HRバリューチェーン-モデルは、人事プロセスからの利益が組織の目標の達成にどのように貢献するかを示しているため、組織 このモデルは、人事チームが会社の全体的な成長への貢献について経営陣を説得するのに役立ちます。 これは、HRの価値を示すだけでなく、分析のためのフレームワークを構成するだけでなく。
このガイドでは、HRバリュー-チェーン-モデル、それがどのように使用され、どのように実装されているか、それをよりよく理解するのに役立ついくつかの例と一緒に、HRバリュー-チェーン-モデルについて詳細に学ぶことを試みてみましょう。
HRバリューチェーンモデル–完全ガイド
HRバリューチェーンモデルは、HR部門がビジネス目標に価値をどのように追加するかを示す重要なツールです。 それはHRがほとんどの組織の価値を示すために戦うこと知られていた事実である。 一つの理由は、すべての組織が一意であるということです。 ある組織のために働くものは、別の組織のために働かないかもしれません。 もう一つの理由は、実用的な方法で価値を示すことが困難であるということです。 HRバリューチェーンモデルは、この問題を解決することを目的としています。
人事バリューチェーンは、人事活動や慣行に関連する成果が組織の目標にどのようにつながるかを示すプロセスです。 これは、部門が順番に組織の目標に貢献する人事成果をもたらすいくつかのプロセスと活動を持っていることを示しています。
- 人事活動&プロセス–人事活動の最も重要な例には、従業員関係、人材予測、トレーニング&開発、報酬、組織開発があります。 これらの活動は、雇用のコスト、学習予算、ポストあたりの候補者の数、雇用する時間、欠員の数などの効率指標の助けを借りて測定されます。 これらの指標は、人事活動がどのように効率的であるかを測定するのに最適ですが、品質の面で結果を表現しません。
- HRアウトカム–これらの活動は、Kpiとして測定されるHRアウトカムにつながります。 例のいくつかは賃借りの従業員の約束、転換、保持、個人およびチーム性能、欠勤率、質、等を含んでいる。 このような指標は、労働力がどのようにしているかについての有用な洞察を与えます。
- 組織の成果–人事の成果は十分ではなく、企業は最終的に組織の目標に影響を与えたいと考えています。 戦略的目標は、生産性、利益、顧客満足度、時価総額、顧客ロイヤルティなどの面で測定されます。 このような成果は、組織に価値を追加し、ビジネスを長期的に収益性の高いものにします。
HRバリューチェーンの行動–何を期待するか？
人事バリューチェーンモデルを実装するには、人とプロセスのチェーンを作成する必要があります。 これには、人事チームがビジネスに価値を追加するために行うことをリンクする分析が含まれます。 ここでは、実際にはHRバリューチェーンのいくつかのコンポーネントがあります。
- 人事イネーブラー–デザイン、マーケティング、予算編成などの適切な人事プロセスを容易にするビジネスにおける影響力のある人。
- 人事活動–採用、開発、計画、報酬など、人事に関わる仕事です。
- 人事成果–これらは、エンゲージメント、リテンション、コスト、パフォーマンス、人材モニタリングなどの指標の尺度です。
- 戦略的な焦点–それはメトリック測定だけでなく、人事の成果にフィード人事戦略の分析です。
- 主要業績評価指標–Kpiは、顧客重視Kpi、財務Kpi、プロセスKpiの三つの異なるタイプとして監視されています。 HRの結果は監視のプロセスに役立ち、データは結果に与えられる。
例として、人事プロセスとしてのトレーニングのための企業の予算を増やすことを検討してください。 それがよりよい労働力の性能で起因すれば、それはHRの結果である。 しかし性能の倍力が高められた販売をもたらすとき、HRの結果と組織の目的間の関係を証明する。
もう一つの例は、人事プロセスとしての従業員への公正な報酬です。 それはHRの結果であるよりよい保持で起因できます。 これは、順番に、組織の目的であるコスト削減につながることができます。 HRの練習、結果、および組織の目的間の肯定的な関係は構成のHRの価値の認識を結局もたらす。
HRバリューチェーンテンプレート
HRバリューチェーンテンプレートは、キャリア開発、リテンション、採用などの人事業務のさまざまな側面を含むさまざまなト また、HRバリューチェーンのさまざまなコンポーネントの分析を使用するのにも役立ちます。 これらのテンプレートは、HRチームがHRバリューチェーンモデルを実装するために必要なフレームワークの作成に費やされる不必要な手間、時間、およ
人気のあるHRバリューチェーンの例
HRバリューチェーンは、人事活動から始まり、組織全体の目標への影響を実証しようとする三段階 組織には、人事バリューチェーンモデルをどのように認識するかに基づいて、三つのレベルの人事チームがあります。 例の助けを借りてこれらを理解しようとしましょう。 社内での学習を改善するという目標を考えてみましょう。
レベル1組織は、より多くの学習&開発予算を従業員に割り当て、より良い訓練を受けた従業員がより多くのビジネスに利益をもたらすことがで レベル2の組織は、より多くの予算を割り当てるだけでなく、投資が報われるかどうかを確認することによってフォローアップします。 彼らは知識の保持を測定し、改善された従業員の性能で起因するかどうか調べるためにステップを踏む。 彼らが望ましい結果に注意しなければ、リターンを最大限に活用するために訓練プログラムを変更する。
レベル3の組織は、この状況を異なる方法で処理します。 それは会社がより有益になりたいと思ったと同時に予算が高められたことを理解する。 レベル2の組織が行った手順を実行し、Kpiがどのように影響を受けるかをテストします。 Kpiと予算の間に肯定的な関係があると、それは満足しています。
最終的な思考
人事バリューチェーンモデルは、人事が組織に提供する価値を明確にするための重要な実践を提供します。 人事モデルを実践することは必ずしも容易ではありませんが、適切に行われれば、従業員全体に利益をもたらし、職場での組織的な
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