後の日本における品質サークルの導入は、米国政府の統計学者であるW.Edwards Deming（1900-1993）の講義に触発されました。 デミングは、戦時の産業基準の下で動作する米国企業の経験に彼の提案に基づいていました。 アメリカの経営陣は、通常、ライン管理者とエンジニアに品質管理の責任の約85％を与え、ライン労働者は約15％しか与えていなかったことに注目し、デミングはこれらの株式を逆転させるべきであると主張した。 彼は、品質管理をより完全に考慮するために生産プロセスを再設計し、品質管理技術と統計管理技術において、企業内のすべての従業員をトップダウンから継続的に教育することを提案しました。 質の円はこの連続的な教育が生産の労働者のために起こるべきだった手段だった。
デミング氏は、日本企業が提唱した品質管理システムを採用すれば、世界中の国々が五年以内に日本製品に輸入割当を課すことになると予測した。 彼の予測は立証された。 デミングのアイデアは日本で非常に影響力を持ち、彼は日本経済への貢献のためにいくつかの権威ある賞を受賞しました。
デミングの品質サークルの原則は、単に品質管理を生産プロセスの初期の位置に移動させました。 品質サークルは、エラーや欠陥をキャッチするために生産後の検査に頼るのではなく、最初の場所で発生する欠陥を防止しようとしました。 追加のボーナスとして、以前は製品の欠陥によって発生した機械のダウンタイムとスクラップ材料が最小限に抑えられました。 品質を向上させることで生産性が向上するというデミングの考えは、品質と生産性をコインの両面と見なすトータル品質管理（TQC）概念の日本での発展につながった。 TQCはまた製造業者の製造者が質の円を利用するように要求した。
日本の品質サークルは、多くのフルタイム正社員のための会社組合と終身雇用保証を含む、比較的協力的な労使関係のシステムの一部でした。 この分散型の企業指向のシステムと一致して、品質サークルは、生産労働者が会社の問題に参加することを奨励され、管理者が生産労働者の生産プロセ 1980年だけで、従業員の提案による変更は、日本企業のためのsavings10億の節約と日本の従業員のための4 4億のボーナスをもたらしました。
日本の品質管理に対するアメリカの積極的な関心は、米国の航空宇宙メーカーであるロッキードが日本の産業工場を視察した1970年代初頭に始まった。 この旅行は、日本の経営者が米国の産業工場を教育ツアーしていたという、以前に確立されたパターンの転換点となった。 ロッキードの訪問は1974年に始まる工場の質の円の漸進的な確立で起因しました。 2年以内に、ロッキードは、その15の品質サークルが6対1のコストに対する節約の比率で、300万ドル近くを節約したと推定しました。 ロッキードの成功が知られるようになったので、航空宇宙産業の他の会社は質の円を採用し始めた。 その後、品質の円は米国経済全体に急速に広がり、1980年までにフォーチュン500の企業の半分以上が品質の円を実装していたか、実装を計画していました。
1990年代初頭、米国 全国労働関係委員会（NLRB）は、特定の形態の質の高いサークルの合法性に関するいくつかの重要な判決を下した。 これらの判決は、1935年のワーグナー法に基づいており、会社の労働組合や経営陣が支配する労働組織を禁止していました。 あるNLRBの判決は、会社によって確立された質の高いプログラムが違法であり、会社によって支配された議題を特徴とし、会社内の雇用条件に対処した。 別の判決では、企業の労使委員会は、実際には労働組合との交渉を迂回するために使用される労働組織であると判断された。 これらの判決の結果、多くの雇用主の代表者は、品質サークルだけでなく、他の種類の労使協力プログラムが妨げられることに懸念を表明した。 しかし、NLRBは、これらの判決は、品質サークルや労使協力プログラムに対する一般的な起訴ではなく、問題の企業の慣行に特化したものであると述べた。
成功した品質サークルのための要件
彼の本の生産性向上のための要件：中小企業のためのガイド、Ira B。 Gregermanは質の円の使用を熟視する小企業のためのいくつかの条件を輪郭を描いた。 最初に、小企業所有者は参加型管理アプローチと快適なべきである。 また、中小企業が良好で協力的な労使関係を持ち、品質サークルプログラムの中間管理職の支援を受けることも重要です。 小企業所有者はプログラムに加わる従業員、特に質の円のリーダーおよび世話役を訓練するのに必要とされる時間および資源を託して喜んで、できな 時間と専門知識が社内に存在しない場合は、外部のファシリテーターを雇う必要があるかもしれません。 ある小企業は質の円の活動に方向および指導を提供するために運営委員会を確立することを有用見つけるかもしれない。 これらすべての要件が満たされていても、従業員の参加が自発的であり、従業員が対処すべき問題の選択にいくつかの入力を許可されている場合、小 最後に、小企業所有者は望ましい結果の達成を始める質の円のための時間を許可しなければならない; 場合によっては、期待が満たされるまでに1年以上かかることがあります。
しかし、成功した品質サークルは、中小企業のための利点の多種多様を提供しています。 例えば、従業員のアイデアに対する経営陣の意識を高めるだけでなく、会社内の革新の必要性に対する従業員の意識を高めるのに役立ちます。 質の円はまたコミュニケーションを促進し、労働および管理両方間の責任を高めるのに役立つ。 意思決定への参加を通じて従業員の満足度を向上させるには、このような取り組みはまた、有資格の従業員を募集し、保持する中小企業の能力を向上さ さらに、多くの企業は、品質の円がさらにチームワークを見つけ、変化に対する従業員の抵抗を減らすことができます。 最後に、品質サークルは、コストを削減し、品質を向上させ、革新を促進することによって、中小企業の全体的な競争力を向上させることができます。