軍事における指導は、誰もが同意するが、ほとんど誰も同意しない概念の一つです。 多くの新進気鋭の指導者は、指揮官、上級指導者、および入隊した顧問から助言を得るが、影響力の強さは、一緒に奉仕された時間を超えて拡張したり、個人的な開発の分野を掘り下げたりすることはめったにない。
ここでは、ADRPからの軍の指導の定義です6-22:
- メンタリングは、メンターが経験の少ないリーダーに、プロと個人の成長を支援するためのアドバイスと助言を時間の経過とともに提供するときに行われます。
- 成長するリーダーはしばしば関係を開始し、メンターから助言を求める。 メンターは、その人の幸福と発展をチェックするためのイニシアチブを取ります。
- メンターシップは、個人的な開発（成熟度、対人スキル、コミュニケーションスキル）だけでなく、専門的な開発（技術、戦術、キャリアパスの知識）に影響を与えます。
- メンターシップは、軍が非常に有能な指導者のセットを維持するのに役立ちます。
- メンタリング関係の強さは、相互の信頼と尊敬に依存しています。 保護者は、評価、フィードバック、および指導を慎重に検討し、これらは成長が起こるために貴重になります。
私は、職業上の問題と個人的な問題の両方について助言を求めるために、通常の義務の相互作用の外に彼らに行くことができれば、誰かをメンターと この相互作用の数ヶ月と数年にわたって、”父と息子”のつながりが形成され、その利益は公式の役割を通じて可能だったものをはるかに超えています。
生涯にわたるメンタリング関係を発展させることの難しさは、個人が他の課題やコマンドに移ると、接続が意図的な努力になるということです。 （彼は毎日彼女を見て、彼らが議論する共通の問題を持っているとき、司令官は彼の副を指導するのは簡単です。）これは指導が公務および管理に後部席を取るところであり、そう少数のサービスメンバーが顧問の入力に耐えることをなぜ持っているか。
ジュニアリーダーはまた、通常、既に課税されている作業スケジュールに追加することを恐れて、指導関係をシニアリーダーに依頼することを躊躇しています。 シニアリーダーは若い世代に与えるために”余分な”時間を持っていないことを前提とするのは簡単です。 その結果、後輩サービスメンバーは質の指導を見送るだけでなく、年長のリーダーはほとんど指導関係の時間を作るために挑戦されない。
Endstate:メンターシップは衰退する。
A Comparison
このトピックについて議論することはたくさんありますが、メンターシップの概念に関する入門書として、今日は二つの記事をお勧めします。
ネイサン-フィニーによる”メンターシップは正しい”とBeyond The Objectiveに投稿され、軍はメンターシップのためのより多くの公的支持者を必要としていると主張しています。
軍がその教義に吐き出す指導の消毒バージョン（7-11ページ）、あるいはさらに悪いことに、人事技術者は”公式”プログラムにワープしても、指導は関係です。
そして、Fast Companyの”Why I’m Glad I Never Had A Mentor”は、メンターを持つことは実際に著者のビジネスの成功を阻害しただろうと主張しています。
私は伝統的なメンターを持っていませんでした。 私はメンターで成功している人を知っていますが、私は一人の知識と専門知識に自分自身を制限する必要があり、なぜ私は理解したことがありません。
両方を見て…そして、メンターシップに関するあなた自身の組織の開発…そして、以下にコメントを残してください。
リーダーへの質問
- メンターシップは、あなたのチームとの日々の交流の一部であると考えていますか？ または、選択したサービスメンバーと開発する別のレベルの接続がありますか？
- あなたのキャリアを振り返ってください。 あなたのための指導者を務めている人はいますか？ それはあなたのために有益だった場合、あなたは今、他の誰かのための入力のようなものを提供していますか？
- どのような方法で、あなたのコマンドのすべてのレベルで指導関係を増やすことができますか？
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